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Moderation von Arbeits- und Projektgruppen→ A 4.6.6

01. Was versteht man unter „Moderation“?

Moderation kommt aus dem Lateinischen (= moderatio) und bedeutet, das „rechte Maß finden, Harmonie herstellen“. Im betrieblichen Alltag bezeichnet man damit eine Technik, die hilft,

  • Einzelgespräche,

  • Besprechungen und

  • Gruppenarbeiten (Lern- und Arbeitsgruppen)

so zu steuern, dass das Ziel erreicht wird.

02. Welche Aufgaben hat der Moderator?

Das Problem bei der Moderation liegt darin, dass die traditionellen Strukturen der Gruppenführung noch nachhaltig wirksam sind. Die Mitarbeiter sind es gewohnt, Anweisungen zu erhalten; die Vorgesetzten verstehen sich in der Regel als Leiter einer Gruppe mit hierarchischer Kompetenz und Anweisungsbefugnissen.

Bei der Moderation von Gruppengesprächen müssen diese traditionellen Rollen abgelegt werden:

Der Vorgesetzte als Moderator einer Besprechung steuert mit Methodenkompetenz den Prozess der Problemlösung in der Gruppe und nicht den Inhalt! Der Moderator ist der erste Diener der Gruppe!

Der Meister als Moderator ist keinOberlehrer“, der alles besser weiß, sondern er ist primus inter pares (Erster unter Gleichen). Er beherrscht das „Wie“ der Kommunikation und kann Methoden der Problemlösung und der Visualisierung von Gesprächsergebnissen anwenden. In fachlicher Hinsicht muss er nicht alle Details beherrschen, sondern einen Überblick über Gesamtzusammenhänge haben.

Eine der schwierigsten Aufgaben für den Moderator ist die Fähigkeit zu erlangen, seine eigenen Vorstellungen zur Problemlösung denen der Gruppe unterzuordnen, sich selbst zurückzunehmen und ein erforderliches Maß an Neutralität aufzubringen. Dies verlangt ein Umdenken im Rollenverständnis des Meisters.

Der Moderator hat somit folgende Aufgaben:

  1. Er steuert den Prozess und sorgt für eine Balance zwischen Individuum, Gruppe und Thema!

    Ablauf der Besprechung, Kommunikation innerhalb der Gruppe, roter Faden der Problembearbeitung, Anregungen, Zusammenfassen, kein Abschweifen vom Thema, verschafft allen Gruppenmitgliedern Gehör.

  2. Er bestimmt das Ziel und den Einsatz der Methodik und der Techniken! Die Gruppe bestimmt vorrangig die Inhalte und Lösungsansätze.

  3. Er sorgt dafür, dass Spannungen und Konflikte thematisiert werden! Sachliche Behandlung.

  4. Er spielt sich nicht (inhaltlich) in den Vordergrund!

    Zuhören, ausreden lassen, kein Besserwisser, Geduld haben.

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03. Wie ist die Moderation vorzubereiten?

  1. Inhaltliche Vorbereitung, z. B.:

    • Hat der Moderator sich einen Überblick über das Thema verschafft?

    • Sind Schlüsselfragen/Strategiefragen vorbereitet?

    • Wer muss eingeladen werden, damit alle erforderlichen Kompetenzen abgedeckt sind?

    • Sind die Teilnehmer ausreichend über das Thema informiert – z. B. anhand von Unterlagen? Präzise Formulierung des Besprechungsziels?

    • Sollen die Teilnehmer Materialien zur Sitzung mitbringen?

  2. Methodische Vorbereitung, z. B.:

    • Welche Methoden können/müssen eingesetzt werden?

    • Beherrscht der Moderator die Methoden?

    • Welche Instruktionen muss er der Gruppe geben, damit die Methoden verstanden werden?

  3. Organisatorische Vorbereitung, z. B.:

    • Raum:

      ausreichende Größe, ohne Störungen, Lichtverhältnisse, geeignete Sitzordnung usw.

      ggf. Unterbringung von Teilnehmern/Gästen im Hotel o. Ä.

    • Zeit:

      Planung der Rüstzeiten und der Durchführungszeiten; Zeiten je Besprechungs- und Arbeitsphase usw.

      Rechtzeitige Einladung der Teilnehmer?

    • Technik:

      Bereitstellung der Technik und Hilfsmittel; vollständig und funktionsfähig?

    • Pausen:

      Kaffeepausen; Mahlzeiten; Getränke im Raum?

  4. Persönliche Vorbereitung, z. B.:

    • Ausreichend Schlaf am Vortag!

    • Kein Alkohol!

    • Rechtzeitig vor Sitzungsbeginn erscheinen!

      (Pufferzeit, falls noch Änderungen oder Komplikationen auftreten; sich mit den Räumlichkeiten vertraut machen)

    • Sich positiv einstimmen: Auf das Thema und die Teilnehmer freuen und sich den persönlichen Nutzen verdeutlichen!

    • Lernen, mit dem Lampenfieber fertig zu werden!

      (Entspannung, Atmung, Ablenken, sich einen Fehler erlauben u. Ä.)

04. Welche Punkte sind bei Durchführung und Beendigung der Moderation zu beachten?

Durchführung, z. B.:

  • die Diskussion der Teilnehmer ausgewogen (neutral) lenken

  • Fragen stellen

  • die eigene Meinung zurückhalten

  • Ergebnisse visualisieren

  • Ziel der Sitzung und Zeitrahmen beachten.

Beendigung, z. B.:

  • Protokoll anfertigen (lassen) und verteilen

  • Aufgabenerledigung überwachen

  • zuständige Stellen informieren.

05. Wann empfiehlt sich die Moderation zu zweit?

Die Steuerung von Kleingruppen bei einfach strukturierten Problemen lässt sich von einem geübten Moderator allein bewältigen.

Insbesondere bei Großgruppen und/oder komplexen Themen bietet die Moderation zu zweit (auch: geteilte Moderation, Teammoderation) Vorteile, da die Vielzahl der Wahrnehmungs- und Steuerungsprozesse eine Person überfordern kann.

Vorteile der Teammoderation:

  • Arbeitsteilung, z. B.:

    • Ein Moderator steuert den Gruppenprozess, der andere visualisiert.

    • Ein Moderator leitet die Diskussion in der Gruppe, der andere bereitet die nächste-Moderationsphase vor (z. B. Kartenabfrage, Kleingruppenarbeit, Auswertung)

  • Stimulanz, z. B.:

    Die Gruppe erlebt zwei Personen mit ihren unterschiedlichen Erfahrungen und Verhaltensweisen: Fach- und Methodenkenntnisse, Persönlichkeit, Sprache, Einsatz von Techniken u. Ä.

    Dies schafft zusätzliche Aufmerksamkeit und regt zur Mitarbeit an. Man kennt diese Erfahrung aus dem „Lehren zu zweit“ (Team-Teaching).

  • Unterstützung, Hilfe, Coaching, z. B.:

    Die Steuerung der Gruppenprozesse verlangt vom Leiter permanent eine präzise Wahrnehmung der Vorgänge bei hoher Konzentration. Dies führt zu einer psychischen Ermüdung mit der Gefahr, den roten Faden zu verlieren. Beide Moderatoren können sich hier wechselseitig unterstützen bzw. dem anderen Hilfestellung leisten.

    Gruppensteuerung im Team bietet einem weniger erfahrenen Moderator die Möglichkeit, von dem anderen zu lernen. Im Anschluss an die Veranstaltung können beide gemeinsam über den Prozessablauf reflektieren und Verbesserungsansätze besprechen (Coaching-Ansatz).

Voraussetzung für die Moderation zu zweit ist, dass sich beide Personen gut kennen und den Ablauf gemeinsam vorbereitet haben. Die unterschiedlichen Arbeitsbeiträge müssen im Grundsatz abgesprochen sein. Die Chemie zwischen beiden muss stimmen; sie müssen den anderen in seiner persönlichen Eigenart respektieren. Falsches Konkurrenzdenken kann schnell zum Misserfolg der Moderation zu zweit führen.

06. Was bezeichnet man als „Entscheidungsfähigkeit“?

  • Als Entscheidung bezeichnet man die Wahl einer Handlung aus einer Menge von Alternativen.

    Beispiel

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    Für die Besetzung einer freiwerdenden Stelle in der Fertigung I stehen zur Wahl:

    1. Versetzung eines Mitarbeiters aus der Fertigung II

    2. Besetzung der Stellung von außen

    3. Übernahme eines Auszubildenden im Anschluss an die Ausbildung

    Aufgrund bestimmter Merkmale (Maßstab!) entscheidet man sich für die Alternative 3.

  • Der Entscheidungsprozess erfolgt in fünf Phasen:

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  • Mit Entscheidungsfähigkeit der Gruppe ist also die Befähigung (das Können) gemeint, den Entscheidungsprozess methodisch zu beherrschen und zu sachlich zutreffenden Entscheidungen zu gelangen.

07. Wie kann der Moderator die Entscheidungsfähigkeit von Gruppen analysieren und beurteilen?

Entscheidungsprozesse in der Gruppe können mit Defiziten behaftet sein, z. B.:

  • der Zeitaufwand ist unangemessen hoch

  • es beteiligen sich nur wenige Mitglieder

  • die Suche nach Alternativen fällt schwer

  • das Problem wird nicht hinreichend erkannt

  • es werden nicht alle für die Entscheidung relevanten Faktoren berücksichtigt.

Im Ergebnis ist die Quantität und/oder Qualität der Entscheidung mit Mängeln behaftet. Der Moderator muss derartige Schwächen in der Entscheidungsfähigkeit der Gruppe erkennen und Maßnahmen zur Verbesserung einleiten.

Die Entscheidungsfähigkeit der Gruppe hängt von einer Vielzahl von Variablen (auch: Einflussfaktoren) ab; sie stehen zum Teil in wechselseitigen Abhängigkeit. Die nachfolgende Aufstellung beschreibt einige dieser Variablen und gibt dem Meister entsprechende Handlungsempfehlungen:

Beispiel

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Variablen für die Entscheidungsfähigkeit der Gruppe

  1. Variablen der Persönlichkeit

    1.1

    Bei den Gruppenmitgliedern:

    Der Gruppe oder einzelnen Mitgliedern fehlt aufgrund der Persönlichkeit und/oder mangelnder Erfahrung der Reifegrad, im Team zu arbeiten, z. B. unangemessenes Dominanzstreben, Respektieren der Meinung anderer usw.

    → Handlungsempfehlung, z. B.:

    Bewusstmachen der negativen Verhaltensmuster; Vorzüge wirksamen Verhaltens zeigen und trainieren; Vereinbarung von Regeln der Zusammenarbeit.

    Die Gruppe entscheidet sich häufig nicht für die „beste“, sondern für die „einfachste“ Lösung.

    → Handlungsempfehlung, z. B.:

    Risikobereitschaft der Gruppe trainieren; Konsequenzen „einfacher“ Lösungen aufzeigen; Rückhalt für „unbequeme“ Entscheidungen in der Organisation suchen (beim Vorgesetzten, in der Geschäftsleitung).

    1.2

    Beim Moderator:

    Unwirksame Verhaltensmuster des Moderators dominieren die Meinung der Mitglieder; die Beteiligung an der Entscheidungsfindung wird eingeschränkt.

    → Handlungsempfehlung, z. B.:

    Erkennen des eigenen Verhaltens; Ziele der Verhaltensänderung erarbeiten; ggf. Coaching durch einen erfahrenen Moderator (z. B. den eigenen Vorgesetzten).

  2. Variablen der Kommunikation, z. B.:

    Die Gruppenmitglieder zeigen keine Rededisziplin, haben nicht gelernt zuzuhören, die Argumente der anderen werden nicht einbezogen, die Beteiligung ist nicht ausgewogen u. Ä.

    → Handlungsempfehlung, z. B.:

    Schwachstellen in der Kommunikation bewusst machen; wirksame Kommunikation in der Gruppe trainieren; Spielregeln der Kommunikation erarbeiten und beachten.

  3. Variablen der Techniken, z. B.:

    Die Gruppe beherrscht Techniken der Ideenfindung nicht ausreichend; die Suche nach Alternativen fällt schwer, dauert unangemessen lang, die Lösungsalternativen sind dem Problem nicht angemessen.

    Die Gruppe kann sich über geeignete Maßstäbe bei der Bewertung von Alternativen nicht verständigen und beherrscht Techniken der Entscheidungsfindung nicht ausreichend.

    → Handlungsempfehlung, z. B.:

    Erläutern und Trainieren der notwendigen Techniken.

  4. Variablen der Organisation, z. B.:

    Entscheidungen kommen unter (echtem oder vermeintlichem) Zeitdruck zu Stande. Die Mitglieder der Gruppe oder die Organisation erkennen nicht den Zeitbedarf bei komplexen Problemen.

    Das Unternehmen verlangt „schnelle Lösungen“. Die Arbeits- und Rahmenbedingungen beeinträchtigen die Suche nach angemessenen Alternativen (Krisenstimmung, Unruhe/Unsicherheit im Unternehmen aufgrund genereller Veränderungen u. Ä.).

    → Handlungsempfehlung, z. B.:

    Der Vorgesetzte/der Moderator muss die notwendigen Umfeldbedingungen für die Gruppenarbeit absichern: Gespräche mit dem Management, Ergebnisse und Nutzen dokumentieren und informieren; Bedeutung aufzeigen u. Ä.

  5. Variablen der Wertekultur, z. B.:

    Das Management schenkt den Ergebnissen der Gruppenarbeit wenig Beachtung und setzt Ergebnisse nicht oder nur zögerlich um.

    Einige Mitglieder erscheinen nicht oder mit Verspätung zu den Teamsitzungen; übernommene Aufgaben aus den Gruppengesprächen werden nicht erledigt.

    → Handlungsempfehlung, z. B.:

    Bedeutung der Ergebnisse aufzeigen (vgl. oben, 4. Variablen der Organisation). Den Mitgliedern die Notwendigkeit einer konstruktiven Teilnahmeethik verdeutlichen; Konsequenzen erläutern für andere: Warten, Verärgerung, ungenutzte Zeit u. Ä. Regeln vereinbaren und auf deren Einhaltung drängen.

    Die Abbildung zeigt die Variablen (Einflussgrößen) der Entscheidungsfähigkeit von Gruppen im Überblick:

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08. Was ist Kreativität?

Als Kreativität bezeichnet man die Fähigkeit eines Menschen, neue Problemlösungen hervor zu bringen. Voraussetzung dafür ist die Fähigkeit/Bereitschaft, von alten Denkweisen abzurücken und zwischen bestehenden Erkenntnissen neue Verbindungen herzustellen. Man unterscheidet u. a. zwei Arten der Kreativität:

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Beispiel

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Assoziative Kreativität:

Der Mitarbeiter verbessert den Ablauf bei der Motormontage und stützt sich dabei auf seine bisherige Erfahrung und betriebliche Erkenntnisse.

Originäre Kreativität:

Der Mitarbeiter einer Druckerei entwickelt ein völlig neues Verfahren, um bei der Bearbeitung und dem Transport von Papierbögen die elektromagnetische Aufladung des Papiers zu verringern.

09. Welche Kreativitätstechniken und Methoden der Ideenfindung lassen sich in der Praxis einsetzen?
→ A 3.2.2/4.5.8

Dazu ausgewählte Beispiele (die Aufzählung kann nicht erschöpfend sein):

Bezeichnung:Kurzbeschreibung:Anwendung:
Brainstorming„Gedankensturm“: Ideen werden gesammelt und visualisiert; die Phase der Bewertung erfolgt später:Kleingruppe: 5 – 12
Brainwriting auch:
Pinnwandtechnik
analog zum Brainstorming; die Ideen werden auf Karten notiert, gesammelt, dann bewertet usw.Kleingruppe: 5 – 12
SynektikDurch geeignete Fragestellungen werden Analogien gebildet. Durch Verfremdung des Problems will man zu neuen Lösungsansätzen kommen.
Beispiel: „Wie würde ich mich als Kolben in einem Dieselmotor fühlen?“
Kleingruppe: 5 – 12; auch Einzelarbeit
BionikIst die Übertragung von Gesetzen aus der Natur auf Problemlösungen. Beispiel: „Echo-Schall-System der Fledermaus ⇒ Entwicklung des Radarsystems“. 
Morphologischer KastenDie Hauptfelder eines Problems werden in einer Matrix mit x Spalten und y Zeilen dargestellt. Zum Beispiel erhält man bei einer „4 × 4-Matrix“ 16 grundsätzliche Lösungsfelder.Kleingruppe; auch Einzelarbeit
AssoziierenEinem Vorgang/einem Begriff werden einzeln oder in Gruppenarbeit weitere Vorgänge/Begriffe zugeordnet; z. B.: „Lampe“: Licht, Schirm, Strom, Birne, Schalter, Fuß, Hitze.Kleingruppe; auch Einzelarbeit
Methode 6356 Personen entwickeln 3 Lösungsvorschläge; jeder hat pro Lösungsvorschlag 5 Minuten Zeit.Kleingruppe; einfache Handhabung
CNB-MethodeEs wird ein gemeinsames Notizbuch angelegt (Collective Notebook): In einer Expertengruppe erhält jeder ein CNB und trägt einzeln, über einen Monat lang seine Ideen ein. Der Moderator fasst alle Ideen aller CNBs zusammen. Danach erfolgt eine gemeinsame Arbeitssitzung.Einzelarbeit + Gruppenarbeit; lange Phase der Ideensammlung
Pareto-Analyse, IO-AnalyseVgl. Fragen 10. und 11. 

10. Wie wird die IO-Methode eingesetzt?

Die IO-Methode (= Input-Output-Methode) ist ein analytischer Weg, der hauptsächlich auf komplizierte dynamische Systeme angewendet wird (z. B. Bewegung, Energie, Konstruktion). Die Bearbeitung des Problems erfolgt in vier Stufen:

Stufen:Vorgang:Beispiel:
Stufe 1Das erwünschte Ergebnis wird festgesetzt. 
 = OutputWarnsignal bei Feuer!
Stufe 2Die gewünschte Ausgangsbasis wird festgelegt. 
 = InputZu hohe Wärme!
Stufe 3Man fügt die Nebenbedingungen hinzu ohne den Fluss der Kreativität einzuschränken.z. B.: Das Warnsignal muss wartungsfrei sein; die Kosten dürfen nicht …
Stufe 4Es werden Lösungen entwickelt.?

11. Welche Erkenntnisse liefert die Pareto-Analyse?

Das Pareto-Prinzip (Ursache-Wirkungs-Diagramm; auch: Pareto-Analyse; benannt nach dem italienischen Volkswirt und Soziologen Vilfredo Pareto, 1848 – 1923) besagt, dass wichtige Dinge normalerweise einen kleinen Anteil innerhalb einer Gesamtmenge ausmachen. Diese Regel hat sich in den verschiedensten Bereichen betrieblicher Fragestellungen als sog. 80:20-Regel bestätigt:

80:20 Regel:

20 % der Kunden „bringen“ 80 % des Umsatzes

20 % der Fehler „bringen“ 80 % des Ausschusses

Beispiel

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Bei der Untersuchung eines Fertigungsprozesses werden fünf Fehlerarten mit folgenden Häufigkeiten erkannt:

Bild 1: Darstellung als Säulendiagramm, Häufigkeiten in Prozent

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Bild 2: Darstellung als Säulendiagramm, Häufigkeiten kumuliert in Prozent: (sogenannte Summenkurve)

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Das Diagramm zeigt, dass 20 % der Fehler mit einer Häufigkeit von rd. 70 % vertreten sind (1 : 5 • 100 = 20 %); mit anderen Worten: Behebt man durch geeignete Maßnahmen die Ursachen für Fehlerart 1, so erreicht man bereits eine Reduzierung der Fehlerhäufigkeit um rd. 70 %.

12. Wie erfolgt die Nachbereitung der Moderation?

Die Moderation ist persönlich und organisatorisch nachzubereiten:

  • Persönliche Nachbereitung:

    Der Moderator wird über seine Rolle, die eigene Wirkung im Moderationsprozess und das Ergebnis der Gruppensitzung reflektieren (→ oben/03.):

    • War die Vorbereitung ausreichend?

    • Wie war die Wirkung des Moderators? Sprache, Verhalten, Beherrschen der Techniken

    • Wurde das gesetzte Ziel erreicht?

    Das Ergebnis dieser Analyse wird einzeln oder mit dem Co-Moderator durchgeführt und mündet in Verbesserungsaktionen für die nächste Sitzung.

  • Organisatorische Nachbereitung:

    • Erstellen des Protokolls (>> oben/7.5.2)

    • Steuern, Überwachen und Unterstützen der Erledigung von Aufgabenpaketen bis zur nächsten Sitzung

    • Dokumentieren von Merkpunkten für die nächste Sitzung

    • Rückgabe von Medien und Hilfsmitteln

    • Sitzungszimmer aufräumen