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Betriebliche Ziele umsetzen

Nachfolgend werden die Voraussetzungen für die Umsetzung betrieblicher Ziele dargestellt. Relevante Einzelthemen wie organisatorische Voraussetzungen, Wissensmanagement sowie Informationswege und Kommunikationssysteme werden im >> Kapitel 1.7 und mögliche Methoden der Umsetzung von betrieblichen Zielen im >> Kapitel 1.6 behandelt. Anreizsysteme sind ein wesentlicher Aspekt, um verantwortliche Mitarbeiter für die planmäßige Umsetzung betrieblicher Ziele zu motivieren. Als Beispiele für mögliche Anreizsysteme werden Provisionen und Zielprämien dargestellt.

01. Nennen Sie Voraussetzungen für die Umsetzung betrieblicher Ziele.

Nach dem Abschluss des Zielplanungsprozesses müssen die betrieblichen Ziele auf den unterschiedlichen Ebenen umgesetzt werden. Entscheidend ist, dass den verantwortlichen Mitarbeitern die Aufgaben und Erwartungen der vorgesetzten Stellen hinreichend bekannt sind und die für die Umsetzung inhaltlich und terminlich verbindlichen Absprachen erfolgt sind. Diese für die Zielerreichung relevanten Punkte können beispielsweise durch Zielvereinbarungen geregelt werden.

Ein wichtiger Punkt für Zielvereinbarungen sind mögliche Anreize, die den verantwortlichen Mitarbeitern für die Zielerreichung oder eine Übererfüllung der Ziele gewährt werden sollen. In Zielvereinbarungen sollten neben finanziellen Zielen (z. B. Anreize) auch organisatorische Ziele (z. B. Projekte) und persönliche Ziele (z. B. Weiterentwicklungsmöglichkeiten) enthalten sein. Je besser die Unternehmensstrategie und die Abteilungsziele kommuniziert werden, desto einfacher können Ziele für einzelne Mitarbeiter gestaltet werden (vgl. Haeske-Seeberg 2008).

Nach der Vereinbarung von Zielen sollte der verantwortliche Mitarbeiter selbst darüber entscheiden können, welchen Weg der Zielerreichung er wählt und welche Methoden er einsetzt. Weitere Voraussetzungen für die Umsetzung betrieblicher Ziele sind der Erhalt relevanter Informationen, eine effektive Aufbauorganisation, effektive Abläufe, effektive Kommunikationsprozesse, ein effektives Führungssystem und entwickelte Fähigkeiten bei den verantwortlichen Mitarbeitern, die eine zielentsprechende Bearbeitung der umzusetzenden Maßnahmen erst ermöglicht.

02. Wie kann ein Entlohnungssystem gestaltet werden, dass den Mitarbeitern leistungsbezogen und angemessen an dem erreichten Erfolg partizipieren lässt?

Am Beispiel des Einkäufers, der als Zielvorgabe einen 5 %igen Verhandlungserfolg bezüglich der Einkaufspreise, verbunden mit einem absoluten Einsparvolumen von 145.670 € durch eine Zielvereinbarung mit der Unternehmensleitung vereinbart hat (>> Kapitel 1.4.2/04), werden nachfolgend die Anreizalternativen Provision und Zielprämie dargestellt.

Die Provision orientiert sich mit einem gleichmäßigen Prozentsatz am Einsparungsvolumen. Im nachfolgenden Berechnungsbeispiel wird von einem Provisionssatz von 3,3 %, bezogen auf die absolute Einsparungshöhe, ausgegangen. Die Provisionsberechnung beginnt ab einem Zielerreichungsgrad von 80 % und endet bei einer Zielerreichung von 120 %.

In der Zielvereinbarung wurden ein Fixgehalt von 35.200 € und eine Provision von 4.807 € bei einem Zielerreichungsgrad von 100 % als Eckwerte festgeschrieben. Bezogen auf die erreichte Einsparung wird zwischen den Zielerreichungsgraden 80 bis 120 % einheitlich 3,3 % Provision vergütet. Bezogen auf das in der Zielvereinbarung fixierte Gehalt sind dadurch Zuschläge auf das Fixgehalt zwischen 10,9 und 16,4 % möglich. Das absolute Gehalt kann dadurch auf 116,4 % des Fixgehaltes gesteigert werden.

Eine noch höhere Anreizwirkung kann durch eine Zielprämie erreicht werden, die als Kompensation für eine zielkonforme Leistung definiert ist (vgl. Kieser 2012). Sie beschränkt sich genau auf die Leistung, die in einem gemeinsamen Zielfindungsprozess als realistisch angesehen wird und hat einen steilen, überproportionalen Verlauf der variablen Entlohnungsbestandteile. Durch die jährlichen Zielvereinbarungen wird das Zielprämieneinkommen nicht „verrentet“, sondern ist durch Anpassungen an Marktgegebenheiten und die aktuellen Wachstumsmöglichkeiten des Unternehmens zukunftsorientiert ausgerichtet (vgl. Kieser 2012).

Im Beispiel kann durch die Gestaltung der Zielprämienstufen das absolute Gehalt auf 134,1 % des Fixgehaltes gesteigert werden. Die Zielprämie fängt unterhalb des Provisionsniveaus an, steigert sich dann aber überproportional. Während die Provision gleichmäßig mit 3,3 % berechnet wird, ergeben sich bei der Zielprämie unterschiedliche Prozentsätze (80 % Zielerreichung = 0,0 % Zielprämie; 90 % / 2,4 %; 100 % / 4,1 %, 110 % / 5,6 %; 120 % / 6,9 %). Je nach Aufgabenstellung und Zielprämienstufen können in der Praxis Mitarbeiter ihre variablen Einkommen bei Übererfüllung der vereinbarten Ziele, um deutlich mehr als 50 % steigern (vgl. Kieser 2012).

Beispiel: Gehaltsvergleich proportionale Provision/überproportionale Zielprämie in Anlehnung an Kieser 2012
GehaltsbestandteileProvisionsberechnungZielprämienberechnung
Fixgehalt 

35.200

100,0 %

35.200

100,0 % 
variables EinkommenZielerfüllungProvision Zielprämie Abw.
Bemessungsgrundlage:
Einsparungen Einkaufspreise
 3,3 %    
116.53680,0 %3.84610,9 %-0,0 % 
131.10390,0 %4.326(bezogen auf Fixgehalt)3.000(bezogen auf Fixgehalt) 
145.670100,0 %4.80713,7 %6.00017,0 %Planziel
160.237110,0 %5.288 9.000  
174.804120,0 %5.76916,4 %12.00034,1 % 
   (bezogen auf Fixgehalt) (bezogen auf Fixgehalt) 
Gesamtgehalt< 80,0 %35.200100,0 %35.200100,0 %-
 80,0 %39.046110,9 %35.200100,0 %- 3.846
 90,0 %39.526112,3 %38.200108,5 %- 1.326
40 T€ (Zielvereinbarungswert)100,0 %

40.000

113,6 %

41.200

117,0 %1.200
 110,0 %40.488115,0 %44.200125,6 %3.712
 120,0 %40.969116,4 %47.200134,1 %6.231

03. Wie sollte eine variable Entlohnung gestaltet werden?

Die variable Entlohnung stellt den wesentlichen Anreizmechanismus des Entlohnungssystems dar und sollte folgendermaßen gestaltet werden:

Bemessungsgrundlage: Ziele sollten an den erreichten Erfolgen festgemacht werden und die persönliche Leistungsfähigkeit des jeweiligen Mitarbeiters berücksichtigen. Für den Mitarbeiter muss die erwartete Leistung transparent und plausibel sein sowie als leistbar erkannt werden. So wie das Unternehmen seine Mitarbeiter steuert, sollte es auch vergüten (vgl. Kieser 2012). Als Leistungsziele können beispielsweise Umsatz-, Produkt-, Kunden-, Marktsegmentaktivitäten-, und Maßnahmenziele verwendet werden (vgl. Kieser 2012).

Ausprägungen: Leistungskriterien müssen so gestaltet werden, dass sie durch den jeweiligen Mitarbeiter beeinflusst werden können, z. B. Deckungsbeiträge aus sämtlichen Kundenumsätzen, Projektergebnisse, verbesserte Kundenstruktur oder realisiertes Einsparvolumen aus umgesetzten Maßnahmen (vgl. Kieser 2012).

Art und Höhe der Entlohnung: Die variable Vergütung ist die kurzfristige Komponente des Gesamteinkommens und orientiert sich an der Zielerfüllung, die der Mitarbeiter in einer Periode erreicht hat (vgl. Kieser 2012). Eine Zielprämie kann unterschiedlich bemessen werden. Die Entlohnung nach Deckungsbeiträgen ist beispielsweise eine Möglichkeit, bei der der Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen sowohl Einfluss auf die Kosten und Umsätze, als auch auf das Ergebnis seines Bereiches hat (vgl. Kieser 2012). Der Anteil der variablen Kosten sollte ca. 30 % der gesamten Jahresvergütung betragen. Die maximale Höhe der Zielprämie soll einen starken Anreiz bei dem Mitarbeiter hervorrufen und ihn motivieren, im Sinne des Unternehmens (vgl. Kieser 2012).

Funktionale Beziehung zwischen Ausprägungen und der Höhe der variablen Entlohnung: Die variable Entlohnung sollte einen deutlich überproportionalen Verlauf der Zielprämienkurve bis zu einer maximalen Zielprämie aufweisen. Dadurch wird der Anreiz, gute Ergebnisse zu erreichen und das Ziel zu übertreffen deutlich erhöht und die Konsequenzen für schlechte Ergebnisse sichtbar (vgl. Kieser 2012). Am oberen Leistungspunkt sollte die Zielprämie gekappt werden, da dieser die absolute Spitzenleistung widerspiegelt (vgl. Kieser 2012).

Das Fixgehalt sollte das exogene Risiko (vgl. Backes-Gellner/Wolff 2001) und Aufgaben, die nicht dem variablen Leistungslohn zugerechnet werden können, abdecken (vgl. Frey/Osterloh 2001). Außerdem steht das Fixgehalt für den langfristigen Aspekt, der die Fähigkeiten und Kompetenzen des Mitarbeiters repräsentiert (vgl. Kieser 2012). Das exogene Risiko liegt außerhalb des Einflussbereiches des Mitarbeiters und kann von ihm nicht beeinflusst werden. Es ist auch möglich, dass exogene Faktoren erzielte Erfolge überkompensieren, wodurch eine gute Leistung nicht sichtbar wird. Ein anreizkompatibles Entlohnungssystem sollte deshalb dem Mitarbeiter das exogene Risiko abnehmen (vgl. Backes-Gellner/Wolff 2001). Exogene Risiken können am Beispiel des Mitarbeiters der Einkaufsabteilung (>> Kapitel 1.4.2/04) Umsatzsteuererhöhungen, nicht in Anspruch genommenes Skonto der Finanzabteilung oder Verfehlung der rabattbezogenen Absatzmengen durch Belegungseinbruch sein.