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Führungsaufgaben im Rahmen der Komplexitätsbewältigung umsetzen

01. Welche Bedeutung hat Führung für Organisationen?

Organisationen versuchen formale Regelungen so zu gestalten, dass ein optimaler organisationaler Ablauf und die Organisationsziele erreicht werden. Führung soll nur dann erforderlich sein, wenn formale organisationale Regelungen nicht ausreichend sind oder versagen. In diesen Fällen soll Führung ergänzend die Verhaltenskoordinierung des Personals sichern. Aus folgenden Gründen ist das der Regelfall:

  • Organisationen können aus Unkenntnis und zeitlicher Überforderung nicht alle Eventualitäten im Voraus formal regeln. Außerdem muss in vielen Fällen improvisiert werden.

  • Organisationen planen die Leistungserbringung im Voraus auf Basis von Stellenplänen. In Stellenplänen wird von einer durchschnittlich erwarteten Leistung ausgegangen, die durch die Ist-Besetzung nicht zutreffend sein muss.

  • Leistungsschwankungen, Verweigerungshaltungen und Eigenwilligkeiten können nicht durch formale Regelungen ohne Führung vermieden werden.

  • Selbststeuerung und Selbstkontrolle der Mitarbeiter kann nicht über formale Regelungen gewährleistet werden.

  • Spannungen und Konflikte können ohne Führung nicht gelöst werden.

Aus diesen Gründen ist Führung für Organisationen unverzichtbar, stellt eine der zentralen Gestaltungskräfte in Organisationen dar und sorgt so für die Integration von Individuum und Organisation (vgl. Weibler 2009).

02. Definieren Sie Führung.

„Führung heißt, andere durch eigenes sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt.“ (vgl. Weibler 2009).

03. Welche Führungsaufgaben ergeben sich in Organisationen?

  • Integrations- und Koordinationsbedarf durch arbeitsteilige Leistungserstellung, der neben strukturellen und organisatorischen Maßnahmen erforderlich ist.

  • Sicherstellung von Übereinstimmung (Kongruenz) individueller und organisationaler Ziele.

  • Sicherstellung durch soziale Kontrolle, dass individuelles Verhalten den organisationalen Erwartungen entspricht (Konformität). Soziale Kontrolle sind alle Maßnahmen, durch die die Erwartungen der Organisation an das Verhalten der Mitarbeiter mit deren tatsächlichen Verhalten verglichen werden. Diese Maßnahmen erfolgen auf unterschiedlichen Wegen (Auswahl im Einstellungsprozess, Sozialisation nach dem Einstellungsprozess, Fortbildungen, persönliche Kontrolle durch Führung, Gleichge- und Unterstellte sowie unpersönliche Kontrolle durch Technik, Stellenbeschreibungen, Anreizsysteme, Zielvereinbarungen und formale Regelungen). Personalführung soll Konformität sicherstellen und wird dann eingesetzt, wenn die anderen Maßnahmen der sozialen Kontrolle nicht ausreichen.

  • Personalführung soll Mitarbeiter motivieren, Fähigkeiten entwickeln, Zielsetzungen verdeutlichen, Belohnungen in Aussicht stellen, Anerkennung gewähren, individuelle Bedürfnisse erkennen sowie Vertrauen schaffen. Durch die Führung soll beim Personal höheres zeitliches Engagement, stärkere Kooperationsbereitschaft, höhere Kreativität bei Problemlösungen, Zuverlässigkeit, Berechenbarkeit, Gewissenhaftigkeit und Verantwortungsbewusstsein erreicht werden (vgl. Weibler 2009).

04. Welche Anforderungen sollen an den Führungsprozess und die Führungsqualität gestellt werden?

Der Führungsprozess wird durch vier Qualitäten von Führung charakterisiert, die das Denken und Handeln von Mitarbeitern prägen:

Vertrauensvolle Führung

  • unverzichtbare Basis in allen Formen der sozialen Beziehung

  • führt zu positiven Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter

  • hat konkrete Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit

  • kooperativer Führungsstil führt zur Vertrauensbildung

  • Veränderungen der Werte, Managementmethoden (z. B. Empowerment), Technologien und Organisationen sowie Instabilität haben den Vertrauensbedarf ansteigen lassen.

Motivierende Führung

  • eine zentrale Bestimmungsgröße der personalen Leistung

  • unverzichtbare Voraussetzung für die Realisierung der Organisationsziele

  • eine der wichtigsten Führungsaufgaben überhaupt

  • fremdgesteuerte Motivation (extrinsische Anreize). Verhalten kann durch bestimmte Anreize zielgerichtet ausgelöst werden

  • „von sich aus“ motiviert (intrinsisch). Bei diesen Personen kommt es auf die Vermeidung und den Abbau von Motivationsbarrieren an

  • intrinsische Motivation kann durch extrinsische Anreize verdrängt werden.

Lernorientierte Führung

  • Lernen kann helfen, Denk- und Handlungsmuster zu revidieren, sich zielgerichtet an Veränderungen anzupassen und neue Fähigkeiten zu entwickeln.

  • Führende können Lernhindernisse oder Lernbarrieren abbauen und eine lernfreundliche Atmosphäre schaffen, in der Fehler toleriert und Lernende ermutigt werden.

Gruppenbezogene Führung

  • zentraler Bestandteil in Organisationen, in denen der Vorgesetzte einer Gruppe von Mitarbeitern vorsteht

  • hinzu kommen zeitlich begrenzten Gruppen (z. B. Projektgruppen)

  • typisch ist die Existenz von Gruppennormen, die als ungeschriebene Regeln das Verhalten standardisieren und (ggf. über Gruppendruck) beherrschbar machen

  • Führungsprozesse können in Gruppen nicht nur von einer formalen Führungsperson (Vorgesetzten) ausgehen, sondern als informelle Führung potenziell von jedem Gruppenmitglied (vgl. Weibler 2009).

05. Nennen Sie Herausforderungen, die Organisationen im Umgang mit komplexen Sachverhalten lösen müssen.

Die Wettbewerbsbedingungen und die medizinischen Behandlungsverfahren haben sich in den letzten Jahren weiterentwickelt. Neben dem steigenden Qualitäts- und Kostenwettbewerb gehört die medizinische Spezialisierung und Technisierung zu den Auslösern für Veränderungen der Rahmenbedingungen im Gesundheitsmarkt. Nicht wesentlich geändert haben sich hingegen die organisatorischen Rahmenbedingungen in Organisationen mit denen Komplexität bewältigt werden soll (Denken und Handeln von Führungskräften sowie Aufbau- und Ablauforganisationen).

Beispielsweise orientiert sich das Denken der Führungskräfte in Krankenhäusern weitestgehend unverändert an Berufs- und Besitzständen und die Aufbauorganisationen orientieren sich an Berufsgruppen- und Abteilungsinteressen, sodass die Optimierung abteilungsübergreifender Gesamtprozesse nicht im Vordergrund steht. Organisationen betrachten die Dimensionen Qualität der Leistungserbringung, Servicequalität und Wirtschaftlichkeit oftmals isoliert und nicht ganzheitlich, d. h. über die Abteilungsgrenzen hinaus. Die Ausrichtung von Strukturen, Mitarbeitern und Führungskräften an den Gesamtprozessen, das Denken in Gesamtprozessen und deren Optimierung und Weiterentwicklung stellt eine weitere noch zu lösende Herausforderung dar, ebenso wie die integrative Aufnahme der Organisationsziele und Werte durch die Mitarbeiter und die Ausrichtung des Führungsverhaltens an diesen kommunizierten Zielen und Werten.

Die bestehende und weiter anwachsende Komplexität des wirtschaftlichen, sozialen und politischen Umfeldes (Außenverhältnis der Organisation) und die individuelle und kollektive Ausrichtung im Innenverhältnis (Individuen mit ihren privaten und betrieblichen Rollen, Organisationskultur, formale Regelungen) erfordern außerdem eine Selbstorganisationsfähigkeit der Organisation (vgl. Busch 2013).

06. Nennen Sie Anforderungen an die Führung von Organisationen zur Bewältigung von Komplexität.

Damit Führung wahrgenommen wird und Komplexität bewältigt werden kann, müssen die Mitarbeiter einer Organisation Werte und Ziele kennen und die Führungskräfte diese vorleben und ihre Erwartungen verbindlich kommunizieren. Das ist die Basis, die es Mitarbeitern ermöglicht, ihre Aufgaben und Funktionen zu erfüllen. Das Verhalten der Führungskräfte ist für die Organisation erfolgskritisch und ein wichtiges Steuerungsinstrument. Es muss professionell und im Rahmen einer Führungskultur einschätzbar sein und darf nicht vom Zufall abhängen. Führungskräfte müssen Werte und Ziele der Organisation für alle Mitarbeiter transparent machen und sich selbst daran messen lassen.

Kern einer Selbstorganisationsfähigkeit bildet ein einheitliches und professionelles Managementwissen und Managementverständnis der Führungskräfte. Beides kann nur wirken, wenn die Rahmenbedingungen dies zulassen. Durch „Können“, „Wollen“ und „Dürfen“ wird die Führungsqualität auf der Basis einer Führungskultur und eines Führungssystems „systemisch“ in der Organisation verankert. Zur Realisierung muss die Aufbau- und Ablauforganisation verändert und eine systematische, zielgerichtete Personalentwicklung eingeführt werden. Die Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation muss zu einer Prozessorientierung der Organisation führen, was auch Veränderungen im Denken, Entscheiden und Handeln erfordert.

Eine Prozessorientierung bei den Führungskräften, verbunden mit aktiver Personalführung soll dazu führen, dass Mitarbeiter entsprechend motiviert sind, sodass eine permanente Prozessoptimierung und Komplexitätsreduzierung in den einzelnen Abteilungen und ihren Schnittstellen ermöglicht wird, die sich am Gesamtprozess des Patientendurchlaufes orientiert (vgl. Busch 2013). Unterstützend wirken Personalentwicklungsmaßnamen (>> Kapitel 5.5.4) und eine einbeziehende Teamführung (>> Kapitel 5.4.7).