Strategische Controllinginstrumente berücksichtigen

01. Was sind die Aufgaben und Grundlagen des strategischen Controlling?

Die langfristige und nachhaltige Sicherung der Existenz des Unternehmens in der Zukunft sowie die Erschließung von zukünftigen Erfolgspotenzialen unter Einbeziehung der Umwelt auf der Basis qualitativer Informationen in einem offenen Zeithorizont und bei ungenauer Problemstellung.

02. Welche Instrumente kann das strategische Controlling einsetzen?

Das strategische Controlling stützt sich auf die Unternehmensanalyse, die Umfeldanalyse und integrative Analyse von Unternehmen und Umfeld.

Zur den Instrumenten der Unternehmensanalyse, zur Ermittlung der Stärken und Schwächen des Unternehmens zählen z. B.:

• die Wertschöpfungskettenanalyse

• das Boston-Portfolio

• das McKinsey-Portfolio

• die Ansoff-Matrix

• der Produktlebenszyklus

• die Erfahrungskurve

• die Bilanzanalyse.

   

   

Zu den Instrumenten der Umfeldanalyse, um Markt und Wettbewerb des Unternehmens zu analysieren, gehören z. B.:

• die Marktanalyse

   

• die Branchenstrukturanalyse nach Porter.

Zu den integrativen Analyseinstrumenten von Unternehmen und Umwelt gehören z. B.:

• die Balanced Scorecard

• das Benchmarking

• die SWOT-Analyse.

03. Was ist die Wertschöpfungskette?

Porter geht davon aus, dass die Wertschöpfung durch die Gesamtheit der betrieblichen Unternehmensfunktionen geschaffen wird, sodass eine Analyse aller Aktivitäten in einem Unternehmen notwendig ist. Es werden dabei primäre und unterstützende Aktivitäten unterschieden.

Die Aktivitäten sind die Summe aller anfallenden Tätigkeiten, sodass eine prozessorientierte Betrachtung erfolgen muss. Die Wertschöpfungskette ist eine grob strukturierte Darstellung des Unternehmens. Wertschöpfend sind die Prozesse im Unternehmen, die einen Mehrwert schaffen. Ein Mehrwert entsteht durch die Kombination der Fähigkeiten des Personals und der materiellen Ressourcen. Die Differenz zwischen den Kosten der Aktivitäten und den erzielbaren Marktpreisen ergibt die Gewinnspanne.

Die Wertschöpfungsketten im Gesundheits- und Sozialwesen werden im Sinn einer Industrie 4.0 immer weiter mit den Lieferanten und Leistungsempfängern bzw. Kostenträgern verknüpft werden:

• Vernetzung durch unternehmensübergreifende Kommunikation und Information, z. B. durch Gesundheitskarte, automatisierte Bestellung von Produkten, Abrechnung, Notruf und RTW-Einsatz

• Digitalisierung durch Einsatz von Scannern, GPS, Barcodes und RFID, z. B. bei Implantaten und Medizinprodukten und Medikamenten, Zeiterfassungssysteme in Pflegezimmern, Wegstreckensteuerung in der ambulanten Pflege, Nutzung der Desinfektionsmittelspender im Krankenkenhaus, Verbrauchsmessung, elektronische Patienten- und Behandlungs-Akten, elektronische Buchführung

• Informationssammlung durch den Einsatz von Sensoren, z. B. in Pflegebetten: Gewicht, Temperatur, Feuchtigkeit, Lageänderung, Zeiten aufstehen und hinlegen oder Sensormatten vor dem Bett, im OP zur Narkosebemessung

• Strukturierte Analyse der Daten im Sinne von BigData, z. B. Vital-Daten und Sensordaten auswerten, Vorhersagen von eintretenden Risiken, Vorhersage von Verbräuchen, Nutzung der Händedesinfektion nach Anzahl und Personalart und deren zeitliche Korrelation mit nosokomialen Infektionen, digitale Personaleinsatzplanung.

Somit wird der Geld- und Güterstrom in der Wertschöpfungskette durch einen gleichzeitigen Strom von Information und Daten ergänzt, welcher eine zeitnähere Steuerung zulässt.

04. Wozu dient die Analyse der Wertschöpfungskette im Gesundheitswesen?

Die Analyse der Wertkette soll zur Identifikation von Wettbewerbsvorteilen führen. Die Wettbewerbsvorteile sind für ein Gesundheitsunternehmen insbesondere dann nachhaltig, wenn der wahrgenommene Patientennutzen kontinuierlich erhöht wird.

Daher kann die Wertschöpfungskette die Quellen des Patientennutzens anzeigen, die direkt von den Marketingaktivitäten abhängen. Das Marketing hat die Aufgabe, die Faktoren des medizinischen Leistungserstellungsprozesses herauszufinden, die den wahrgenommenen Patientennutzen steigern.

Der größte Nutzen für die Patienten besteht in der Heilung und Genesung, aber daneben existieren weitere Einflussfaktoren, wie beispielsweise exklusive Serviceleistungen oder das Ambiente einer Klinik.

05. Wie kann die Wertschöpfungskette eines Krankenhauses bzw. einer Kindertagesstätte aussehen?

Die Wertschöpfungskette von Porter muss den spezifischen Anforderungen eines Gesundheitsbetriebes angepasst werden. Die Darstellungen zeigen die Wertketten eines Krankenhauses und einer Kindertagesstätte.

Im Krankenhaus richten sich die primären Prozesse nach dem medizinischen Behandlungsverlauf der Patienten, dem Clinical Pathway. Die weiteren Prozesse haben unterstützenden Charakter.

In der Kindertagesstätte stehen z. B. die Betreuung, die Förderung und die Kommunikation mit den Stakeholdern im Fokus der Leistungserbringung. Die unterstützenden Prozesse sind vergleichbar mit denen im Krankenhaus.

06. Wie unterstützt die BCG-Matrix das Controlling strategischer Einheiten und von Produkten?

Die BCG (Boston Consulting Group)-Matrix ist eine Marktwachstum-Marktanteil-Matrix die strategische Geschäftseinheiten oder auch Produkte in ein Koordinatensystem setzt.

Dabei muss beachtet werden, dass die BCG-Matrix die Ansätze der „Erfahrungskurve“ und des „Produktlebenszyklus“ in ihrem Konzept vereinigt.

• Auf der Y-Achse wird das Marktwachstum (MW) des relevanten Marktes in Prozent abgetragen – mit der Skalierung „niedrig/hoch“. Ein Wert von 10 % und mehr wird als „hoch“ angesehen.

• Die X-Achse erfasst den relativen Marktanteil (RMA) der Strategischen Geschäftseinheiten (SGEs) im Verhältnis zum größten Wettbewerber – mit der Skalierung „hoch/niedrig“.

$$relativer\; Marktanteil\; =\; \frac{eigener\; Marktanteil}{Umsatz\; der\; SGE\; des\; stärksten\; Mitbewerbers}$$

Es entsteht so eine Vier-Felder-Matrix, die vier Typen von SGEs ausweist: Milchkühe, Fragezeichen, Stars und Arme Hunde oder aus dem Englischen: Cashcows, Question Marks, Stars und Poor Dogs.

Beachten Sie, dass in der Literatur die Achsen sowie die Skalierung zum Teil in unterschiedlicher Anordnung dargestellt werden, sodass sich daraus eine veränderte Positionierung der SGE-Typen ergibt. Die Angaben zum Marktwachstum und Marktanteil sind Ist-Werte der Vergangenheit oder Plan-Werte für die Zukunft.

Auf der Basis einer sorgfältigen Analyse werden die SGEs des Unternehmens in der Vier-Felder-Matrix positioniert; dabei symbolisiert die Größe des Kreises den Umsatz oder Deckungsbeitrag der betreffenden SGE und zeigt ihre Bedeutung für das Unternehmen. In der nachfolgenden Grafik sind sechs SGEs beispielhaft dargestellt.

Aus den Erkenntnissen der Erfahrungskurve sowie der Stückkostendegression und den Phasen des Produktlebenszyklusses können für den Aufwand, Ertrag, Cashflow und Deckungsbeitrag je Feld im Portfolio folgende grobe Aussagen abgeleitet werden:

Nachdem das Unternehmen aufgrund sorgfältiger Analyse seine SGEs in der Vier-Felder-Matrix positioniert hat, ist zu untersuchen, ob das Portfolio ausgeglichen ist. Im vorliegenden Fall kann das bejaht werden: Das Unternehmen hat zwei Milchkühe (SGE 1 und 6), einen Star (SGE 2), zwei Fragezeichen (SGE 3 und 5) und nur einen armen Hund (SGE 4).

Im nächsten Schritt muss das Unternehmen klären, welche Strategie je Geschäftseinheit eingeschlagen und in welchem Maße Ressourcen je SGE zur Verfügung gestellt werden sollen. Dazu bietet die BCG-Matrix Normstrategien an. Die nachfolgende Abbildung zeigt mögliche alternative Normstrategien:

Merke

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(Produkte und SGE ist hier synonym zu verstehen.)

07. Welche Probleme sind mit den Normstrategien der BCG-Matrix verbunden?

Bei der Erstellung einer BCG-Matrix sind insbesondere die folgenden Aspekte zu berücksichtigen:

• Es wird nur die grobe Richtung der Normstrategien empfohlen. Zudem wird nur festgelegt, in welche strategischen Einheiten die finanziellen Mittel fließen, nicht jedoch in welche Strukturelemente und Prozesse.

• Es wird empfohlen, strategische Einheiten zu erhalten, die einen hohen Cashflow bzw. Deckungsbeitrag erwirtschaften und solche abzubauen, die nicht rentabel sind. Öffentliche Versorgungsaufträge können einem entsprechenden Vorgehen entgegenstehen, sodass „Poor Dogs“ nicht abgebaut werden dürfen.

• Eine Abgrenzung zwischen medizinischen Fachgebieten und strategischen Einheiten ist wegen der bestehenden Interdependenzen oftmals nicht möglich, da z. B. Abhängigkeiten zwischen der Orthopädie und Pädiatrie bzw. der Inneren Medizin und der Herzchirurgie bestehen. Die Zusammenhänge generieren Synergien, sodass der Abbau einzelner Einheiten die Wachstumspotenziale schrumpfen lässt.

• Ressourcenorientierte Ausgangspunkte werden nicht berücksichtigt, weil Fähigkeiten, Kompetenzen und Kapazitäten nicht im Zusammenhang analysiert werden.

• Es werden zeitliche Effekte nicht berücksichtigt und es werden ausschließlich vergangenheitsorientierte Informationen betrachtet. Die dynamische Entwicklung der Märkte hat aber eine hohe Bedeutung.

• Das Portfoliodenken befördert Egoismen, die von einzelnen Ressorts und Abteilungen geprägt werden, sodass ein effizientes Prozessmanagement erschwert wird.

• Die Logik der BCG-Matrix unterstellt, dass strategische Einheiten, die einen hohen relativen Marktanteil mit einem hohen Marktwachstum verbinden, regelmäßig eine hohe Profitabilität aufweisen, die einen hohen Cashflow generieren und andere Einheiten damit subventionieren können.

• Dieser Zusammenhang ist nicht zwingend gegeben, zumal die Stückkosten bei zunehmendem Marktanteil nicht fallen, sodass strategische Einheiten mit hohem Marktanteil unprofitabel sein können. Beispielsweise könnte dieser Zusammenhang für Abteilungen gelten, die insbesondere ältere Menschen pflegen. Hinzu kommt, dass die Erstattungen der Kostenträger oftmals nicht kostendeckend sind, sodass aus einer Positionierung mit einem hohen Marktanteil finanzielle Probleme entstehen und die Aussagen der BCG-Matrix keine Gültigkeit mehr besitzen.

• Das DRG-System bedingt konstante Preise unabhängig von Auftragsvolumen und Kosten. Daher profitieren die angebotenen Leistungen nicht von einem hohen Marktanteil, weil die Fixkostendegression infolge des höheren Auftragsvolumens rückläufig sind und die mengeninduzierten Skaleneffekte zurückgehen. Zudem werden DRGs bei besonders risikoreichen Patienten keine Kostendeckung erzielen, sodass Poor Dogs subventioniert werden müssen.

08. Was ist Benchmarking?

Benchmarking ist ein kontinuierlicher und systematischer Vergleich der eigenen Effizienz in Produktivität, Qualität und Prozessablauf mit den Unternehmen und Organisationen, die Spitzenleistungen repräsentieren (Konkurrenten und Nicht-Konkurrenten).

09. Welche Formen des Benchmarking gibt es?

• Internes Benchmarking ist vor allem zum Einstieg empfohlen, da hierbei Befürchtungen vor dem Instrument genommen werden. Es werden damit meist innerbetriebliche Prozesse in Konzernen analysiert und optimiert.

• Beim externen/wettbewerbsorientierten Benchmarking werden die internen Prozesse, Produkte und Beziehungen mit denen von gleichartigen Wettbewerbern verglichen.

• Funktionales Benchmarking: Hier wird der Vergleich mit einem Benchmarking-Partner durchgeführt, der auf einem anderen Sektor als das eigene Unternehmen tätig ist (Beispiel: ein Krankenhaus vergleicht seine Patientenaufnahme mit der Rezeption eines Hotels).

• Beim System-Benchmarking wird ein Vergleich über das gesamte Unternehmen hinweg durchgeführt.

10. In welchen Phasen wird der Benchmarking-Prozess durchgeführt?

11. Was ist Inhalt der Ansoff-Matrix?

Die Ansoff- oder Produkt-Markt-Matrix betrachtet vier mögliche Produkt-Markt-Kombinationen und gibt darauf aufbauend für jeden Quadranten eine Strategie vor:

• Strategie der Markt-Durchdringung: Das Unternehmen will in einem bestehenden Markt mit bestehenden Produkten wachsen. Dies kann nur durch die Erhöhung des Absatzes bei bestehenden Kunden oder neuen Kunden durch geeignete Maßnahmen geschehen. Da bestehende Ressourcen und Kompetenzen genutzt werden, birgt diese Strategie ein geringes Risiko. Probleme liegen in der Marktbegrenzung.

• Strategie der Produkt-Entwicklung: Hier will das Unternehmen, mit neuen Produkten (Innovationen) oder durch die Entwicklung zusätzlicher Produktvarianten den Umsatz und Marktanteil erhöhen. Dies ist für Unternehmen vorteilhaft, wenn deren Stärken sich auf einen spezifischen Kundenkreis beziehen und nicht auf spezifische Produkte. Die Entwicklung von neuen Produkten und neuen Kompetenzen ist risikoreicher als die Markt-Durchdringung.

• Strategie der Markt-Entwicklung: Das Unternehmen versucht, Absatzmärkte für bereits bestehende Produkte durch Erschließung neuer Marktsegmente oder neuer geografischer Regionen (regional, national, international) zu vergrößern. Diese Strategie ist für Unternehmen, die ihre Kompetenzen und Ressourcen auf ein spezifisches Produkt ausgerichtet haben, empfehlenswert. Das Risiko dieser Strategie ist durch die Entwicklung neuer Märkte in unbekannten Regionen höher.

• Strategie der Diversifikation: Die Produkt-Markt-Diversifikation ist die risikoreichste der vier betrachteten Wachstumsstrategien. Sie erfordert die Entwicklung neuer Produkte in neuen Märkten. Der Return on Investment kann höher als bei den anderen Strategien sein. Der Einstieg in einen neuen Markt mit neuen Produkten kann zur Reduktion des allgemeinen Geschäftsrisikos durch die Entwicklung neuer Standbeine dienen.

Probleme der Ansoff-Strategien entstehen in schrumpfenden Märkten, außerdem werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens und der Wettbewerbssituation nicht berücksichtigt.

12. Welche Aussagen enthält das Konzept des Produktlebenszyklus?

Die Lebensdauer vieler Produkte lässt sich grundsätzlich in fünf aufeinander folgende Phasen unterteilen:

0. Entwicklungsphase:

Vor der Einführung liegt die Phase der Produktentwicklung. In dieser Phase der Forschung und Entwicklung kann es immer noch sein, das das Produkt den „frühen Tod“ stirbt und gar nicht zur Einführung kommt. Hier entstehen ggf. nur Kosten, denen keine zukünftigen Erlöse gegenüberstehen.

1. Einführungsphase:

Das Produkt wird am Markt eingeführt und muss mit geeigneten Strategien gefördert werden. Strategie: Werbung, PR, Verkaufsförderung, Sponsoring, Preistaktik usw., damit das Produkt bekannt wird und der Kunde kauft.

2. Wachstumsphase:

Nach erfolgreicher Markteinführung steigt der Umsatz überproportional und der Gewinn hat steigende Tendenz. Strategie: Preis- und Konditionenpolitik gewinnen an Bedeutung, um sich von „Nachahmern“ zu differenzieren.

3. Reifephase:

Das Produkt hat sich am Markt etabliert. Die Reifephase sollte möglichst lange andauern, da sie sehr profitabel ist. Strategien: der Erhaltung und Produktdiversifikation, Relaunch.

4. Sättigungsphase:

Die Marktnachfrage ist weitgehend befriedigt. Der Umsatz stagniert und ist ggf. rückläufig; die Gewinnsituation reduziert sich.

5. Degeneration:

Der Umsatz geht deutlich zurück. Ab einem bestimmten Zeitpunkt erwirtschaftet das Unternehmen Verlust. Strategie: Das Produkt erst vom Markt nehmen, wenn der Deckungsbeitrag negativ wird oder der Absatz unter den Break-even-Point sinkt.

13. Was ist die Erfahrungskurve?

Das Konzept der Erfahrungskurve basiert auf dem Prinzip: „Je öfter ich etwas getan habe, desto einfacher bzw. günstiger wird es in der Zukunft.“ Betriebswirtschaftlich geht man davon aus, dass mit der Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge die Kosten um 20 - 30 % sinken. Im Folgenden ein Beispiel bei einer Lernkurve von 80 %.

Die Kostenreduktion ermittelt sich nach einer Exponentialfunktion wie folgt:

$$K_{n} = K_{0}\; *\; n^{((ln\%\; -\; Lernrate)\; :\; ln2)}$$

als Beispiel für das zweite Jahr:
$K_{2}\; =\; 1000\; \cdot \;2 ^ {(ln\; 0,8\; :\; ln2)}\; =\; 811,67$
$K_{2}\; = \;1000\; \cdot \;2 ^{(-0,22314 \;:\; 0,69314)}$
$K_{2}\; = \;1000 \;\cdot\; 2 ^ {-0,32193}$
$K_{2}\;=\; 1000\; \cdot \; 0,8$
$K_{2}\; =\; 800$

$ln \;=\; natürlicher \;Logarithmus$

Grafisch sieht die Lernkurve der Kosten für das o. g. Beispiel wie folgt aus:

Dies wären dann z. B. der zu erwartende Kosten- oder auch Zeitverlauf, wenn eine DRG von einem OP-Team oder eine Beratungsleistung von einer Person wie z. B. Elterngespräch der Kita regelmäßig durchgeführt wird.

14. Wie ist die Wettbewerbsvorteil-Marktattraktivitäts-Matrix (Strategic Business Planning Grid, SBPG bzw. McKinsey-Portfolio) aufgebaut?

Die Matrix wird in neun Felder eingeteilt. Auf x- und y-Achse werden die Dimensionen relativer Wettbewerbsvorteil und Marktattraktivität abgetragen. In den neun sich ergebenden Sektoren, die in stark, mittel und schwach differenziert sind, werden die strategischen Geschäftseinheiten in verschiedene Positionen eingetragen, aus denen sich neun Gruppen des Portfolios mit unterschiedlichen Normstrategien ableiten.

Die resultierenden Normstrategien sind in der Grafik abgebildet. Die Neun-Felder-Matrix verdichtet interne und externe Daten. Aus den Bewertungskriterien wählt das Management diejenigen aus, die es für die individuelle Erstellung des Portfolio als wichtig erachtet.

Marktattraktivität

Die Marktattraktivität kann sich aus den folgenden Kriterien zusammensetzen:

• Der Patienten- bzw. Versicherten-Mix spiegelt das Verhältnis von gesetzlich zu privat versicherten Patienten und Selbstzahlern wider und übernimmt einen wichtigen Part bei der Marktattraktivität.

• Der Grad der Deregulierung des Marktes gibt Hinweise zur Attraktivität. Grundsätzlich ist ein wenig regulierter Gesundheitsmarkt attraktiver als ein regulierter Markt.

• Die Wettbewerbsintensität setzt sich aus den Faktoren Rivalitätsgrad, Markteintritt potenzieller Wettbewerber, Kundenmacht, Zulieferermacht, Einweisermacht sowie der Macht der Krankenkassen und Medien zusammen.

• Die Marktgröße und das Marktwachstum haben eine hohe Bedeutung, zumal größere Märkte mit größerem Wachstum deutlich attraktiver sind als kleine und langsam wachsende Märkte.

• Der Marktlebenszyklus und die Marktstabilität werden häufig berücksichtigt, weil nichtzyklische und stabile Märkte leichter bearbeitet werden können, wobei solche Märkte allerdings viele Konkurrenten anziehen.

• Die Skalen- und Erfahrungskurveneffekte bewirken sinkende Stückkosten bei steigenden Fallzahlen. Daher sind diejenigen Märkte attraktiver, in denen der Faktor Arbeit eine untergeordnete Rolle übernimmt.

Wettbewerbsvorteile

Die Wettbewerbsvorteile können sich aus den folgenden Kriterien zusammensetzen:

• Die relative Qualität gibt Auskunft über die Potenzial- und Strukturqualität im Vergleich zu den Wettbewerbern. Die Ausgestaltung findet sich in der technisch-medizinischen Ausstattung, in den Räumlichkeiten und deren Ambiente, im medizinischen Personal und den Hygienestandards wieder. Aus einem höheren Quotienten ergibt sich ein Wettbewerbsvorteil.

• Die Positionierung und das Image generieren einen Wettbewerbsvorteil, wenn zwischen beiden eine große Übereinstimmung besteht. Beispielsweise besitzt ein negatives Image eine hohe Bedeutung für eine hoch spezialisierte Abteilung, sodass die negativen Auswirkungen in den medizinischen Bereich reichen.

• Das Effizienzniveau verdeutlicht, dass prozessorientierte strategische Einheiten einen größeren Wettbewerbsvorteil besitzen als beispielsweise funktional ausgerichtete Einheiten.

• Die Markterfahrung führt aufgrund besserer Kenntnis der Zielgruppen gegenüber den Wettbewerbern zu einem deutlichen Wettbewerbsvorteil.

Probleme des Marktanteils-Wettbewerbsvorteils-Portfolio

Mit dem Marktanteils-Wettbewerbsvorteils-Portfolio sind die folgenden Probleme verbunden:

• Eine vollständige Erfassung aller relevanten Marktfaktoren ist nicht möglich, sodass der Vollständigkeitsanspruch nicht eingelöst werden kann.

• Die relevanten Marktfaktoren müssen unabhängig voneinander sein, damit eine einzelne Bewertung erfolgen kann.

• Es existieren keine einheitlichen Richtlinien für die Bewertung und bei der Gewichtung der Faktoren, sodass eine objektive Bewertung bei der Ermittlung der Koordinatenwerte nicht möglich ist. Die Zusammenfassung der Koordinatenwerte ist zudem fragwürdig, zumal sich die gemessenen Dimensionen additiv aus den einzelnen Faktoren zusammensetzen müssten. Diese Voraussetzung ist in der Realität nur selten gegeben.

15. Was ist eine Branchenstrukturanalyse?

Die Analyse der Branchenstruktur und ihrer Attraktivität beruht auf der Bewertung folgender fünf Komponenten, den sogenannten „Five Forces“ von Porter:

• Lieferanten: Die Verhandlungsmacht der Lieferanten bestimmt, wie sehr diese ihre Interessen gegenüber dem Unternehmen durchsetzen können. Eine hohe Verhandlungsmacht der Lieferanten führt dazu, dass diese höhere Preise verlangen oder schlechtere Qualität zum gleichen Preis liefern wollen. Dies wirkt negativ auf die Gewinnmöglichkeiten des Unternehmens. Eine Branche ist attraktiv, wenn die Macht der Lieferanten gering ist.

• Kunden: Die Verhandlungsmacht der Kunden bestimmt, wie sehr diese ihre Interessen durchsetzen können. Eine hohe Verhandlungsmacht der Kunden führt dazu, dass diese niedrigere Preise oder bessere Qualität zum gleichen Preis verlangen. Dies wirkt negativ auf die Gewinnmöglichkeiten des Unternehmens. Eine Branche ist attraktiv, wenn die Kunden wenig Verhandlungsmacht haben.

• Konkurrenten: Bedrohung durch neue Konkurrenten mittels Preisdruck. Das Verhältnis von Angebot zu Nachfrage wird ungünstiger. Wettbewerber bieten ihre Leistungen zu niedrigeren Preise an. Markteintrittsbarrieren schützen vor Wettbewerb. Hohe Barrieren sind für vorhandenen Wettbewerber ein Schutz vor neuen Mitbewerbern, sie erhöhen die Branchenattraktivität.

• Ersatzprodukte: Die Bedrohung durch Ersatzprodukte. Ersatzprodukte erfüllen ähnliche Kundenbedürfnisse, werden von den Kunden aber anders wahrgenommen, sprechen andere Kundengruppen an oder werden in anderen Regionen vertrieben. Ihre Existenz ist negativ für die Attraktivität einer Branche, da Kunden zum Ersatz wechseln können.

• Wettbewerber: Faktor fünf ist die Wettbewerbsintensität der Branche. Eine hohe Wettbewerbsintensität zeigt sich als Preis- oder Leistungswettbewerb. Beide Formen sind negativ für die Gewinnmöglichkeiten des Unternehmens und wirken negativ auf die Marktattraktivität.

16. Erläutern Sie das Konzept zur Analyse der strategischen Gruppen.

Um den von der Branchenstruktur bestimmten Handlungsrahmen der direkten Wettbewerber identifizieren zu können, werden die Unternehmen zu strategischen Gruppen zusammengefasst, die innerhalb einer bestimmten Branche ein homogenes strategisches Verhalten aufweisen.

Die Analyse berücksichtigt Faktoren wie Spezialisierungsgrad, Absatzkanalwahl, Kostenpositionen, den Grad der vertikalen Integration, Produkt- und Technologiequalität. Unternehmen der gleichen Branche, die ein unterschiedliches Verhalten aufweisen, werden einer anderen strategischen Gruppe zugeordnet.

17. Wie können strategische Gruppen im Gesundheitswesen grafisch dargestellt werden?

Als strategische Dimensionen werden der Integrationsgrad der Versorgungstufen und die Spezialisierung der Einrichtung ausgewählt. Ein niedriger Versorgungsgrad beschränkt sich auf den Bereich der Akutversorgung, während ein hoher Versorgungsgrad alle Versorgungsstufen miteinander verkettet. Mittlere Versorgungsgrade verzahnen die Gesundheitsdienstleister mit vor- und nachgelagerten Gesundheitsanbietern.

Die Spezialisierung bezieht sich auf die angebotenen Leistungen. Hohe medizinische Spezialisierungsgrade bedingen ein hohes medizinisches Know-how in Anamnese, Diagnostik und Therapie sowie einen exklusiven Patientenservice.

• Grundversorger: Grundversorger verfügen über kein spezielles medizinisches Knowhow oder patientenorientierte Services, zumal kein Leistungsprogramm über die Grundversorgung hinaus angeboten wird. Zu den strategischen Zielen zählt die Kostenführerschaft, die durch ein Kostenmanagement erreicht wird. Eine hohe Auslastung der Kapazitäten ist für diese strategische Gruppe besonders wichtig.

• Versorger mit gemischtem Angebot: Neben der Grundversorgung werden auch Spezialleistungen angeboten, sodass sowohl die Grundversorger als auch die medizinischen Spezialisten zu den direkten Wettbewerbern zählen. Die Vorhaltung von Ressourcen und nicht optimale Kostenstrukturen bedingen eine ungünstige Positionierung, die zu unterdurchschnittlichen Leistungen führen kann. Die Krankenhausplanung und das Selbstkostendeckungsprinzip schützen vor einem zu starken Wettbewerb.

• Medizinische Spezialisten: Im Bereich der Diagnostik und Therapie weisen die Gesundheitsdienstleister ein hoch entwickeltes Innovationsverhalten und eine Fokussierung auf medizinische Spezialgebiete im Vergleich zu den Wettbewerbern auf.

  Die Technik und das medizinische Know-how zählen zu den wichtigsten Ressourcen. Eine marktbeherrschende Wettbewerbsposition innerhalb einer Region bietet hohe Wachstumschancen. Darüber hinaus können sich Medizincluster bilden, wenn verschiedene Gesundheitsunternehmen aus den Bereichen Medizintechnik, Biotechnik, Unternehmensberatung und Rehabilitation zusammenarbeiten. Die Clusterbildung schafft innovative Gesundheitsnetzwerke, die Verbundeffekte generieren, die zu Kostensenkungen und Mehrwertsteigerungen für die beteiligten Unternehmen führen.

• Dienstleistungsspezialisten: Der Wettbewerbsvorteil wird durch die Bereitstellung von überdurchschnittlichen Hotel- und Serviceleistungen generiert.

• Versorger mit vorgelagerter Integration: Konzentration auf Kooperationen mit niedergelassenen Ärzten, Gemeinschaftspraxen und medizinischen Grundversorgern. Das strategische Ziel ist die geregelte Zuweisung von Patienten und folglich die Auslastung der Kapazitäten.

• Versorger mit nachgelagerter Integration: Kooperationen mit Rehabilitationseinrichtungen und Einrichtungen zur Versorgung chronisch erkrankter Patienten (Disease Management).

  Diese strategischen Ziele verfolgen oftmals Gesundheitsdienstleister, die einen hohen Anteil geriatrischer Patienten aufweisen. Dadurch verkürzt sich die Verweildauer und die Kosten sinken. Zudem wird eine günstigere Verhandlungsposition gegenüber den Krankenkassen erreicht

• Vollständig integrierte Versorger: Die ambulante und stationäre Versorgung ist vollständig integriert. Daneben werden auch Versicherungsleistungen angeboten. Wettbewerbsvorteile generieren sich aus geregelten Patientenzuweisungen, der Schnittstellenoptimierung mit vor- und nachgelagerten Gesundheitsdienstleistern sowie durch die Senkung der Verweildauern.

Grafisch kann der Zusammenhang wie folgt dargestellt werden:

Die gruppenspezifischen Ressourcen und Fähigkeiten stellen Mobilitätsbarrieren zwischen den Gruppen dar. Kernfähigkeiten wie dauerhaftes Wissen und Erfahrungen, können von Wettbewerbern nur schwer imitiert werden. Im Gesundheitswesen sind das z. B. herzchirurgische Operationsverfahren, innovative Methoden der Intensivpflege oder exklusive Serviceprozesse für die Patienten.

Randgruppen, bei denen ein Wechsel in eine andere strategische Gruppe bevorsteht, können durch die Analyse der strategischen Gruppen identifiziert werden. So werden zukünftige Konkurrenten erkannt. Durch die strategischen Trends der jeweiligen Gruppen kann die Wettbewerbsintensität innerhalb und zwischen den Gruppen prognostiziert werden. Durch die Gruppenzugehörigkeit kann auf wahrscheinliche Reaktionsmuster der Konkurrenten in Bezug auf Marketingmaßnahmen geschlossen werden.

18. Wie werden die von Porter formulierten vier Kriterien der Konkurrenzanalyse beschrieben?

• Zukünftige Ziele: Aus dem Vergleich der Ziele des Konkurrenten mit der Wettbewerbsposition ergeben sich Aussagen, ob der Konkurrent mit den erzielten Ergebnissen zufrieden ist. Dies erlaubt Schlussfolgerungen, ob zukünftig mit einer Intensivierung der strategischen Umsetzung zu rechnen ist, sodass mögliche Strategiewechsel frühzeitig wahrgenommen werden können, um Maßnahmen zuvorzukommen oder abzufedern. Die Analyse sollte finanzielle und qualitative Ziele (Marketing, Investition, Technologie etc.) auf Gesamtunternehmensebene sowie auf der Geschäftsfeldebene umfassen.

• Gegenwärtige Ziele: Die aktuellen Strategien beeinflussen die Regeln des Wettbewerbs, aus denen Gesundheitsunternehmen eigene Handlungsoptionen ableiten. Die Kenntnis der Strategien ist ein Schwerpunkt der Konkurrenzanalyse.

• Annahmen: Die Analyse soll Aussagen liefern, aus denen hervorgeht, auf welchen Annahmen der Konkurrent die eigene Situation und die Branchenstruktur stützt. Hieraus lassen sich spezifische Verhaltensmuster ableiten, die historisch gewachsen sind, bzw. Verpflichtungen, denen der Konkurrent nachkommt. Aus tradierten und irrationalen Vorstellungen ergeben sich oftmals Chancen zur strategischen Gestaltung.

• Fähigkeiten: Erfolgreiche Strategien hängen von der Fähigkeit der Konkurrenten zur Umsetzung ab. Hieraus lassen sich Erkenntnisse zu den Stärken und Schwächen der Konkurrenten ableiten.

19. Wie können die Ziele einer SWOT-Analyse beschrieben werden?

Die SWOT-Analyse hat das Ziel, die internen Stärken und Schwächen den externen Chancen und Risiken gegenüberzustellen. Dazu werden in einer Matrix die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risiken der regionalen Umwelt eingetragen.

Die Situationsanalyse ist die komprimierte Zusammenfassung der aktuellen Situation, die die Ergebnisse der internen und externen Faktoren, der Marktsegmentierung und der Zielgruppenanalyse berücksichtigt.

Der Vorteil der SWOT-Analyse resultiert aus der übersichtlichen und integrierenden Darstellungsform, sodass die Entwicklung von Strategieoptionen einfach und direkt miteinander verknüpft werden kann. Nachteilig ist, dass keine Wahlkriterien zur Verfügung stehen, die entsprechend gewichtet sind. Daher fungiert die SWOT-Analyse eher als verdichtete Präsentation der Einzelanalysen. Abhängigkeiten und Wechselwirkungen können zu Trivialitäten oder Widersprüchen führen.

Die exemplarische Matrix einer SWOT-Analyse eines Unternehmens im Gesundheitswesen kann wie folgt aussehen:

20. Wie kann ein Konzept zur Integration der verschiedenen Analysemodelle, aus dem die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risiken als Ergebnis hervorgehen, grafisch dargestellt werden?

21. Was ist das Ziel einer Positionierung?

Das Ziel besteht darin, Produkte oder Dienstleistungen derart zu positionieren, dass bei den Nachfragern die kaufverhaltensrelevanten Eigenschaften aktiviert werden. Die Positionierung dient zusätzlich zur Darstellung der Struktur eines bestimmten Marktes, um die Anzahl und die Eigenschaften konkurrierender Produkte zu erfassen.

Die Erfassung der Marktstruktur zeigt die Anzahl und den Grad der wahrgenommenen Austauschbarkeit verschiedener Produkte. Damit verbunden sind die unterschiedlichen Ausprägungen der Wettbewerbsintensität. Hinzu kommt, dass die Positionierung die Marktlücken aufdecken kann.

22. Wie kann der Planungsprozess der Positionierung erläutert werden?

• Bestimmung der relevanten Positionierungsobjekte: Zu Positionierungsobjekten zählen konkurrierende Produkte und Marken, die die Konsumenten zur Befriedigung eines bestimmten Bedarfes erwerben.

• Ermittlung relevanter Bewertungsdimensionen: Die Bewertungsdimensionen berücksichtigen die relevanten Eigenschaften, die den Kaufentscheidungsprozess der Konsumenten beeinflussen. Faktoren können beispielsweise Preis, Qualität und Service sein.

23. Welche Phasen der betriebswirtschaftlichen Krisen nach Basel II gibt es?

• Strategische Krise: Entsteht durch mangelhaftes Produktmarketing, unzulängliches Marktkonzept, falsche Einschätzung von technologischen Entwicklungen oder unzulängliche Managementqualifikationen.

• Produkt- und Absatzkrise: Entsteht, wenn Produkte nicht die Anforderungen der Nachfrager erfüllen, eine falsche Preispolitik verfolgt wird sowie vermehrt Konkurrenzprodukte in den Wettbewerb einsteigen und das Wettbewerbsverhalten aggressiv wird. Anreizsysteme im Vertrieb für die Produkte werden nicht gesetzt.

• Erfolgskrise: Entsteht, wenn beispielsweise Qualitätsdefizite entstehen und in der Presse publik gemacht werden oder Lieferanten Preiserhöhungen vornehmen, die an den Abnehmer nicht weitergegeben werden können. Überkapazitäten können durch Absatzrückgang nicht abgebaut werden.

• Liquiditätskrise: Kann entstehen, wenn es hohe Forderungsausfälle gibt, die Lieferanten die Zahlungs- und Lieferkonditionen verschärfen sowie die Nachfragerseite sich durch schlechte Zahlungsmoral auszeichnet.

• Akute Gefährdung eines Unternehmens: Entsteht durch Überschuldung und Insolvenz. Ursachen von Insolvenz ergeben sich aus einer niedrigen Eigenkapitalquote, Fehlentscheidungen von Management und Unternehmensinhabern, autoritäre Führungsstrukturen und daraus resultierende geringe Mitarbeitermotivation, Fehlende Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter.