Kursangebot | Personalführung | Prozess- und Ergebniskontrolle

Personalführung

Prozess- und Ergebniskontrolle

 

01. Welche Handlungsspielräume kann der Vorgesetzte seinen Mitarbeitern bei der Delegation einräumen?

Den Umfang der Delegation kann der Vorgesetzte unterschiedlich gestalten: Betrachtet man die „Elemente der Delegation“ (vgl. oben), so ergeben sich für den Meister folgende Möglichkeiten, den Umfang der Delegation enger oder weit zu fassen; dementsprechend geringer oder umfangreicher sind die sich daraus ergebenden Handlungsspielräume für die Mitarbeiter:

1.Der Vorgesetzte kann das Ziel  
 ► vorgeben:→einseitige Festlegung:
   Zielvorgabe, Arbeitsanweisung
 ► vereinbaren:→Zielfestlegung im Dialog:
   Zielvereinbarung (MbO)
2.Er kann den Umfang und die Art der→Art + Umfang der Aufgabe:
 delegierten Aufgabe unterschiedlich gestalten: leicht/schwer bzw. klein/groß
3.Er kann den Umfang der Kompetenzen→Kompetenzumfang:
 weit fassen oder begrenzen: gering/umfassend
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Welchen Handlungsspielraum der Vorgesetzte dem Mitarbeiter einräumt, muss im Einzelfall entschieden werden und hängt ab

  • von der Erfahrung, der Fähigkeit und der Bereitschaft des Mitarbeiters und

  • von der betrieblichen Situation und der Bedeutung der Aufgabe (wichtig/weniger wichtig; dringlich/weniger dringlich; Folgen bei fehlerhafter Ausführung).

 

02. Wie kann der Vorgesetzte die Delegation in Stufen durchführen und dabei den Entwicklungsstand des Mitarbeiters berücksichtigen?

Die Übertragung von Aufgaben und Kompetenzen muss sich nicht nach dem Prinzip „entweder ganz oder gar nicht“ vollziehen. Der Vorgesetzte kann die Delegation stufenweise, in einzelnen Schritten durchführen:

  1. Der Mitarbeiter schaut dem Vorgesetzten bei der Erledigung einer Aufgabe „über die Schulter“.

  2. Der Mitarbeiter erläutert den Vorgang, führt ihn aber noch nicht selbst aus.

  3. Der Mitarbeiter erledigt Teilvorgänge selbst; der Vorgesetzte schaut zu und korrigiert.

  4. Der Mitarbeiter führt die Aufgabe selbstständig aus; Entscheidungen von größerer Tragweite werden vom Vorgesetzten noch bestätigt.

  5. Der Mitarbeiter arbeitet und entscheidet zunehmend selbstständig; der Vorgesetzte beschränkt sich auf Stichprobenkontrollen.

Die schrittweise Erweiterung des Delegationsumfangs bezeichnet man auch als Stufenmodell der Delegation:

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03. Welche Grundsätze müssen bei der Delegation eingehalten werden (Zusammenfassung)?

  1. Ziel, Aufgabe und Kompetenz müssen sich entsprechen!

    (vgl. oben; → Äquivalenzprinzip der Delegation)

  2. Der Vorgesetzte muss die Voraussetzungen schaffen:

    • bei sich selbst:

      Bereitschaft zur Delegation (sich von Aufgaben trennen), Vertrauen in die Leistung des Mitarbeiters, keine Furcht Autorität zu verlieren

    • beim Mitarbeiter:

      das Wollen (Motivation) und das Können (Beherrschen der Arbeit)

    • beim Betrieb:

      Organisatorische Voraussetzungen:

      • Werkzeuge, Hilfsmittel, Ressourcen, Informationen

      • abgegrenztes Aufgabengebiet

      • ggf. Stellenbeschreibung ändern

      • Information im Betrieb, dass der Mitarbeiter für diese Aufgabe zuständig ist.

  3. Keine Rückdelegation zulassen!

  4. Analyse, welche Aufgaben delegiert werden können und welche nicht!

    Führungsaufgaben können i. d. R. nicht delegiert werden.

  5. Hintergrund der Aufgabenstellung erklären!

    z. B. Bedeutung, Abläufe u. Ä.

  6. Formen der Kontrolle festlegen/vereinbaren (z. B. Zwischenkontrollen)!

    Jede Aufgabe, die delegiert wurde, muss auch kontrolliert werden!

  7. Genaue Arbeitsanweisungen geben!

  8. Die richtige Fehlerkultur praktizieren:

    • Fehler können vorkommen!

    • Aus Fehlern lernt man!

    • Einmal gemachte Fehler sind zu vermeiden!

 

04. Welche Formen der Ergebniskontrolle sind im Fertigungsprozess geeignet?

  • Aufbereitung und Visualisierung von Messergebnissen

  • Checklisten

  • Auswertung und Aufbereitung von Fehleranalysen

  • Einrichtung geeigneter Warnsystemen (z. B. optische) bei häufigen Fehlern.