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Mitarbeiter und ihre Potenziale fördern

01. Was beinhaltet die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg?

Durch seine Forschung hat Herzberg zwei Faktoren identifiziert, welche die Leistung der Mitarbeiter beeinflussen:

Motivatoren sind erforderlich um die Mitarbeiter zu höherer Leistung zu motivieren, sie sind intrinsisch.

Hygienefaktoren sind erforderlich, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter sicherzustellen. Sie erzeugen keine Motivation sind jedoch Bedingung für diese.

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In der Unternehmensführung ist die richtige Kombination der Faktoren wichtig.

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02. Was besagt die Erwartungstheorie nach Vroom?

Nach Vrooms Theorie erbringt ein Mitarbeiter gute Leistungen, wenn er eine hohe Wahrscheinlichkeit sieht, dass:

  • seine persönlichen Tätigkeiten zu hoher Arbeitsleistung belohnt werden

  • gute Arbeitsleistung die erwünschten persönlichen Ziele/Ergebnisse unterstützt

  • für ihn attraktive Ziele/Ergebnisse erreicht werden.

Für die Frage der Motivierung im Sinne einer Führungsaufgabe kommt es also zuerst darauf an, in Gesprächen mit Mitarbeitern deren Erwartungen, Valenzen und Instrumentalitäten zu ermitteln, um durch gezielte Beeinflussung dieser Größen ihre Leistungsbereitschaft zu erhöhen.

03. Was sind die fünf Quellen der Motivation nach Barbuto und Scholl?

Barbuto und Scholl unterscheiden zwischen zwei intrinsischen und drei extrinsischen Quellen der Motivation.

Diese lassen sich wie folgt beschreiben:

Zwei intrinsische Quellen der Motivation:

  • Interne Prozessmotivation (intrinsic process): Hier wird eine Aufgabe von der Person um ihrer selbst willen durchgeführt. Beispiele: Ein Musiker spielt mit Begeisterung Musik, ein Controller vertieft sich in seine Analysen, ein Autor schreibt begeistert an seinem Buch oder eine Pflegekraft führt engagierte Gespräche mit Bewohnern, einfach weil es ihnen Spaß macht. Die Person denkt gar nicht darüber nach, warum sie die Tätigkeit durchführt und welche Vorteile oder Belohnungen sie dafür bekommen, sie tun es einfach.

  • Internes Selbstverständnis (internal self concept): Das Verhalten und die Werte dieser Personen orientieren sich an ihren internen Standards und Maßstäben. Sie haben eine individuelle Idealvorstellung als Leitlinie ihres Handelns verinnerlicht, die auf der persönlichen Prägung basiert. So geht es den vorgenannten Beispielen, die etwas nach ihren Vorstellungen verändern möchten. Bei dieser Quelle der Motivation ist das Leistungsmotiv besonders stark angeregt.

Drei extrinsische Quellen der Motivation:

  • Instrumentelle Motivation (instrumental motivation): Das Verhalten ist im Wesentlichen von der Aussicht auf konkrete Vorteile oder Belohnungen von außen (extrinsisch) geleitet. Beispiele: Musik machen, um Geld zu verdienen, der Controller macht seinen jetzigen Job nur um in den Vorstand zu kommen, Autor will einen Bestseller schreiben und die Pflegekraft will Leitung werden. Die Quelle dieser Motivation ist ein Machtmotiv.

  • Externes Selbstverständnis (external self concept): Die Rolle und die Erwartungen der Umwelt sind Quelle des eigenen Selbstverständnisses sowie der Idealvorstellung. Beispiele: Der Musiker sieht sich als Orchestermitglied, der Controller sieht sich als Mitglied des Managements, der Autor sieht sich als Teil der Wissensgesellschaft, die Pflegekraft will in einem guten Team mitpflegen. Die Quelle der Motivation ist das Zugehörigkeitsmotiv.

  • Internalisierung von Zielen (goal internalization): Die Ziele der Organisation werden über die eigenen gestellt. Beispiele: der Musiker will einen perfekten Konzertabend, der Controller will das das Unternehmen gut gesteuert wird, der Autor möchte das der Verlag gute Umsätze macht, die Pflegekraft bleibt länger, damit gute Pflege ermöglicht wird. Quelle der Motivation ist ein Zugehörigkeits- und Leistungsmotiv.

04. Welche Grundmotive beeinflussen nach McClelland das Verhalten?

Grundmotive nach McClellandMcClelland, D. C., Human Motivation, Cambridge, 1987
(mit besonders starkem Einfluss auf das Verhalten)

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05. Wie aber lassen sich Mitarbeiter im Unternehmen motivieren, z. B. ein QMS einzuführen?

In erster Linie müssen durch die Leitungskräfte die Mitarbeiter von den Vorteilen überzeugt und ihre Ängste abgebaut werden. Die Mitarbeiter sind bei der Projektumsetzung einzubinden. Viele Projekte scheitern nicht an den vorhandenen Bedenken der Mitarbeiter, sondern an dem falschen Umgang mit den Bedenken der Mitarbeiter.

„Die Herausforderung an das Change Management liegen deshalb insbesondere im Bereich der Unternehmenskultur. Insofern erfordert die Realisierung der strategischen Ansätze eine offene und vertrauensvolle Informations- und Kommunikationspolitik, sowie eine umfangreiche Qualifizierungs- und Motivationsarbeit.“ (Vahs 2009)

06. Was ist bei der Information zu beachten?

Um ein Qualitätsmanagement-System einzuführen, sind nicht nur die Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen zu motivieren, sondern auch eine gute Informations- und Kommunikationspolitik in der Organisation notwendig. Ein Informations- und Kommunikationsmanagement ist zu etablieren. Hierzu gehört z. B.

  • Planen und Erfassen des Informationsbedarfes

  • Sammeln und Bereitstellen von Informationen

  • Schaffen eines Informations- und Kommunikationssystems.

AZPIOKS (>> siehe Kapitel 2.5./02.) als Metaebene zur Strukturierung der notwendigen Information und Kommunikation ist ein guter Weg.

07. Wodurch unterscheiden sich Information, Wissen und Kommunikation?

  • Informationen sind Daten und Fakten zu einem Gegenstand bzw. einer Situation. Eine Information verliert nach Bekanntgabe ihren Wert als Information. Information ist unilateral.

  • Wissen sind Informationen, die für den Einzelnen relevant sind und von ihm für wahr gehalten werden.

  • In der Kommunikation geht es um einen bi- bzw. multilateralen Austausch von Informationen. Dies passiert immer mit einem Sender und einem bzw. mehreren Empfängern, d. h. sie zielt auf den Dialog ab. Kommunikation kann verbal, nonverbal (Mimik, Gestik etc.) oder technisch (SMS, E-Mail etc.) erfolgen.

08. Was ist formale und informale Kommunikation?

Formale Kommunikation ist die durch die Aufbau- und Ablauforganisation vorgegebene Kommunikationsstruktur. Informale Kommunikation findet aufgrund persönlicher Beziehungen statt (kleiner Dienstweg, Flurfunk oder auch Obergefreitendienstweg).

09. Auf welchen Ebenen wird kommuniziert?

Laut Schulz von Thun gibt es in der Kommunikation sowohl für den Sender als auch für den Empfänger einer Nachricht vier verschiedene Ebenen:

  • Sachebene (Daten und Fakten der Nachricht)

  • Beziehungsebene (Beziehung zwischen Sender und Empfänger)

  • Appellebene (Was möchte der Sender erreichen?)

  • Selbstoffenbarungsebene (Was gibt der Sender durch die Nachricht von sich preis?).

10. Wie kann im Qualitätsmanagement kommuniziert werden?

Im Qualitätsmanagement sind verschiedene Instrumente der Information der Mitarbeiter denkbar. Beispielsweise lassen sich diese durch regelmäßige Berichte über das Qualitätsmanagement in der Mitarbeiterzeitschrift erreichen. Eine andere Möglichkeit wären Informationsveranstaltungen zum Qualitätsmanagement.

Der QM-Beauftragte ist das Bindeglied zwischen den am Qualitätsmanagement beteiligten Gruppen. Er sorgt dafür, dass Informationen und Kommunikation zwischen den Beteiligten sichergestellt wird. Neben den genannten Kommunikationswegen sind Workshops zum Thema Qualitätsmanagement möglich. Daneben beruft der Prozesseigner regelmäßig alle am Prozess Beteiligten zur Schnittstellenoptimierung ein.

Weiterhin können Informationen wie folgt verteilt werden, z. B.:

  • Prozessbeschreibungen veröffentlichen

  • Qualitätszirkelberichte zugänglich machen

  • Ergebnisse von Überprüfungen von MDK, Heimaufsicht, Gesundheitsamt, Brandschutz darstellen

  • Newsletter über QM

  • Lob/Anerkennung/Auszeichnung guter Auditergebnisse.

11. Wie können die Potenziale der Mitarbeiter erkannt werden?

Mitarbeitergespräche, Teamgespräche, Workshops sind Möglichkeiten, die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wünsche der Mitarbeiter zu erkennen und z. B. Zielvereinbarungen zu treffen. Die Dokumentation kann in den obligatorischen Schulungs- und Fortbildungsplan oder als Gesprächsnotiz in die Personalakte einfließen.

In den Einrichtungen des Gesundheits- und Sozialwesens sind Fortbildungen regelmäßige Pflicht, z. B.:

  • Küche: HACCP, Hygienebeauftragte

  • Pflege: Pflegestandards, Erste Hilfe, Sicherheitsbeauftragte, Hygienebeauftragte

  • Betreuungsfachkraft § 43 b SGB XI: Pflichtfortbildung

  • Einweisungen nach Medizingeräteverordnung

  • Brandschutzbelehrungen.

Für jeden Bereich und z. B. auch für jeden Pflegestandard kann ein Mitarbeiter federführend für die Umsetzung benannt werden. Dies kann bewirken, dass Mitarbeiter ihrer Motivation folgen und Aufgaben, die Ihnen liegen übernehmen.

Fortbildungspflicht besteht weiterhin z. B.:

  • nach dem Arbeitsschutzgesetz nach § 10

  • für Ärzte nach § 95 d SGB V

  • in Biostoffverordnung nach § 8

  • in Jugendhilfe nach § 72 SGB VIII

  • für Pflegekräfte Berufsordnung Hamburg nach § 6, II0 Fortbildungspunkte p. a.

  • für Sicherheitsbeauftragte nach § 22 SGB VII

  • in Unfallverhütungsvorschriften.