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Optimierung betrieblicher Prozesse überwachen

01. Nennen Sie die Wirkungsrichtungen der Prozessoptimierung.

Prozessoptimierung kann durch die Wirkungsrichtungen Verbesserung der Prozesseffizienz („Die Dinge richtig machen“) und Steigerung der Prozesseffektivität („Die richtigen Dinge machen“) beschrieben werden (vgl. Greiling/Mormann/Westerfeld 2003).

02. Welches sind die grundlegenden Tätigkeiten der Prozessoptimierung?

Grundlegende Tätigkeiten der Prozessoptimierung sind Prozessdokumentation, Prozessanalyse, Prozessgestaltung sowie Implementation und Evaluation. Im Rahmen dieser übergeordneten Phasen kann der Ablauf einer Prozessoptimierung durch folgende Schritte erfolgen:

  • Auswahl des Organisationsproblems

  • Aufnahme des Ist-Zustandes

  • Analyse und Bewertung des Ist-Zustandes

  • Entwicklung eines geplanten Zustandes (Plan-Konzept)

  • Umsetzung und Steuerung des Plan-Konzeptes

  • Vergleich des erreichten Zustands mit dem geplanten Zustand und ggf. Nachbesserungen.

Die Prozessoptimierung erfolgt in einem Regelkreis, der solange durchlaufen wird, bis der Plan-Zustand erreicht ist (vgl. Greiling/Mormann/Westerfeld 2003).

03. In welchem Zusammenhang stehen Kundenzufriedenheit und die Prozessparameter Qualität, Zeit und Kosten?

Grundsätzlich soll durch die Verbesserung der Prozessabläufe die Kundenzufriedenheit erreicht oder verbessert werden. Kunden sind alle Personen, die den Prozessoutput abnehmen, beispielsweise Patienten, aber auch Mitarbeiter, die Folgeprozesse ausführen. Voraussetzung zur Erreichung von Kundenzufriedenheit ist die Identifizierung der Kundenwünsche und deren Befriedigung. Die Kundenzufriedenheit ist umso höher, je näher das Ergebnis den Vorstellungen der Kunden entspricht.

Zugrundeliegende Prozessparameter sind Qualität, Zeit und Kosten. Während die Patienten klare Vorstellungen über die Parameter Qualität und Zeit haben (bestes mögliches Behandlungsergebnis und geringste mögliche Verweildauer), haben die Krankenkassen genaue Vorstellungen über den Parameter Kosten (möglichst kostengünstig). Des Weiteren können Mitarbeiter Erwartungen hinsichtlich der Prozessergebnisse haben. Kundenzufriedenheit kann unter Zugrundelegung der Parameter Qualität, Zeit und Kosten dann erreicht werden, wenn Fehler eliminiert und die Durchlaufzeit sowie die Prozesskosten reduziert werden (vgl. Greiling/Mormann/Westerfeld 2003).

04. Wie kann die Wertschöpfung durch Prozessoptimierung gesteigert werden?

Prozesse haben ein Ergebnis und beinhalten viele planvoll kombinierte Tätigkeiten. Nicht alle dieser Tätigkeiten erhöhen das Prozessergebnis und manche haben sogar einen negativen Einfluss darauf. Tätigkeiten, die nicht wertsteigernd sind, müssen weitestgehend eliminiert werden. Die Gesamtheit an Tätigkeiten können in Nutz-, Stütz-, Blind- und Fehlleistungen klassifiziert werden.

  • Nutzleistungen führen zu einer Wertsteigerung und müssen optimiert werden. Beispiele sind verbesserte Behandlung, Gestaltung der Dienstleistungsumgebung, Serviceleistungen oder Zusatzangebote.

  • Stützleistungen sind nur indirekt an der Wertschöpfung beteiligt, indem sie die Nutzleistungen unterstützen. Sie müssen wirtschaftlich gestaltet und minimiert werden. Beispiele sind Rüstzeiten, innerbetriebliche Transporte, Statistiken.

  • Blindleistungen treten ungeplant auf und tragen nicht zur Wertschöpfung bei. Sie erhöhen die Prozesskosten und müssen eliminiert werden. Beispiele sind Nachlieferungen wegen Fehlplanungen, Produktionsunterbrechung durch fehlende Teile, Mehrfacharbeit.

  • Fehlleistungen waren als Nutz- oder Stützleistungen geplant, können aber wegen bestehender Mängel nicht verwertet werden. Durch Maßnahmen (z. B. Schulungen, verbesserte Technik oder Prozesse) müssen Fehlleistungen vermieden werden.

Die Überprüfung und Optimierung der Tätigkeiten führt zu einer höheren Wertschöpfung, weil eine Konzentration auf die Tätigkeiten stattfindet, die den Kundennutzen erhöht (vgl. Füermann/Dammasch 2012).

05. Wie kann die Optimierung von Schnittstellen zur Prozessoptimierung beitragen?

Eine Schnittstelle entsteht dort, wo ein Prozess von einer Abteilung zu einer anderen Abteilung wechselt. Es handelt sich um kritische Prozesspunkte, an denen Informations-, Zeit- und Reibungsverluste auftreten können. Durch gemeinsam getroffene Vereinbarungen zwischen Prozesskunden und Prozesslieferanten können diese Übergänge optimiert und harmonisiert werden.

Die Vereinbarung führt dazu, dass der Prozesslieferant die Anforderungen des Prozesskunden kennt und darauf positiv reagieren kann. Die Schriftform führt dazu, dass eine Verbindlichkeit hergestellt wird und Fehlinterpretationen bezüglich der Anforderungen des Prozesskunden eliminiert werden. Die Kommunikation an der Schnittstelle führt außerdem zu einem besseren Verständnis auf beiden Seiten und ermöglicht weitere Optimierungen (vgl. Füermann/Dammasch 2012).

06. Erläutern Sie die Bedeutung von Kennzahlen für die Prozesssteuerung und Prozessoptimierung.

Optimierte Prozesse müssen gesteuert und in einem Regelkreis permanent verbessert werden. Dafür ist es erforderlich, dass der Prozess mittels Kennzahlen fortlaufend beobachtet wird. Durch gut ausgewählte Kennzahlen kann der derzeitige Zustand des Prozesses beurteilt werden. Die Entwicklung der Kennzahlen im Zeitablauf zeigt den Trend, der Grundlage für Steuerungsmaßnamen ist, weil Leistungsniveaus über mehrere Perioden hinweg sehr gut beobachtet werden können.

Als Steuerungsinstrumente eignen sich der Controllingprozess, dem beispielsweise eine Balanced Scorecard zugrunde liegen kann (>> Kapitel 1.4.4/03), und der PDCA-Zyklus (>> Kapitel 1.8.2.4/01). Einzelne Kennzahlen und Kennzahlensysteme ermöglichen die Prozesssteuerung erst im Zeitablauf, weil jede Kennzahl nur den aktuellen Zustand des Prozesses aufzeigt. Durch einen Mehrperiodenvergleich von Kennzahlen können Entwicklungen im Prozessfortschritt erkannt und rechtzeitig Veränderungsmaßnahmen eingeleitet werden. Dabei kann es sich um Verbesserungen oder Verschlechterungen handeln.

Die Vorgehensweise zur Realisierung von kontinuierlichen Verbesserungen besteht aus den Aktivitäten

  • Planen (Plan)

  • Ausführen (Do)

  • Überprüfen (Check) und

  • Anpassen (Act).

Für den Prozess werden mehrere aussagekräftige Kennzahlen festgelegt, durch die die Arbeit des Projektteams beurteilt werden kann und die die Dokumentation unterstützen (z. B. Anzahl Operationen, Behandlungsfehler, OP-Durchlaufzeiten). Entwicklungstrends durch Kennzahlen ermöglichen einerseits effektives Eingreifen durch Prozesssteuerung und andererseits kontinuierliche Prozessoptimierungen durch Vergleich des erreichten Zustandes mit dem geplanten Zustand und entsprechendem Einsatz von Verbesserungsmaßnahmen, bis die Prozessziele erreicht sind (vgl. Füermann/Dammasch 2012).

07. Definieren Sie Kennzahlen und Kennzahlensysteme.

Kennzahlen sind verdichtete Daten der komplexen Realität und informieren prägnant über einen bestimmten Sachzusammenhang.

Kennzahlensysteme sind „verkettete“ Kennzahlen, die zueinander in einem bestimmten Verhältnis stehen. Sie werden schon sehr lange in Unternehmen verwendet. Traditionelle betriebswirtschaftliche Kennzahlensysteme sind eindimensional finanziell ausgerichtet und vergangenheitsbezogen. Das bekannteste dieser Kennzahlensysteme ist das DuPont-Schema. Kennzahlensysteme, die die Eindimensionalität überwinden und dadurch komplexere Zusammenhänge aufzeigen können basieren beispielsweise auf einer Balanced Scorecard (vgl. Weber/Schäffer 2000).

08. Erläutern Sie das DuPont-Kennzahlensystem an einem Beispiel.

Ziel: Gewinnmaximierung

Leitzahl: Return on Investment (ROI)

  • durch Verkettung können die Haupteinflussfaktoren des Unternehmenserfolgs identifiziert werden

  • Vergleich mit konzerneigenen Unternehmen oder Branchenvergleich ist möglich

  • negative Abweichungen werden als mögliche Schwachstellen identifiziert, die zu Gegensteuerungsmaßnahmen führen.

Kritik: Einseitige Ausrichtung auf Finanzen. Diese Eindimensionalität reicht nicht aus, um das Unternehmen effektiv und effizient zu steuern (vgl. Weber/Schäffer 2000).

Beispiel

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Berechnen Sie die Kennzahl ROI der Bendig Kliniken AG mithilfe des Kennzahlensystems DuPont:

Bendig Park GmbH & Co. KG

DuPont (1/2)
Bilanz/GuV-Daten

12.2018

Anlagevermögen15.738.017
Bank12.232
Ergebnis1.803.901
Forderungen13.677.680
Fracht- und Auslieferung4.553
Herstellungskosten50.201.320
Umsatzerlöse59.715.272
Vertriebskosten448.058
Verwaltungskosten7.257.440
Vorräte928.603
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09. Erläutern Sie das Konzept der Balanced Scorecard.

Eine Balanced Scorecard soll die Eindimensionalität finanzieller Kennzahlensysteme überwinden und aus Ergebniszahlen und Leistungstreibern bestehen. Leistungstreiber sind beispielsweise Durchlaufzeiten oder Fehlerquoten. Sie sind geschäftsspezifisch, sollen den Wettbewerbsvorteil sicht- und steuerbar machen und die Aufgaben des Managements unterstützen, indem sie folgende Steuerungsinformationen zur Verfügung stellen:

  • umfassendes Informations- und Berichtssystem

  • Ausrichtung aller Bereiche auf das Zielsystem des Unternehmens

  • ausgewogenes Steuerungssystem durch finanzielle, nicht-monetäre und sachzielorientierte Kennzahlen

  • Abbildung sowohl des kurzfristigen Unternehmenserfolges als auch des zukünftigen Leistungspotenzials.

Die Unternehmensstrategie soll möglichst konkret in operative Perspektiven umgesetzt werden. Dafür werden folgende vier Perspektiven in einen Gesamtzusammenhang gebracht:

  • finanzielle Perspektive

  • unternehmensinterne Prozessperspektive

  • Lern- und Entwicklungsperspektive

  • Kundenperspektive.

Ihren Aussagewert erhält die Balanced Scorecard durch die Verknüpfung der Perspektiven (Ursache-Wirkungsketten).

Finanzielle Perspektive
Die finanzielle Perspektive definiert die finanzielle Leistung, die von einer Strategie erwartet wird, zeigt, ob die Strategie zur Ergebnisverbesserung beiträgt, ordnet finanzwirtschaftliche Ziele und Strategien den einzelnen Bereichen des Unternehmens zu und ist richtungsweisend und limitierend für die anderen Perspektiven.

Die Kennzahlen der anderen Perspektiven sollen über Ursache-Wirkungsbeziehungen mit den finanziellen Zielen verbunden sein.

Unternehmensinterne Prozessperspektive
Die Prozesse eines Unternehmens müssen auf die Kundenziele ausgerichtet werden. Es müssen alle Prozesse, die von Bedeutung sind, um die Ziele der finanziellen Perspektive und der Kundenperspektive zu erreichen, abgebildet werden, sodass die gesamte Wertschöpfungskette (Management-, Kern- und Unterstützungsprozesse) abgebildet wird.

Lern- und Entwicklungsperspektive
Es muss die Infrastruktur identifiziert, beschrieben und bemessen werden, die erforderlich ist, um die Ziele der ersten drei Perspektiven zu erreichen. Durch diese Zukunftsinvestitionen sollen folgende Ziele erreicht werden:

  • Qualifizierung von Mitarbeitern

  • Steigerung der Leistungsfähigkeit der Informationssysteme

  • Motivation und Zielausrichtung von Mitarbeitern.

Kundenperspektive
Die Kundenperspektive muss die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente auf denen man agieren möchte, widerspiegeln. Die Identifikation der Kunden und Marktsegmente erfolgt durch:

  • Kennzahlen

  • Zielvorgaben

  • Maßnahmen.

Die Leistungen des Unternehmens müssen aus Kundensicht mithilfe der Kriterien Qualität, Zeit und Preis betrachtet werden(vgl. Weber/Schäffer 2000).

Nachfolgend ist der beispielhafte Aufbau einer (stark vereinfachten) Balanced Scorecard dargestellt. Um die Leistungen eines Unternehmens bewerten und steuern zu können, müssen nach dem Konzept der Balanced Scorecard die Geschäftsinhalte Finanzen, Prozesse, Lernen und Entwicklung sowie Kunden berücksichtigt werden. Bei richtiger Auswahl der Unternehmensziele und Kennzahlen lässt sich die strategische Ausrichtung des Unternehmens verdeutlichen, messen und umsetzen. Somit ist die Balanced Scorecard ein kennzahlenbasiertes Instrument der Unternehmenssteuerung (vgl. Greiling/Mormann/Westerfeld 2003).

Im folgenden Beispiel sind die Perspektiven ihrer Wirkung nach von unten nach oben dargestellt. Die Erhöhung der Qualifikation der Mitarbeiter durch Fortbildungsmaßnahmen ermöglicht die Verbesserung der Behandlungsqualität. Eine Verbesserung der Behandlungsqualität, verbunden mit weiteren einweiser- und patientenbezogenen Maßnahmen führt zu einer höheren Einweiserzufriedenheit. Eine Erhöhung der Einweiserzufriedenheit führt bei entsprechend vorhandenem Einweisungspotenzial wahrscheinlich zu erhöhten Zuweisungen, durch die die Belegung und somit auch der Umsatz steigen. Ergänzt durch Maßnahmen im Bereich der Finanzperspektive wird eine zusätzliche Verbesserung des ROI angestrebt.

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