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Bedeutung der Personalentwicklung für den Unternehmenserfolg

01. Welche Bedeutung hat eine systematische Personalentwicklung für den Unternehmenserfolg?

  • Aus betrieblicher Sicht:

    Die Unternehmen verbinden heute mit den Maßnahmen der Personalentwicklung folgende „Nutzenerwartungen“:

    • Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch Erhöhung der Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz der Mitarbeiter

    • Verbesserung der Mitarbeitermotivation und Erhöhung der Arbeitszufriedenheit

    • Verminderung der internen Stör- und Konfliktsituationen

    • größere Flexibilität und Mobilität von Strukturen und Mitarbeitern

    • Verbesserung der Wertschöpfung.

  • Für den Mitarbeiter bedeutet Personalentwicklung, dass er

    • ein angestrebtes Qualifikationsniveau besser erreichen kann

    • bei Qualifikationsmaßnahmen i. d. R. seine Arbeit nicht aufgeben muss

    • seinen „Marktwert“ und damit seine Lebens- und Arbeitssituation systematisch verbessern kann.

Die generelle Bedeutung einer systematisch betriebenen Personalentwicklung ergibt sich heute auch aus der Globalisierung der Märkte:

  • Kapital- und Marktkonzentrationen auf dem Weltmarkt lassen regionale Teilmärkte wegbrechen. Veränderungen der Wettbewerbs- und Absatzsituation sind die Folge.

  • Die Möglichkeiten der Differenzierung über Produktinnovationen nimmt ab; gleichzeitig nimmt die Imitationsgeschwindigkeit durch den Wettbewerb zu.

Umso wichtiger ist es für die Unternehmen, sich auf die Bildung und Förderung interner Ressourcen zu konzentrieren, die nur schwer und mit erheblicher Verzögerung imitiert werden können. Die Qualifikation und Verfügbarkeit von Fach- und Führungskräften spielt eine zentrale Rolle im Kampf um Marktanteile, Produktivitätszuwächse und Kostenvorteile.

Personalentwicklung ist ein kontinuierlicher Prozess, der bei systematischer Ausrichtung zu langfristigen Wettbewerbsvorteilen führt.

02. Wie kann der Meister die Ziele von PE-Maßnahmen arbeitsnah gestalten?

Die Zielplanung ist die zweite Phase innerhalb eines Personalentwicklungs-Konzepts; sie wird eingeteilt in die Planung der Leistungsziele, der Prozessziele und der Ressourcenziele:

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  • Leistungsziele beschreiben, was im Rahmen einer Qualifizierung zu lernen ist. Man unterscheidet hier:

    • Kompetenzfelder (Fach-, Methoden-, Sozialkompetenz) und

    • Lernzielkategorien (kognitive, affektive, psychomotorische Lernziele)

  • Prozessziele enthalten Aussagen über die Art und Weise, wie bei der Qualifizierung vorgegangen werden soll:

    • Welche Maßnahmen?

    • Welche Methoden sollen eingesetzt werden?

    • Intern/extern?

    • Wer ist für welche Aktivität verantwortlich?

    • Wie wird die Erfolgskontrolle (Evaluierung) durchgeführt?

    usw.

  • Ressourcenziele zeigen, welche personellen, finanziellen und zeitlichen Rahmenbedingungen gelten, z. B.:

    • Welche Kosten entstehen für die Qualifizierung?

    • Welche Kostenstelle wird belastet?

    • Wer unterstützt intern die Lern- und Umsetzungsprozesse?

    • Wann findet die Qualifizierung statt? Freizeit und/oder Arbeitszeit?

Beispiel

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Die Z-GmbH ist ein Kleinunternehmen der Metallbearbeitung mit 35 Mitarbeitern. Der Auftragseingang ist ansteigend, sodass ein Mitarbeiter der Fertigung ausgewählt und an der Bedienung der CNC-Maschine eingearbeitet werden soll. Bisher beherrschen nur der Inhaber und der Mitarbeiter Huber diese Maschine:

  1. Leistungsziele:

    Der Mitarbeiter aus der Fertigung muss die erforderliche Fachkompetenz erwerben; dazu sind ihm Kenntnisse der CNC-Technik zu vermitteln (→ kognitives Lernziel) und er muss lernen, die CNC-Maschine zu beherrschen (→ psychomotorisches Lernziel).

    Daneben muss der Mitarbeiter sich in das für ihn neue Arbeitsteam integrieren (→ Sozialkompetenz → affektives Lernziel).

  2. Ressourcenziele:

    Mit der Planung der „Ressourcenzielen“ ist gemeint, welcher finanzielle und personelle Aufwand mit der PE-Maßnahme verbunden ist: Die Maßnahmen der Schulung und Einarbeitung für den Mitarbeiter sollen mit möglichst geringen Kosten verbunden sein. Der Lieferant der CNC-Maschine berechnet für die 14-tägige Schulung pauschal 3.000 €. Die auswärtige Unterbringung ist bei geringen Kosten im Schulungszentrum des Lieferanten möglich. Die Ausbildung erfolgt während der Arbeitszeit und wird vergütet. Bei Überschreitung von täglich acht Stunden erfolgt keine weitere Vergütung lt. Arbeitsvertrag. Der Inhaber sowie Herr Huber haben die zeitlich-organisatorischen Voraussetzungen geschaffen und steuern den Einarbeitungsprozess.

  3. Prozessziele:

    Ein Prozess ist die strukturierte Abfolge von Ereignissen zwischen einer Ausgangs- und einer Ergebnissituation. Bei der Formulierung der Prozessziele für den Mitarbeiter geht es um folgende Festlegungen:

    • Welche Maßnahmen mit welchen Lerninhalten sind zu planen?

      → u. a.: externe Schulung beim Lieferanten und intern vor Ort.

    • Welche Methoden werden bei den Lernprozessen eingesetzt?

      → u. a.: Lehrvortrag und Unterweisung beim Lieferanten; Unterweisung vor Ort.

    • Wie erfolgt die Lernerfolgskontrolle (Evaluierung)?

      → Kognitive Lerninhalte können z. B. mithilfe eines Abschlusstests beim Lieferanten überprüft werden; die zu erlernenden Fertigkeiten werden vor Ort vom Inhaber bzw. Herrn Huber an der Maschine bei simulierter Auftragsausführung überprüft.

03. Welche Kompetenzfelder gibt es?


>> 7.3.1

Kompetenz hat hier die Bedeutung von „Befähigung“; bezogen auf die Befähigungsinhalte unterscheidet man folgende Kompetenzfelder:

  • Fachkompetenz:

    fachliche Qualifikationen/Sachkenntnisse, z. B.: Schweißverfahren; Grundlagenkenntnisse der Hydraulik und Pneumatik; Beherrschen von Drehautomatensystemen; Grundlagen der Instandhaltung.

  • Methodenkompetenz:

    überfachliche Qualifikationen = Beherrschen von Methoden und Techniken der Präsentation, Moderation, Entscheidungsfindung, Analyse, Problemlösung usw., z. B.: Wertanalyse, Mindmapping, Techniken der Visualisierung, Moderation von Gruppengesprächen, Präsentationstechnik.

  • Sozialkompetenz:

    soziale Qualifikationen = nicht fachliche Qualifikationen = Fähigkeit, mit anderen konstruktiv in Kontakt zu treten, z. B.: Fähigkeit zur Kommunikation, Kooperation, Integration; soziale Verantwortung für das eigene Handeln übernehmen; Führungskompetenz ist Teil der Sozialkompetenz.

  • Handlungskompetenz:

    Umschließt als Obergriff die Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz und bezeichnet die Fähigkeit, sich beruflich und privat sachlich angemessen sowie individuell und gesellschaftlich verantwortungsvoll zu verhalten.

04. Was sind Schlüsselqualifikationen?

Damit sind Qualifikationen gemeint, die relativ positionsunabhängig und langfristig von Bedeutung sind, z. B. die Moderation, d. h. die Fähigkeit, Gruppenaktivitäten ausgewogen steuern zu können; ähnlich: Präsentationsfähigkeit, Führungsfähigkeit, analytisches Denken. Schlüsselqualifikationen sind die Basis („der Schlüssel“) zum Erwerb spezieller Fachqualifikationen.

05. Welche Lernzielkategorien gibt es?

  • Kognitive Lernziele:

    betreffen die geistige Wahrnehmung: Kenntnisse, Wissen; z. B.: Kenntnis der Sicherheitsvorschriften, Beherrschen der Zuschlagskalkulation.

  • Affektive Lernziele:

    beziehen sich auf die Veränderung des Verhaltens und der Gefühle, z. B.: Einsicht in die Notwendigkeit der Teamarbeit, Respektieren der Meinung anderer sowie seine eigene Meinung überzeugend vertreten.

  • Psychomotorische Lernziele:

    Umfassen den Bereich der körperlichen Bewegungsabläufe; z. B.: Bedienen eines Gewindeschneiders, Anfertigen einer Schweißnaht, Zweihandbedienung einer Presse.

06. Wie unterscheidet man Qualifizierungsvorgänge im Lernfeld und im Funktionsfeld?

  • Als Lernfeld bezeichnet man den Ort, an dem sich Lernen außerhalb des Arbeitsplatzes vollzieht; Beispiele: Lernen im Seminar, im Lehrgang, in der Schulung beim Lieferanten.

  • Als Funktion bezeichnet man in der Betriebswirtschaftslehre die Betätigungsweise und die Leistung von Bereichen eines Unternehmens. So unterscheidet man im Wesentlichen die betrieblichen Funktionen: Leitung, Beschaffung, Fertigung, Materialwirtschaft usw.

  • Das Funktionsfeld ist ein Teilbereich einer betrieblichen Funktion; beispielweise lässt sich die Fertigung gliedern in die Funktionsfelder Materialdisposition, Arbeitsplanung, Dreherei, Schweißerei, Lackieren, Montage 1, Montage 2, Lager usw.

    Lernen im Funktionsfeld bedeutet also Lernen vor Ort, am zugewiesenen Arbeitsplatz.

07. Welcher Zusammenhang besteht zwischen Lernzielkategorien, Kompetenzfeldern und dem Leistungserfolg eines Mitarbeiters?

Die Lernzielkategorie legt den Inhalt der Qualifizierung fest: „Der Mitarbeiter soll nach der Unterweisung die Bedeutung der Sicherheitsvorschrift XYZ erkennen und sie bei der Maschinenbedienung einhalten.“ → kognitives und affektives Lernziel.

Das Kompetenzfeld beschreibt, welche Befähigung erweitert werden soll. Im vorliegenden Beispiel wird durch die Unterweisung die Fachkompetenz verbessert.

Kompetenz (das „Können“) ist die Grundlage der Leistungsfähigkeit. Sie ist notwendig, aber nicht hinreichend. Hinzukommen muss die Leistungsbereitschaft (das „Wollen“) des Mitarbeiters und die Motivation durch den Vorgesetzten. Die nachfolgende Abbildung zeigt den Zusammenhang:

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08. Wie wirkt das betriebliche Umfeld auf das Verhalten der Mitarbeiter im Verlauf von PE-Prozessen?


>> 7.6.1

Der Erfolg von Personalentwicklungs-Maßnahmen ist eng mit dem betrieblichen Umfeld verknüpft; es kann sich positiv oder hemmend auf das Verhalten der Mitarbeiter im PE-Prozess auswirken; dazu einige ausgewählte Beispiele:

  1. Auswirkungen des Führungsstils:

    Verhaltensänderung ist nur dann möglich, wenn der Mitarbeiter aktiv in den PE-Prozess einbezogen wird. Der Mitarbeiter muss zum unmittelbar Beteiligten werden, um sich ändern zu können. Dabei kann es nicht darum gehen, seine Gesamtpersönlichkeit zu verändern; „erlaubter“ Ansatz der PE ist immer, Teilkorrekturen im Verhalten des Mitarbeiters vorzunehmen (z. B. sein Verhalten zu anderen, sein Verhalten bei der Erfüllung seiner Aufgaben). Dies erreicht der Vorgesetzte durch einen sachorientierten und zugleich mitarbeiterorientierten Führungsstil (vgl. das Modell von Blake/Mouton, Ziffer 7.6.1).

  2. Auswirkungen der Gruppennormen:

    Neu erlernte Verhaltensmuster im Rahmen einer PE-Maßnahme müssen sich festigen und bewähren. In der betrieblichen Praxis ist das nur möglich, wenn sie zugelassen werden (von der Gruppe, vom Vorgesetzten). Beispielsweise muss das (veränderte) Verhalten eines Mitarbeiters, zukünftig bei der Lösung von Konflikten konstruktiv vorzugehen, von seinen Kollegen mitgetragen werden. Neue Verhaltenswerte des Einzelnen müssen mit den Normen der Gruppe in Einklang gebracht werden und korrespondieren. Geschieht dies nicht, wird der einzelne zu den (alten) Verhaltensmustern der Gruppe zurückkehren.

    Die Umsetzung von Erlerntem (Transfer) kann am Gruppendruck scheitern.
    >> 7.6.2

  3. Auswirkungen der Organisationsstruktur:

    PE ist ein ganzheitlicher Ansatz und umfasst auch die Veränderung der Arbeitsstrukturen.

    Die im Lernfeld neu erworbenen Qualifikationen lassen sich nur dann erfolgreich in das Funktionsfeld übertragen, wenn auch in der Organisationsstruktur notwendige Veränderungen durchgeführt werden.

09. Wie können neu erworbene Fähigkeiten und Fertigkeiten bei weiteren Qualifizierungen berücksichtigt werden?

Mitarbeiter erreichen aufgrund ihrer unterschiedlichen Ausgangsbasis (vorhandenes Wissen und Können sowie erbliche Veranlagung) bei gleichen Lerninhalten und Maßnahmen unterschiedliche Ergebnisse. Diese Erfahrungen mit dem Mitarbeiter sollte der Vorgesetzte auswerten und bei der Planung zukünftiger Trainings berücksichtigen. Dazu eignen sich z. B. folgende Fragestellungen:

  • Welche Flexibilität zeigte der Mitarbeiter im Lernprozess?

  • War die Einarbeitungszeit bei neuen Aufgaben angemessen?

  • Liegen die Stärken des Mitarbeiters mehr im kognitiven, psychomotorischen oder im affektiven Bereich?

  • Welche Lernzuwächse des Mitarbeiters lassen sich für zukünftige Qualifizierungen nutz bringend einsetzen?

Beispiel

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Die Lohn- und Gehaltsabrechnung soll zu einem Servicecenter umgestaltet werden: Alle Mitarbeiter der Lohn- und Gehaltsabrechnung erhalten einen festen Kreis von Mitarbeitern des Unternehmens, die sie direkt betreuen. Aufgrund dessen müssen die Sachbearbeiter zukünftig kundenorientierte Gespräche führen können und Tagesfragen zur Abrechnung und zu allgemeinen Fragen des betrieblichen Geschehens beantworten können. Es besteht die Notwendigkeit, die Sachbearbeiter in ihrer Fachkompetenz und in ihrem Kommunikationsverhalten zu trainieren. Verbunden damit ist eine organisatorische Umgestaltung der Abläufe und der Raumaufteilung.

Im Verlauf der Trainingsmaßnahme zeigt Herr J. Kerner folgendes Verhalten: Seine Lern- und Leistungszuwächse im kognitiven Bereich sind beachtlich. Insbesondere bei der Einweisung in das neue SAP-Abrechnungsprogramm übernimmt er schrittweise spezielle Aufgaben: Einrichtung der Daten, Überprüfung der Dialogprozesse u. Ä. Am Kommunikationstraining zeigt er wenig Interesse; die Notwendigkeit wird von ihm angezweifelt. Es fällt ihm schwer, die Kommunikationsübungen wirksam durchzuführen.

Wir machen aus Platzgründen einen zeitlichen Sprung in der Entwicklung: Der Vorgesetzte entschied sich nach längeren Überlegungen und Gesprächen, Herrn J. Kerner das neue Aufgabengebiet „Statistik, Dokumentation und Datenpflege sowie Vorbereitung der Dv-gestützten Personalplanung“ zu übertragen. Kerner war in dieser Tätigkeit erfolgreich; sein Interesse an der Arbeit wuchs und er entwickelte Eigeninitiative bei der Aufgabenerfüllung.