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Methodisches Vorgehen im Rahmen der Aufbauorganisation

01. Was versteht man unter der Aufgabenanalyse?

Die Gesamtaufgabe des Unternehmens (z. B. Herstellung und Vertrieb von Elektrogeräten) wird in

  • Hauptaufgaben, z. B. – Montage, Vertrieb, Verwaltung, Einkauf, Lager

  • Teilaufgaben 1. Ordnung – Marketing, Verkauf, Versand usw.

  • Teilaufgaben 2. Ordnung,

  • Teilaufgaben 3. Ordnung usw.

zerlegt.

Gliederungsbreite und Gliederungstiefe sind folglich abhängig von der Gesamtaufgabe, der Größe des Betriebes, dem Wirtschaftszweig usw. und haben sich am Prinzip der Wirtschaftlichkeit zu orientieren. In einem Industriebetrieb wird z. B. die Aufgabe „Produktion“, in einem Handelsbetrieb die Aufgabe „Einkauf/Verkauf“ im Vordergrund stehen.

02. Was versteht man unter der Aufgabensynthese?

Im Rahmen der Aufgabenanalyse wurde die Gesamtaufgabe nach unterschiedlichen Gliederungskriterien in Teilaufgaben zerlegt (vgl. oben). Diese Teilaufgaben werden nun in geeigneter Form in sog. organisatorische Einheiten zusammengefasst (z. B. Hauptabteilung, Abteilung, Gruppe, Stelle). Diesen Vorgang der Zusammenfassung von Teilaufgaben zu Orga-Einheiten bezeichnet man als Aufgabensynthese. Den Orga-Einheiten werden dann Aufgabenträger (Einzelperson, Personengruppe, Kombination Mensch/Maschine) zugeordnet.

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03. Welche Gliederungskriterien gibt es?

Die Aufgabenanalyse (und die spätere Einrichtung von Stellen; vgl. Organigramme, unten, >> 2.2.3) kann nach folgenden Gliederungskriterien vorgenommen werden:

Gliederungskriterien: Gliederung nach der/dem …
Verrichtung (Funktion)Die Aufgabe wird in Teilfunktionen zerlegt, die zur Erfüllung dieser Aufgabe notwendig sind, z. B. Stanzen, Entgraten, Polieren, Lackieren.
Objekt
  • Objekte der Gliederung können z. B. sein:
  • Produkte (Maschine Typ A, Maschine Typ B)
  • Regionen (Nord, Süd; Nielsen-Gebiet 1, 2, 3 usw.; Hinweis: Nielsen Regionalstrukturen sind Handelspanel, die von der A. C. Nielsen Company erstmals in den USA entwickelt wurden)
  • Personen (Arbeiter, Angestellte)
  • Begriffe (z. B. Steuerarten beim Finanzamt)
ZweckbeziehungMan geht bei diesem Gliederungskriterium davon aus, dass es zur Erfüllung der Gesamtaufgabe (z. B. „Produktion“) Teilaufgaben gibt, die unmittelbar dem Betriebszweck dienen (z. B. Fertigung, Montage) und solche, die nur mittelbar mit dem Betriebszweck zusammenhängen (z. B. Personalwesen, Rechnungswesen, DV).
PhaseJede betriebliche Tätigkeit kann den Phasen „Planung, Durchführung und Kontrolle“ zugeordnet werden. Bei dieser Gliederungsform zerlegt man also die Aufgabe in Teilaufgaben, die sich an den o. g. Phasen orientieren (z. B. Personalwesen: Personalplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalentwicklung, Personalfreisetzung).
RangTeilaufgaben einer Hauptaufgabe können einen unterschiedlichen Rang haben. Eine Teilaufgabe kann einen ausführenden, entscheidenden oder leitenden Charakter haben. Als Beispiel sei hier die Hauptaufgabe „Investitionen“ angeführt. Sie kann z. B. in Investitionsplanung sowie Investitionsentscheidung gegliedert werden.
MischformenIn der Praxis ist eine bestehende Aufbauorganisation meist das Ergebnis einer Aufgabenanalyse, bei der verschiedene Gliederungskriterien verwendet werden.
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04. Wie erfolgt die Stellenbildung?

Eine Stelle ist die kleinste betriebliche Orga-Einheit. Die Anzahl der Teilaufgaben muss nicht notwendigerweise identisch mit der Anzahl der Stellen sein. Je nach Größe des Betriebes kann eine Teilaufgabe die Bildung mehrerer Stellen erfordern, oder mehrere Teilaufgaben werden in einer Stelle zusammengefasst.

Man unterscheidet zwischen:

  • Leitungsstellen (= Anordnungsrechte und -pflichten)

  • Ausführungsstellen (= keine Leitungsbefugnis).

05. Wie erfolgt die Bildung von Gruppen und Abteilungen?

Die in einem Betrieb gebildeten Stellen werden zu Bereichen zusammengefasst. In der Praxis ist die Zusammenfassung zu Gruppen, Abteilungen, Hauptabteilungen, Ressorts usw. üblich.

06. Welchen Inhalt hat eine Stellenbeschreibung? Welchen Zweck verfolgt sie?

Die Stellenbeschreibung (auch Aufgaben- oder Funktionsbeschreibung genannt) enthält die Hauptaufgaben der Stelle, die Eingliederung in das Unternehmen und i. d. R. die Befugnisse der Stelle. In der Praxis hat sich keine eindeutige Festlegung der inhaltlichen Punkte einer Stellenbeschreibung herausgebildet. Oft wird das Anforderungsprofil ebenfalls mit dargestellt. Üblich ist folgender Inhalt:

Stellenbeschreibung
I.Beschreibung der Aufgaben:
  1. Stellenbezeichnung
  2. Unterstellung
    An wen berichtet der Stelleninhaber?
  3. Überstellung
    Welche Personalverantwortung hat der Stelleninhaber?
  4. Stellvertretung
    • Wer vertritt den Stelleninhaber? (passive Stellvertretung)
    • Wen muss der Stelleninhaber vertreten? (aktive Stellvertretung)
  5. Ziel der Stelle
  6. Hauptaufgaben und Kompetenzen
  7. Einzelaufträge
  8. Besondere Befugnisse
II.Anforderungsprofil:
Fachliche Anforderungen:

  • Ausbildung, Weiterbildung
  • Berufspraxis
  • Besondere Kenntnisse

Persönliche Anforderungen:
  • Kommunikationsfähigkeit
  • Führungsfähigkeit
  • Analysefähigkeit

Wichtig ist, dass die Stellenbeschreibung sachbezogen, also vom Stelleninhaber unabhängig ist, und darauf geachtet wird, dass sie wirklich nur die wichtigsten Zuständigkeiten nennt (Problem: Pflegeaufwand, Aktualisierung). Oft enthält die Stellenbeschreibung zusätzlich das Anforderungsprofil.

Stellenbeschreibungen werden als Instrument der Organisation sowie als personalpolitisches Instrument für vielfältige Zwecke eingesetzt, z. B.:

  • Kompetenzabgrenzung

  • Personalauswahl

  • Personalentwicklung

  • Organisationsentwicklung

  • Stellenbewertung

  • Lohnpolitik/Gehaltsfindung

  • Mitarbeiterbeurteilung

  • Feststellung des Leitenden-Status

  • interne und externe Stellenausschreibung.

07. Welche Vor- und Nachteile können mit der Stellenbeschreibung verbunden sein?

Die unterschriebene Stellenbeschreibung kann fester Bestandteil des Arbeitsvertrages werden. Dies kann Vor- und Nachteile mit sich bringen:

Stellenbeschreibung
Vorteile – BeispieleNachteile – Beispiele
  • klar umrissener Handlungs- und Entscheidungsspielraum (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten)
  • Vermeidung von Kompetenzkonflikten
  • präzise Stellenausschreibung, Stellenbesetzung und Personalentwicklung
  • leichtere Einarbeitung neuer Mitarbeiter (Stelleninhaber)
  • Fixierung (nur) auf beschriebene Tätigkeiten
  • flexible Kooperationsformen werden erschwert
  • hoher Zeit- und Organisationsaufwand
  • Kosten der Einführung, regelmäßigen Überarbeitung und Aktualisierung
  • Förderung von Überorganisation und Bereichsdenken (Bereichsegoismus)