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Betriebliche Probleme und soziale Konflikte

01. Was sind Konflikte und welche Konfliktarten lassen sich unterscheiden?

  • Konflikte sind der Widerstreit gegensätzlicher Auffassungen, Gefühle oder Normen von Personen oder Personengruppen.

  • Konflikte gehören zum Alltag eines Betriebes. Sie sind normal, allgegenwärtig, Bestandteil der menschlichen Natur und nicht grundsätzlich negativ. Die Wirkung von Konflikten kann grundsätzlich destruktiv oder konstruktiv sein.

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  • Positive Aspekte von Konflikten können z. B. sein:

    • Fehler/Widersprüche werden erkannt und aufgedeckt,

    • Konflikte können die Quelle von Innovation und Dynamik sowie Neuentwicklung sein,

    • sachlich erörterte Konflikte stärken die Konfliktfähigkeit der Parteien und fördern das Selbstvertrauen der handelnden Personen.

  • Konflikte können latenter Natur (unterschwellig) oder auch offensichtlich sein. Sie gehören mit zur menschlichen Natur. Konflikte sind als Prozess zu sehen, der immer dann auftaucht, wenn zwei oder mehr Parteien in einer Sache/einer Auffassung nicht übereinstimmen.

  • Konflikte können

    • innerhalb einer Person (innere Widersprüche; intrapersoneller Konflikt)

    • zwischen zwei Personen (interpersoneller Konflikt)

    • zwischen einer Person (Moderator) und einer Gruppe

    • innerhalb einer Gruppe

    • zwischen mehreren Gruppen

    auftreten.

  • Beim Konfliktinhalt werden drei Arten/Dimensionen unterschieden:

    • Sachkonflikte:

      Der Unterschied liegt in der Sache, z. B. unterschiedliche Ansichten darüber, welche Methode der Bearbeitung eines Werkstückes richtig ist.

    • Emotionelle Konflikte (Beziehungskonflikte):

      Es herrschen unterschiedliche Gefühle bei den Beteiligten: Antipathie, Hass, Misstrauen.

    Merke

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    Sachkonflikte und emotionelle Konflikte überlagern sich. Konflikte auf der Sachebene sind mitunter nur vorgeschoben; tatsächlich liegt ein Konflikt auf der Beziehungsebene vor. Beziehungskonflikte erschweren die Bearbeitung von Sachkonflikten.

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    • Wertekonflikte:

      Der Unterschied liegt im Gegensatz von Normen; das Wertesystem der Beteiligten stimmt nicht überein.

      Beispiel

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      Verkürztes Beispiel: Der ältere Mitarbeiter ist der Auffassung: „Die Alten haben grundsätzlich Vorrang – bei der Arbeitseinteilung, der Urlaubsverteilung, der Werkzeugvergabe – und überhaupt.“

    Die Mehrzahl der Konflikte tragen Elemente aller drei Dimensionen (siehe oben) in sich und es bestehen Wechselwirkungen.

    Konfliktarten
    Wahrnehmung, Intensität
    • Latente Konflikte sind unterschwellig.
    • Offene Konflikte sind für die Beteiligten erkennbar.
    Beteiligte
    • intrapersonell: innerhalb einer Person (innere Widersprüche)
    • interpersonell: zwischen zwei Personen
    • zwischen einer Person und einer Gruppe
    • innerhalb einer Gruppe
    • zwischen mehreren Gruppen
    Inhalt (Dimension)
    • Sachkonflikte: Der Unterschied liegt in der Sache, z. B. unterschiedliche Ansichten darüber, welche Methode der Bearbeitung eines Werkstückes richtig ist.
    • Emotionelle Konflikte (Beziehungskonflikte): Es herrschen unterschiedliche Gefühle bei den Beteiligten: Antipathie, Hass, Misstrauen.
    • Wertekonflikte: Der Unterschied liegt im Gegensatz von Normen; das Wertesystem der Beteiligten stimmt nicht überein.
    Achtung
    Sachkonflikte und emotionelle Konflikte überlagern sich häufig. Konflikte auf der Sachebene sind mitunter nur vorgeschoben; tatsächlich liegt ein Konflikt auf der Beziehungsebene vor. Beziehungkonflikte erschweren die Bearbeitung von Sachkonflikten.

    02. Wie lassen sich Konflikte bearbeiten?

    • Ziel der Konfliktbearbeitung

      ist es, durch offenes Ansprechen eine sachliche Problemlösung zu finden, aus der Situation gestärkt hervorzugehen und den vereinbarten Konsens gemeinsam zu tragen.

    • Konfliktstrategien:

      Dazu bietet sich nach Blake/Mouton (1980) an, eine gleichmäßig hohe Gewichtung zwischen den Interessen des Gegenübers (Harmoniestreben) und Eigeninteressen (Macht) vorzunehmen: Konsens zu stiften. Fließen die Interessen beider Parteien nur halb ein, dann ist das Ergebnis (nur) ein Kompromiss. Wird der Konflikt nur schwach oder gar nicht thematisiert (Flucht/Vermeidung/„unter den Teppich kehren“), ist nichts gewonnen. Dominiert der andere, ist ebenfalls wenig gewonnen, man gibt nach, verzichtet auf den konstruktiven Streit. Setzt man sich allein durch, ist das Resultat erzwungen und wird mit Sicherheit von der Gegenpartei nicht getragen.

      Rein theoretisch sind folgende Reaktionen der Konfliktparteien denkbar (s. Abb.); der Meister sollte die Reaktionen fördern, die für eine Konfliktbearbeitung konstruktiv sind (siehe gerasterte Felder) bzw. Bedingungen im Vorfeld von Konflikten vermeiden, die eine konstruktive Bearbeitung unmöglich werden lassen:

       Konflikt
      unvermeidbarvermeidbar
      Ausgleich nicht möglichAusgleich möglich
      ReaktionaktivKämpfeRückzug (eine Partei gibt auf)Problemlösung
      Vermittlung, SchlichtungIsolationtragfähiger Kompromiss
      passivzufälliges ErgebnisIgnorieren des anderen(friedliche Koexistenz)
    • Konfliktgespräch:

      Bei der Behandlung von Konflikten gilt für den Meister grundsätzlich:

      Nicht Partei ergreifen, sondern die Konfliktbewältigung moderieren!

      Dazu sollte er in folgenden Schritten vorgehen:

      – Was?Den Sachverhalt (ruhig) ermitteln.
      – Warum?Ursachen und Zusammenhänge erforschen.
       Sich ein Urteil bilden, aber keines fällen.
      – Wie?Wege und Maßnahmen zur Behebung festlegen/vereinbaren.
      – Bis wann? 
      – Von wem?Maßnahmen ausführen und kontrollieren.

      Die Bearbeitung von Sachkonflikten ist auch über Anweisungen oder einseitige Regelungen (mit Begründung) durch den Meister möglich; z. B. Festlegung von Arbeitsplänen.

      Bei Beziehungs- und Wertekonflikten führt dies nicht zum Ziel. Hier ist es als Vorstufe zur Konfliktregelung wirksam, dem anderen zu sagen, wie man die Dinge sieht oder empfindet. Man zeigt damit dem anderen seine eigene Haltung, ohne ihn zu bevormunden.

      In der Psychologie bezeichnet man dies alsIch-Botschaften“:

      • „Ich sehe es so“

      • „Ich empfinde es so“

      • „Auf mich wirkt das …“

      • „Mich ärgert, wenn Sie …“.

      Destruktiv sind Formulierungen wie:

      • „Sie haben immer …“

      • „Können Sie nicht endlich mal …“

      • „Kapieren Sie eigentlich gar nichts?“

      Abgesehen vom Tonfall wird hier der andere auf Verteidigungsposition gehen, seinerseits seine „verbalen Waffen aufrüsten und zurückschießen“, da er diese Aussagen als Bevormundung empfindet; sein Selbstwertgefühl ist gefährdet.

    • Wechselwirkung zwischen Sachebene und Beziehungsebene:

      In vielen Fällen des Alltags beruht der Konflikt nicht in dem vermeintlichen Unterschied in der Sache, sondern in einer Störung der Beziehung:

      „Der andere sieht mich falsch, hat mich verletzt, hat mich geärgert …“

      Der Meister muss hier zunächst die Beziehungsebene wieder tragfähig herstellen, bevor das eigentliche Sachthema erörtert wird. Sachkonflikte sind häufig Beziehungskonflikte (vgl. oben).

    03. Welche Grundsätze gelten für die Behandlung von Beschwerden?

    Konfliktsignale äußern sich häufig in Form von Beschwerden. Sie erfolgen aus einem Gefühl der Verärgerung oder aus berechtigtem, sachlichen Interesse.

    Nach dem Betriebsverfassungsgesetz hat jeder Arbeitnehmer grundsätzlich ein Beschwerderecht (vgl. § 84 BetrVG; bitte lesen).

    Für die Behandlung und den Umgang mit Beschwerden gibt es einige Hinweise, die der Industriemeister beachten sollte:

    1. Anhören:

      • jede Beschwerde ernst nehmen

      • den Beschwerdeführer ausreden lassen

      • nicht sofort dazu Stellung nehmen

      • die eigenen Kompetenzen abschätzen.

    2. Prüfen:

      • durch sachliche Fragen die Ursachen feststellen, die zur Beschwerde führen

      • die Zusammenhänge klären

      • die Ansichten anderer Beteiligter hören.

    3. Aktiv werden:

      • Maßnahmen ergreifen, die eine Abhilfe ermöglichen bzw. Lösungsvorschläge weiterleiten

      • wenn eine Abhilfe nicht möglich ist – die Gründe erklären und helfen, die Situation zu erleichtern.

      • sollte eine Beschwerde ungerechtfertigt sein – Einsicht erzeugen.

    4. Kontrollieren:

      • ob das Handeln/die Maßnahme wirkt,

      • ob der Anlass, der zur Beschwerde geführt hat, ausgeräumt ist,

      • ob der Beschwerdeführer zufriedengestellt ist und

      • wie solche oder ähnliche Vorfälle künftig vermieden werden können.

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