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Analyse und Optimierung von Aufbau- und Ablaufstrukturen→ A 3.6, A 3.1.1, A 2.2

01. Welche Ansätze zur Optimierung von Aufbaustrukturen sind grundsätzlich geeignet?

Die Aufbau- und Ablaufstrukturen eines Unternehmens sind nicht Selbstzweck. Sie müssen so gestaltet werden, dass die Unternehmensziele (Umsatz, Gewinn, Marktanteile usw.) realisierbar sind. Es gibt in diesem Sinne keine ideale Organisation. Die zu einem bestimmten Zeitpunkt gewählte Struktur eines Unternehmens (z. B. bei der Gründung) soll einerseits hinreichend stabil sein, muss jedoch so viel Flexibilität beweisen, dass sie sich den internen und externen Veränderungen schrittweise anpasst.

Frühere Ansätze zur Effizienzverbesserung unterschieden grundsätzlich zwischen den Maßnahmen zur Verbesserung der Aufbauorganisation und denen der Ablauforganisation. Mittlerweile ist bekannt, dass diese isolierte Betrachtung zu Fehlern in der Analyse führt: Legt ein Unternehmen sich auf eine bestimmte Aufbauorganisation fest (z. B. Stab-Liniensystem), so bestimmt diese Entscheidung auch die Art und Weise der Abläufe im Unternehmen; es existieren – streng genommen – nur vertikale Informations- und Entscheidungsprozesse.

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Aus diesem Grunde muss eine Effizienzuntersuchung der Organisation immer ganzheitlich erfolgen, d. h. die Aufbau- und Ablaufstrukturen gleichermaßen berücksichtigen.

Beispiel

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Effizienzverbesserung der Aufbaustruktur:

  1. Verringerung der Hierarchien, z. B.:

    In einem Betrieb wird Gruppenarbeit eingeführt; die Gruppen sind teilweise autonom in der Gestaltung der Arbeitszuweisung, Materialversorgung usw. Es werden Teamsprecher eingerichtet. Die bisherige Funktion „Vorarbeiter“ entfällt. Die neu zusammengestellten Meisterbereiche berichten direkt an den Betriebsleiter. Die bisher zwischengeschaltete Funktion „Abteilungsleiter“ entfällt ebenfalls.

  2. Gestaltung von Weisungsbeziehungen, z. B.:

    Die neu geschaffenen Meisterbereiche erhalten einen erweiterten Kompetenzumfang:

    Materialflusssteuerung und Bestellungen, Zusammenarbeit mit der Arbeitsvorbereitung; die Funktion „Betriebsleiter“ konzentriert sich stärker auf Steuerungsaufgaben der Fertigung.

  3. Einrichtung einer Projektorganisation, z. B.:

    Bisher konnten im Rahmen der Linienorganisation notwendige Optimierungsprozesse in der Fertigung nicht bearbeitet werden; es wird daher ein Projektteam – befristet auf 14 Monate – gebildet, dass die Strukturen und Prozesse der „Fabrik 20..“ erarbeiten soll. Die Zusammensetzung des Teams ist interdisziplinär und hierarchiefrei (Facharbeiter, Meister, Assistent des Betriebsleiters, Betriebsrat, Einkauf usw.).

  4. Wechsel von der Verrichtungs- orientierung zur Objektorientierung, Verbesserung der Informationswege, z. B.:

    Bei einem bekannten deutschen Luftfahrtunternehmen wurde die Inspektion und Wartung eines Flugzeuges bisher von Wartungsgruppen durchgeführt, die jeweils auf bestimmte Verrichtungen spezialisiert waren: Überprüfen der Bordelektrik, der Bordmechanik und der Kabinen. Diese organisatorischen Regelung war mit Nachteilen verbunden: Abstimmungsprobleme, Schwierigkeiten in der Kompetenzabgrenzung, Verantwortungsdiffusion usw. Nach längeren Überlegungen entschied die Geschäftsleitung, die Wartungsgruppen interdisziplinär zusammenzustellen: Jede Wartungsgruppe wird von einem Meister geleitet; sie erhält einen Fachspezialisten (interne Bezeichnung: Vormann) und setzt sich zusammen aus: 8 Fluggerätemechanikern, 5 Fluggerätelektrikern, 5 Kabinenmechanikern.

    Eine Wartungsgruppe ist innerhalb der Schicht komplett für die Wartung und Inspektion eines Flugzeugs (Objekt; Gruppenverantwortung) zuständig. Damit wurde ein Wechsel von der Verrichtungs- zur Objektorientierung vollzogen. Die Umorganisation hat sich bewährt: Klare Verantwortung der Gruppe für das gesamte Objekt, keine Reibungsverluste, verbesserte Abstimmung und Kommunikation bezogen auf die notwendigen Arbeiten an einem Objekt.

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  5. Neugestaltung von Weisungsbeziehungen, z. B.:

    In einem Metallbauunternehmen musste jede Materialentnahme vom Meister auf dem Materialentnahmeschein gegengezeichnet werden. Dies führte mitunter zu Störungen und verzögerte den Arbeitsablauf. Im Rahmen der Einführung eines Gruppenarbeitskonzepts erhielten die Teamsprecher aller Gruppen die Befugnis, die Materialbeschaffung und -entnahme eigenverantwortlich durchzuführen.

  6. Überprüfung und Abgrenzung von Aufgaben und Befugnissen laut Arbeitsplatzbeschreibung, z. B.:

    In einem Metallbauunternehmen wurde die Instandhaltung bisher von einer „Zentralen Instandhaltungswerkstatt“ durchgeführt. Im Rahmen einer Neuorganisation wurden einfache Wartungsarbeiten den Facharbeitern in der Fertigung übertragen; für Inspektions- und Reparaturarbeiten war weiterhin die Zentrale Instandhaltungswerkstatt zuständig. In der Folgezeit kam es zwischen den Facharbeitern der Fertigung und den Instandhaltungsmitarbeitern zu einem Kompetenzkonflikt und bei einigen Maschinenstillständen zu gegenseitigen Schuldzuweisungen. In einem gemeinsamen Workshop wurden die Vorgänge analysiert, klare Kompetenzabgrenzungen vorgenommen und in den jeweiligen Arbeitsplatzbeschreibungen dokumentiert.

  7. Auftragsspezifische Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Stellen, Neugestaltung von Weisungs- und Kommunikationsbeziehungen, z. B. (verkürzte Darstellung): In einem Unternehmen des Textilmaschinenbaus erfolgt die Akquisition von Aufträgen über international operierende Vertriebsingenieure (VI). Nach Abschluss eines Auftrages werden kundenspezifische Erfordernisse und besondere, technische Feinjustierungen der Maschine von der Gruppe der Textilingenieure (TI) bearbeitet und an die Arbeitsvorbereitung (AV) weitergegeben. Nach Auslieferung der Maschine erfolgt die Montage der Baugruppen und die Inbetriebnahme beim Kunden durch die Montagetechniker (MT; speziell ausgebildete Facharbeiter Mechanik/Elektronik/Elektrik; Hinweis: Eine Standardtextilmaschine hat Längenabmessungen zwischen 25 bis 40 m.

    Zwischen den Stellen, die an der Ausführung eines Kundenauftrags beteiligt waren (insbesondere: VI, AV, TI, MT) war die Zusammenarbeit nicht effizient: Die VIs waren hochdotiert und hatten „Standesdünkel“; die TIs „fühlten sich geringwertiger“ und waren der Auffassung, dass ihr textiltechnisches Know-how nicht genügend beachtet und gewürdigt wurde; die MTs meinten: „Wir müssen beim Kunden laufend improvisieren, nur weil die Herren da oben nicht sorgfältig geplant haben und nicht genügend Detailwissen haben.“

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    Nach mehreren Arbeitstagungen, in denen Vertreter aller Funktionsfelder beteiligt waren, wurde folgende Entscheidung getroffen:

    Die Montagetechniker (MT) werden zukünftig aus der Fertigung „herausgelöst“ und einer neu gebildeten Stelle „Auftragsprojektmanagement VFT“ unterstellt (V = Vertrieb, F = Fertigung, T = Textiltechnologie); die Stelle VFT berichtet an den GF Vertrieb.

    Die Textiltechnologen (TI) – bisher Stabsstelle beim Geschäftsführer Vertrieb werden ebenfalls VFT neu unterstellt. Die disziplinarische Unterstellung der Vertriebsingenieure (VI) verbleibt beim Geschäftsführer Vertrieb; die Stelle VFT ist jedoch den VIs in bestimmten Fragen fachlich weisungsberechtigt.

    Je Kundenauftrag werden zeitlich befristete Teams aus VI, AV, TI und MT gebildet. Die fachliche Weisungsberechtigung liegt bei VFT. Nach einer gewissen Anlaufzeit hat sich dieses Konzept bewährt: Im Vordergrund stehen nicht mehr „Abteilungsegoismen“, sondern die Erfüllung des Kundenauftrags – termingerecht und mit der vereinbarten Qualität. Durch die Teambildung gelingt eine Vernetzung der auftragsrelevanten Funktionsfelder Gruppe für das gesamte Objekt, keine Reibungsverluste, verbesserte Abstimmung und Kommunikation bezogen auf die notwendigen Arbeiten an einem Objekt.

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    Hinweis

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    Es wird empfohlen, in Einzelarbeit oder im Lehrgang die konkrete Aufbaustruktur des eigenen Betriebes zu visualisieren und die Effizienz der Aufbauorganisation zu diskutieren bzw. Ansätze zur Verbesserung zu entwickeln.

02. Welche Ansätze zur Optimierung von Ablaufstrukturen (Prozessen) sind grundsätzlich geeignet?

Die Ablauforganisation ist der dynamische Teil der Struktur eines Unternehmens. Der Begriff wird zunehmend durch die Bezeichnung Prozessorganisation ersetzt.

Ein Prozess ist

  1. eine strukturierte Abfolge von Ereignissen zwischen einer Ausgangssituation und einer Ergebnissituation (allgemeine Definition),

  2. ein bestimmter Ablauf/ein bestimmtes Verfahren mit gesetzmäßigem Geschehen (sehr allgemeine Definition),

  3. das effiziente Zusammenwirken der Produktionsfaktoren zur Herstellung einer bestimmten Leistung/eines bestimmten Produktes (Definition im Sinne der Fertigungstheorie).

Im Sinne der Prozessorganisation (auch: Ablauforganisation) werden unterschiedliche Prozessarten unterschieden; die Begriffe sind in der Literatur nicht immer einheitlich. Die nachfolgende Übersicht enthält einen Überblick über die Prozessarten, die bei der Behandlung dieses Stoffgebietes relevant sind:

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Ablaufstrukturen können dadurch optimiert werden, indem man die zu untersuchenden Prozesse definiert und dann analysiert unter den Aspekten: Zeitaufwand, Kosten, Effizienz, Wirtschaftlichkeit und Zielbeitrag.

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Die Forderung des Rahmenplanes „Der Teilnehmer soll die Ablaufstrukturen von informationellen und materiellen Prozessen kennen“ erscheint zu komplex und ist vom Teilnehmer kaum zu leisten; dazu ist die Zahl der an der Fertigung beteiligten Kern- und Supportprozesse zu umfangreich.

Im Folgenden werden wir beispielhaft einige Haupt- und Teilprozesse der industriellen Leistungserstellung betrachten und kommentieren:

  1. Geschäftsprozess:

    Beim Geschäftsprozess (auch: Unternehmensprozess) wird das gesamte Unternehmen betrachtet: Der Prozess der industriellen Leistungserstellung lässt sich beispielsweise in die Phasen „Beschaffung“ → „Produktion“ → „Absatz“ bzw. „Input“ → „Transformation“ (auch: Throughput) → „Output“ einteilen und schematisch folgendermaßen darstellen:

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  2. Bereichsprozesse:

    Bereichsprozesse sind Teilprozesse innerhalb des Geschäftsprozesses und betrachten die Abläufe in größeren Organisationseinheiten (z. B. Ressorts, Hauptabteilungen). Dabei dienen Kernprozesse der unmittelbaren Leistungserstellung (z. B. Fertigungsprozess, Montageprozess), während Supportprozesse mittelbar wirken und die Kernprozesse unterstützen.

    Neben der Darstellung von materiellen Prozessen (Ablauf und Veränderung der Stoffe/Produkte) interessiert bei stärkerer Mikrobetrachtung auch der Ablauf/die Vernetzung der Informationsprozesse (auch: immaterielle/informationelle Prozesse). Materielle und informationelle Prozesse können parallel (z. B. Beipackzettel) oder nacheinander sowie auf gemeinsamen oder getrennten Wegen verlaufen (z. B. Bearbeitungsprozess einer Baugruppe → materieller Prozess; DV-gestützte Betriebsdatenerfassung → informationeller Prozess).

    Die Darstellung der Struktur derartiger Prozesse ist unterschiedlich, je nachdem, welcher Gesichtspunkt besonders hervorgehoben werden soll und welches Instrument/welche Technik der Darstellung gewählt wird (z. B. Flussdiagramm, Arbeitsablaufdiagramm, Struktogramm).

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    Es kann daher keine „einzig richtige visuelle Darstellungsform“ einer bestimmten Prozessstruktur geben.

    Die folgende Darstellung zeigt vereinfacht den Prozess der industriellen Fertigung eines Produkts im Übergang zum Logistikprozess (Auslieferung) sowie die angrenzenden Bereichsprozesse; dabei wird der Fall einer Einzelfertigung unterstellt:

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  3. Informationsprozesse:

    Das nachfolgende Schaubild zeigt einen komplexen Informationsprozess am Beispiel der statistischen Prozesskontrolle:

    Bei der statistischen Prozesskontrolle (SPC = Statistical Process Controll) wird nicht das Ergebnis des Fertigungsprozesses geprüft, sondern präventiv werden während der Fertigung laufend Qualitätsdaten gesammelt (z. B. mithilfe von: Sensoren, Messeinrichtungen, Betriebsdatenerfassung). Damit sollen Störungen frühzeitig und automatisch erkannt und abgestellt werden.

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  4. Gruppenprozesse:

    Beispiel einer Ablaufstruktur bei der Fertigung eines Werkstücks in Form von Gruppenarbeit:

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  5. Einzelarbeitsprozesse:

    Das folgende Beispiel zeigt verkürzt den Arbeitsprozess beim Fräsen eines Anlasserritzels unter Einsatz eines Halbautomaten:

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Analog lassen sich weitere Kern- und Supportprozesse bzw. Haupt- und Teilprozesse des Fertigungsbereichsprozesses unter materiellen oder informationellen Gesichtspunkten betrachten.

Hinweis

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Es wird empfohlen, in Einzelarbeit oder im Lehrgang konkrete Ablaufstrukturen des eigenen Betriebes zu visualisieren und die Effizienz der Prozesse zu diskutieren bzw. Ansätze zur Verbesserung zu entwickeln.

03. Nach welchen Gesichtspunkten sind Handlungsvorgänge zu analysieren bzw. Arbeitsprozesse zu gestalten?

Handlungsvorgänge bzw. Arbeitsprozesse müssen wirtschaftlich gestaltet sein; Ziel ist es, Dauer und Kosten eines Vorgangs zu minmieren – bei hoher Qualität und ergonomischer Anordnung. Bei der Analyse von Handlungsvorgängen bzw. Arbeitsprozessen werden die Ablaufstrukturen zerlegt und u. a. nach folgenden Gesichtspunkten bewertet:

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04. Welche Aspekte werden bei der Analyse von Arbeitsinhalten betrachtet?

Bei der Analyse und Optimierung von Arbeitsinhalten werden folgende Aspekte betrachtet:

  • Artteilung, Mengenteilung

  • Grad der Spezialisierung

  • Delegationsumfang: Eigen-/Fremdbestimmung, Eigen-/Fremdverantwortung

  • Motivation der Mitarbeiter.

05. Welche Aspekte werden bei der Analyse von Zeiten für Arbeitsvorgänge betrachtet?

Bei der Analyse und Optimierung der Zeiten für Arbeitsvorgänge bedient man sich der Ablaufarten nach REFA.

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Ablaufarten sind Ereignisse, die beim Zusammenwirken von Mensch, Betriebsmittel und Arbeitsgegenstand auftreten können.

Zeitarten sind Zeiten für bestimmte, gekennzeichnete Ablaufabschnitte (Rüst-, Ausführungszeit).

Man unterscheidet Ablaufarten bezogen auf den Menschen, das Betriebsmittel und den Arbeitsgegenstand:

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06. Welches Ziel hat die raumorientierte Ablaufplanung?

Die raumorientierte Ablaufplanung (auch: Layoutplanung) hat das Ziel,

  • einen möglichst geradlinigen Ablauf der Arbeiten zu gewährleisten

  • die Entfernungen zwischen sachlich zusammenhängenden Arbeitsplätzen zu minimieren und

  • die Transportzeiten und -kosten gering zu halten.

Beispiel

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Die Abbildung zeigt den Arbeitsfolgenprozess in einer Werkstatt (System „alt“). Stellt man bei der Analyse der Raumordnung fest, dass sich Flusslinien überkreuzen, hin und her bewegen oder rückläufig sind, so sollten diese Vorgänge detaillierter untersucht werden. Bild 2 (System „neu“) zeigt eine Optimierung der Maschinenanordnung.

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07. Welche Prinzipien werden bei der Analyse und Optimierung der Arbeitszuordnung „Mensch – Betriebsmittel – Arbeitsgegenstand“ angewendet?

Zur Analyse und Optimierung der Arbeitszuordnung (auch: Koordination) greift man zurück auf die Gliederung der Arbeitssysteme (Kombination von Mensch, Betriebsmittel und Arbeitsgegenstand bzw. Einzel- und Gruppenarbeit):

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