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- Kontinuierliche Entwicklungs- und Verbesserungsprozesse steuern

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Kontinuierliche Entwicklungs- und Verbesserungsprozesse steuern

01. Welche Instrumente können zur Qualitätslenkung und -verbesserung eingesetzt werden?

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
KVP basiert auf der Annahme, dass auf jeden PDCA-Zyklus ein weiterer folgt, dessen Ausgangsbasis für die Planung jedoch auf einem höheren Qualitätsniveau beruht. Oft wechseln sich PDCA-Zyklen mit SDCA-Zyklen ab. Das S steht für „Standardize“. Das Erreichte soll standardisiert und in den betrieblichen Alltag übernommen werden, bevor der nächste Schritt zur Verbesserung folgt. Dies ist vor allem bei umfangreicheren Innovationen unbedingt erforderlich.

Kaizen
Gemäß der Philosophie des Kaizen weist die laufende Optimierung des Bewährten den Weg zum Erfolg. Dabei wird davon ausgegangen, dass der wirtschaftliche Erfolg das Ergebnis von Produkten und Dienstleistungen ist, die mit ausgezeichneter Qualität höchste Kundenzufriedenheit erzielen.

Betriebliches Vorschlagswesen
Das betriebliche Vorschlagswesen (BVW) ist ein Kernelement jedes QM-Systems. Es dient der Verbesserung der Qualität, der Innovation und der Motivation der Mitarbeiter. Das BVW bietet die Möglichkeit, die Erfahrungen der Mitarbeiter auf einer geregelten Basis dem Qualitätsmanagement zugänglich zu machen. Hier können die offenen Kundenwünsche genauso weitergegeben werden wie Probleme und Fehlerquellen. Häufig wissen die Mitarbeiter besser als das Management, wie die Anforderungen der Kunden zu erfüllen sind oder wie Probleme ausgeräumt werden können. Das Vorschlagswesen ist ebenso geeignet, aus Ideen der Mitarbeiter neue Produkte und Dienstleistungen zu machen.

Qualitätszirkel
Qualitätszirkel sind eine Form der Gruppenarbeit innerhalb eines Unternehmens. Qualitätszirkel dienen als Instrumente zur Förderung des Qualitätsbewusstseins. Die tief greifenden strukturellen Änderungen, die für eine Implementierung von Qualitätszirkeln nötig sind, müssen langfristig geplant und verfolgt werden. Sie sind daher ein Bestandteil der Planung zur Einführung von Qualitätsmanagement.

Fehlermanagement
In den meisten Organisationen wird bei Auftreten eines Fehlers nach einem Schuldigen gesucht, Controlling und Qualitätsmanagement wollen Lösungen finden, um Fehler in der Zukunft zu vermeiden. Positives Fehlermanagement im Sinne eines wirksamen Qualitätsmanagements bedarf daher einer positiven Fehlerkultur.

Ishikawa-Diagramm
Das Ishikawa-Diagramms will anhand einer an die Gräten eines Fisches erinnernden Grafik die Ursachen von Fehlern im Prozess ermitteln und zu visualisieren. Daher auch die Bezeichnung Fischgräten-Diagramm und Ursache-Wirkungs-Diagramm. Ähnliche Verfahren sind die Fehlerbaum-Analyse und die Failure Mode and Effects Analysis oder Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA).

Critical Incident Reporting (CIR)
In der Vergangenheit wurde der Patientensicherheit als wesentliches Qualitätsmerkmal eines Behandlungsprozesses nicht die notwendige Beachtung geschenkt. Ein kritisches Element zur Erhöhung der Sicherheit ist die Schaffung einer positiven Sicherheits- und Fehlerkultur, die Fehler identifiziert, Ursachen abklärt und darauf basierend Maßnahmen zur künftigen Vermeidung des Fehlers ergreift.

Solche Maßnahmen können daher auch dem Risikomanagement zugeschlagen werden. Dabei wird das Risiko eines Fehlers aus der Wahrscheinlichkeit seines Auftretens und dem (potenziell) daraus resultierenden Schaden abgeleitet.

Das Ziel des Critical Incident Reporting ist es, durch Meldungen kritischer Ereignisse durch die Mitarbeiter, die auch nur beinahe zu einer Gefährdung oder gar zu einem Schaden eines Patienten geführt haben, an das Gesamtsystem zu berichten und dadurch das Risiko eines neuerlichen Auftretens des kritischen Ereignisses zu verringern. Beim Critical Incident Reporting spielt im Gegensatz zur klassischen Fehleranalyse der tatsächliche Schadenseintritt eine untergeordnete Rolle. CIR liegt die Erkenntnis zugrunde, dass die wichtigen Vermeidungsstrategien sich auch aus sog. Beinahe-Zwischenfällen (Incidents) ableiten lassen.

Benchmarking
Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, um Produkte, Dienstleistungen am stärksten Mitbewerber oder denjenigen Organisationen, die als besser in der Prozess- bzw. Teilprozess Umsetzung angesehen werden, zu messen. Es ist eine zielgerichtete Vorgehensweise, bei dem die Benchmarkingobjekte möglichst branchenunabhängig untersucht werden. Es werden Unterschiede in der Prozessumsetzung ermittelt und Möglichkeiten zur Verbesserung der eigenen Prozesse gesucht.

Ein Benchmarkingprozess kann wie folgt ablaufen:

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