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Zusammenwirken der Funktionsbereiche als Komplexitätsproblem erfassen

01. Was ist ein komplexes System?

Ein komplexes System besteht aus einer Vielzahl von Teilen und Beteiligten, die in einer dichten, dynamisch vernetzten Ordnung von Abhängigkeiten, Aktionen und Reaktionen zueinander stehen und sich durch den ständigen Austausch mit der Umwelt kontinuierlich weiterentwickeln. Jede Veränderung an irgendeiner Stelle des Systems kann eine Vielzahl von Folgeänderungen auslösen, die oftmals keine eindeutigen Ursache-Wirkung-Zusammenhänge erkennen lassen.

Eingriffe in Teilbereiche des Systems haben Auswirkungen auf das Gesamtsystem, das sich anders verhält, als die Summe seiner einzelnen Teilbereiche. Komplexe Systeme sind ein generelles Phänomen und beispielsweise erkennbar in den Naturkräften, lebenden Organismen, Staatsgebilden, Organisationen sowie regionalen oder globalen politischen, ökologischen, wirtschaftlichen und sozialen Vernetzungen einzelner Themen, Organisationen und/oder Staaten (vgl. Vester 2012 sowie Österreichisches Controllerinstitut 2006).

02. Wie entsteht Komplexität?

Komplexität entsteht innerhalb einer Organisation (Innenverhältnis) oder durch das Zusammenwirken der Organisation mit seiner Umwelt (Außenverhältnis). Einfluss auf die Komplexität haben im Innenverhältnis die Größe der Organisation, der Umfang der Arbeitsteilung der zu bewältigenden Organisationsleistung, die formalen und informalen Regelungen, die Unternehmens- und Führungskultur sowie die Individuen mit ihren unterschiedlichen Zielen und Rollen.

Im Außenverhältnis entsteht Komplexität durch den Grad der Verflechtungen mit der Umwelt. Je höher dieser ist, je mehr Organisationen einbezogen sind und je mehr externe Regelungen und wirtschaftliche Gegebenheiten beachtet werden müssen, desto höher ist tendenziell auch die Komplexität.

03. Nennen Sie Probleme, die den Umgang mit Komplexität erschweren.

Der ökonomische Druck, kurzfristige Entscheidungen treffen zu müssen, ermöglicht Entscheidungsträgern oftmals nicht, vernetzte Zusammenhänge zur Kenntnis zu nehmen und in ihre Pläne und Handlungen einzubeziehen. Das Dilemma im Umgang mit Komplexität besteht auch darin, dass Menschen ausgebildet werden, naheliegende Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zu treffen und daraus einfache Schlüsse zu ziehen. Es wird nicht an der Erkennung von komplexen Mustern in vernetzten Systemen gearbeitet, sondern an der Lösung von Detailfragen.

In komplexen Systemen gibt es indirekte Wirkungen, eine Vielzahl von Beziehungskonstellationen der einzelnen Elemente, die zum Teil intransparent sind, schwer durchschaubare Regelkreise sowie Störungen und Zeitverzögerungen, die eine Ursachenzuordnung oftmals verhindern und ohne Kenntnisse über die Systemzusammenhänge zu fraglichen Schlussfolgerungen führen.

Auch der Einsatz von Informationstechnologie mit ihrer Vielzahl von Daten erschwert eher den Umgang mit komplexen Sachverhalten, als dass er sie löst. Mehr Informationen bedeutet nicht gleichzeitig, dass man auch besser informiert ist. Hinzu kommt, dass sich die Komplexität zunehmend schneller entwickelt und ständig größer wird. Das gilt auch für die Datenmenge. So wächst zwar einerseits die Einsicht, dass Komplexität ganzheitlich betrachtet werden muss, andererseits fehlen aber die Methoden und oftmals auch die Kompetenz, um Komplexität zu bewältigen, sodass weiterhin die isolierte Betrachtung einzelner Sachverhalte vorherrscht (vgl. Vester 2012).

04. Welche Fehler können im Umgang mit komplexen Systemen auftreten?

  • Falsche Zielbeschreibung: Das komplexe System wird mit nichtvernetztem Denken betrachtet und unvollständig oder gar nicht in die Zielbeschreibung aufgenommen. Einzelne Missstände werden identifiziert und beseitigt. Danach werden neue Missstände gesucht und ebenfalls beseitigt. Eventuell treten an anderer Stelle des komplexen Systems durch die Beseitigung des Missstandes neue Missstände auf, die ebenfalls identifiziert und beseitigt werden. Die Zusammenhänge des komplexen Systems werden nicht erkannt und es wird an den Phänomenen gearbeitet, die hervortreten. Die erzielten Ergebnisse werden nicht im Systemzusammenhang betrachtet und sind in ihren Auswirkungen auf das Gesamtsystem nicht oder nicht vollständig einschätzbar.

  • Unvernetzte Situationsanalyse: Die Dynamik des komplexen System bleibt unbekannt. Es werden Daten gesammelt und ausgewertet, die aber keinen Gesamtzusammenhang erkennen lassen.

  • Irreversible Schwerpunktbildung: Es werden dem Kenntnisstand der Einzelphänomene entsprechend Schwerpunkte und Entscheidungen getroffen. Diese können bei Betrachtung des komplexen Gesamtsystems falsch sein, weil unerkannte Konsequenzen zeitversetzt auftreten können oder dringende Schwerpunkte nicht erkannt und somit nicht bearbeitet wurden.

  • Unbeachtete Nebenwirkungen: Bei unvernetztem Denken werden in der Regel keine Wenn-dann-Tests durchgeführt, sodass mögliche Folgen vor der Durchführung von Maßnahmen nicht oder nicht ausreichend geprüft und dadurch weitestgehend unbeachtet bleiben.

  • Tendenz zur Übersteuerung: Wenn vom komplexen System keine Rückwirkungen ausgehen, werden Missstände zunehmend intensiver bearbeitet. Kommt eine unerwartete Rückwirkung des Systems, werden die Maßnahmen oftmals vollständig eingestellt, ohne zu wissen, was die Rückwirkungen ausgelöst hat.

  • Tendenz zu autoritärem Verhalten: Die Annahme, einen komplexen Sachverhalt verstanden zu haben, führt oftmals zu autoritärem Verhalten, durch das Maßnahmen im Glauben der Richtigkeit ohne größere Abstimmung durchgesetzt werden. Komplexe Systeme lassen sich aber am wirkungsvollsten verändern, indem man mit dem Strom schwimmt und sukzessive verändernde Maßnahmen umsetzt. Autoritäre Verhaltensweisen gefährden das komplexe Gesamtsystem.

Fehler entstehen aus der Unkenntnis oder Missachtung des komplexen Systems bzw. Sachverhaltes und seiner Regelkreise. Grundsätzlich ist es nicht Absicht der Handelnden, falsche Zielvorstellungen zu entwickeln, Nebenwirkungen zu missachten oder das System zu übersteuern oder durch autoritäre Maßnahmen zu gefährden. Dennoch treten Fehler im Zusammenhang mit Komplexität auf. Sie entstehen durch die isolierte Betrachtung von Systemteilen, die Nichtbeachtung von Regelkreisen sowie damit verbundenen Rückwirkungen, in der unsystematischen Gegensteuerung beim Auftreten von Rückwirkungen und durch zu kurze Planungszeiträume, durch die Rückwirkungen nicht als systemzugehörig erkannt werden können (vgl. Vester 2012).

05. Welches Instrumentarium kann für die Beurteilung komplexer betrieblicher Zusammenhänge am Beispiel von Krankenhäusern verwendet werden?

Basis unternehmerischer Aktivitäten am Markt sind die Entscheidungen über den Wettbewerbsvorteil und die Gestaltung der Wertschöpfungsaktivitäten (vgl. Fließ 2009). Krankenhäuser sind überwiegend als multidivisionale Organisationen zu begreifen. Die einzelnen Fachbereiche (Innere Medizin, Chirurgie, Neurologie, Kardiologie, Psychiatrie, Gynäkologie) handeln als voll integrierte, autonome, professionszentrierte, auf den Chefarzt ausgerichtete Einheiten.

Der Pflegedienst übernimmt Querschnittsaufgaben über alle Fachbereiche hinweg und ist ebenfalls als eigenständiger Bereich organisiert. Diagnostik- und Therapiebereiche sind interne Dienstleister der Fachabteilungen. Die Krankenhausleitung hat eine ausgleichende, nicht steuernde Funktion und verantwortet die Bereitschaftsleistungen (Serviceabteilungen wie Technik, Speiseversorgung, Logistik, Hauswirtschaft und Funktionsabteilungen wie Personal, Finanzen, Kosten- und Leistungsrechnung, Controlling, Qualitätsmanagement, IT, Kasse) (vgl. Rüegg-Stürm/Tuckermann/Bucher/Merz/von Arx 2009).

Weil es sich bei Krankenhäusern in der Regel um gewinnorientierte Unternehmen handelt, sollte sich die Beurteilung betrieblicher Zusammenhänge an den wertschöpfenden Aktivitäten des Unternehmens orientieren. Eine für Krankenhäuser geeignete Aggregationsebene (>> Kapitel 1.5.3/07) ist die auf Dienstleistungsunternehmen angepasste Wertkette von Porter oder das Sensitivitätsmodell von Prof. Vester. Letzteres berücksichtigt die kybernetische Denkweise, d. h. die Erkennung, Steuerung und selbsttätige Regulierung ineinandergreifender, vernetzter Abläufe bei minimalem Aufwand (vgl. Vester 2009).

Die formale Aufbauorganisation (>> Kapitel 1.7.1) mit ihren vielen Schnittstellen und Abteilungsinteressen kann zwar auch zugrunde gelegt werden, ist aber deutlich komplexer und nicht auf Wertschöpfungsaktivitäten ausgerichtet.

06. Erläutern Sie den Begriff Wertkette.

Damit ein Unternehmen am Markt bestehen kann, muss es über Wettbewerbsvorteile verfügen. Dazu benötigt das Unternehmen einzigartige, nicht imitierbare und nicht substituierbare Ressourcen. Um diese Ressourcen einsetzen zu können, muss das Unternehmen seine wertschöpfenden Aktivitäten organisieren, ansonsten bleiben die einzigartigen Ressourcen wirkungslos. Die Organisation wertschöpfender Aktivitäten bildet die Basis für Kundenvorteile und die Strategie des Unternehmens.

Eine gute Strategie neutralisiert Bedrohungen, nutzt Chancen durch den Einsatz eigener Stärken und vermeidet eigene Schwächen. Die Wertkette nach Porter ist das Ursprungskonzept für die Gestaltung der Wertschöpfungsaktivitäten und unterscheidet primäre und unterstützende Aktivitäten. Primäre Aktivitäten erhöhen den Wert der eingesetzten Ressourcen und schaffen dadurch Werte. Unterstützende Aktivitäten stellen die einzusetzenden Ressourcen bereit. Sie bilden die Infrastruktur des Unternehmens, ohne die die primären (wertschöpfenden) Aktivitäten nicht ausgeführt werden könnten. Primäre Aktivitäten sind Eingangslogistik, Produktion, Marketing & Vertrieb, Ausgangslogistik und Kundendienst. Unterstützende Aktivitäten sind Infrastruktur, Personal, Entwicklung und Beschaffung. Primäre und sekundäre Aktivitäten verursachen einerseits Kosten und andererseits durch ihren Wertschöpfungscharakter Erträge.

Zur Erzielung des Wettbewerbsvorteils sind die wertschöpfenden Aktivitäten unter der Strategie Kostenführerschaft (niedrigere Kosten) oder Leistungsdifferenzierung (höhere Preisbereitschaft bei Kunden) zu gestalten. Die Wertkette ist unternehmensindividuell anzupassen. Für Dienstleistungsunternehmen wurden deshalb die primären Aktivitäten in Akquisition, Eingangslogistik, Kontaktphase und Nachkontaktphase gegliedert (vgl. Fließ 2009).

Die nachfolgende Wertkette wurde am Beispiel eines Krankenhauses erstellt. Vergleichen Sie die Darstellung bitte auch mit dem Einliniensystem (>> Kapitel 1.7.1/12).

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07. Erläutern Sie das Sensitivitätsmodell nach Prof. Vester.

Unter Beachtung der Systemzusammenhänge ergeben sich für Entscheidungsträger durch das Sensitivitätsmodell praktikable Wege, vernetztes Denken in die eigenen Planungen aufzunehmen und für den politischen, wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Bereich zu nutzen (vgl. Vester 2012). Nachfolgend wird das Sensitivitätsmodell am Beispiel eines „Diagnose-Therapie-Schemas“ dargestellt.

Im Diagnose-Therapie-Schema wird zunächst eine Diagnose gestellt und darauf aufbauend, erhält der Patient eine Therapie. Es handelt sich dabei um einen Kreisprozess.

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Bei Planungen handelt es sich um die gewollte Veränderung bestehender Systeme. In dieser Systemanalyse wird im ersten Schritt die Aggregationsebene festgelegt, die zu einer Reduktion der Patientendaten auf eine überschaubare, systemrelevante Anzahl von Einflussgrößen führt. Jede Stufe bleibt offen (rekursiver Aufbau) und ist bis zum Schluss aktualisierbar. Die Steuerungsinstanz entnimmt die Sollwerte dem System.

Im zweiten Schritt folgt die Mustererfassung. Es werden die Wechselbeziehungen im System untersucht und die Systemvernetzung wird visualisiert. Wesentliche Punkte dieser Stufe sind

  • die Erkennung der unterschiedlichen Rollen

  • die Erkennung der Einflussgrößen innerhalb des Systems

  • die Charakterisierung des Systemverhaltens.

Im dritten Schritt (Integration und Bewertung) findet die biokybernetische Bewertung statt (Selbstregulation, Flexibilität, Steuerbarkeit), durch die das System im Hinblick auf die Optimierung seiner Lebensfähigkeit beurteilt wird. Der Vergleich mit einem gesunden Organismus führt dann zu Lösungsstrategien aus dem Systemzusammenhang heraus (Therapie). Über verschiedene Maßnahmen, Techniken und Entscheidungen kann der Schritt „Therapie“ wieder auf das System zurückwirken und durch Simulationen die eigene Eignung hinterfragen.

Der an den drei Schritten orientierte Aufbau des kybernetischen Systems lässt sich in folgende neun ineinandergreifende Arbeitsschritte zerlegen:

  • Systembeschreibung

  • Erfassung der Einflussgrößen

  • Prüfung der Systemrelevanz

  • Hinterfragung der Wechselwirkungen

  • Bestimmung der Rolle im System

  • Untersuchung der Gesamtvernetzung

  • Kybernetik einzelner Szenarien

  • Wenn-dann-Prognosen und Policy-Tests

  • Systembewertung und Strategie (vgl. Vester 2012).

08. Wie kann erfolgreich mit Komplexität umgegangen werden?

Erfolgreicher Umgang mit Komplexität erfordert

  • wertschaffende und wertvernichtende Komplexität zu unterscheiden (notwendige Komplexität, die durch ein Steuerungssystem entsteht, unterstützt die Wertschöpfung und entspricht den Unternehmenszielen).

  • nicht Komplexitätsreduktion um jeden Preis. Im theoretischen Verständnis soll das Management Schwieriges und Unwägbares auf Überschau- und Entscheidbares reduzieren. Zielführender ist es, ein professionelles Komplexitätsmanagement einzuführen, durch das wertvernichtende Komplexität abgebaut und wertschaffende Komplexität im erforderlichen Umfang aufgebaut wird.

  • eine ganzheitliche Betrachtung der Systeme oder Sachverhalte. Zentrale Treiber der Komplexität, z. B. in der Wertkette, in den Organisationsstrukturen, in der Planung, im Reporting werden identifiziert und daraufhin analysiert, in welchem Umfang Komplexität unbedingt notwendig ist.

  • einen situationsbezogenen Umgang mit Komplexität, weil die optimale Komplexitäts-Balance von der Unternehmensstrategie, dem Geschäftsmodell und der Wertschöpfungskette abhängig ist.

  • ein schrittweises Vorgehen, weil komplexitätsreduzierende Maßnahmen oftmals an anderer Stelle komplexitätssteigernd wirken

  • die zunehmende Komplexität zu nutzen und nicht zu meiden. Dafür ist es erforderlich, das Muster einer vernetzten Dynamik zu erkennen (vgl. Vester 2012).

  • Reduzierung planerischer Bürokratie in der Strategie-Mittelfrist- und Jahresplanung.

  • ein modernes Führungsverständnis mit gelebten Werten und überschaubaren, trans- parent und konsequent verfolgten Strategie- und Finanzzielen im Rahmen von selbstständig handelnden Organisationseinheiten sowie eine Führungskultur, die Verbindlichkeit herstellt, informiert, einbezieht und strategischen Maßnahmen und Programmen zum Durchbruch verhilft

  • die Unterstützung durch die Geschäftsleitung in herausfordernden und komplexen Sachverhalten durch ausgleichende Wirkung im Management-Team

  • dass die Geschäftsleitung sich als zentrale Architekten eines effektiven und effizienten Führungssystems versteht und steuernd an den Schalthebeln der Komplexität im Unternehmen mitwirkt, damit durch den Einsatz von organisatorischen, instrumentellen und prozessualen Maßnahmen das Unternehmen weder in die Komplexitäts- noch in die Simplifizierungsfalle gerät (vgl. Österreichisches Controllerinstitut 2006).