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Bildung und Lenkung betrieblicher Arbeitsgruppen

01. Welche Arten betrieblicher Arbeitsgruppen lassen sich unterscheiden?

Betriebliche Arbeitsgruppen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Größe, Zielsetzung und Struktur. Möglich ist folgende Differenzierung; sie enthält Überschneidungen:

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02. Welche Grundsätze sind bei der Zusammensetzung betrieblicher Arbeitsgruppen zu beachten?

Zunächst ist die Frage zu stellen, wann ist Gruppenarbeit erfolgreich? Wie lässt sich der Erfolg von Gruppenarbeit definieren?

Die Antwort lautet:

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Damit also betriebliche Arbeitsgruppen erfolgreich sein können, müssen

  1. die Ziele messbar formuliert sowie die Aufgabenstellung klar umrissen sein, z. B.

    • Kompetenz der Gruppe

    • Kompetenz der Gruppenmitglieder

    • ausgewogene fachliche Qualifikation der Gruppenmitglieder im Hinblick auf die Gesamtaufgabe (Alter, Geschlecht, Erfahrungshintergrund)

    • laufende Information über Veränderungen im Betriebsgeschehen.

  2. die Bedürfnisse der Gruppenmitglieder berücksichtigt werden, z. B.

    • Sympathie/Antipathie

    • bestehende informelle Strukturen berücksichtigen und nutzen

    • gegenseitiger Respekt und Anerkennung.

  3. Maßnahmen zum inneren Zusammenhalt der Gruppe gesteuert werden, z. B.

    • Größe der Gruppe (i. d. R. zwischen 6 und 12 Mitarbeiter)

    • Solidarität untereinander

    • Bekanntheit und Akzeptanz der Gruppe im Betrieb (Teamsprecher)

    • Arbeitsstrukturierung (Mehrfachqualifikation, Rotation, Springer)

    • Förderung der Lernbereitschaft und der Teamfähigkeit.

03. Welches Sozialverhalten der Gruppenmitglieder ist für eine effiziente Zusammenarbeit erforderlich?

Vorab zur Klarstellung:

► Effektiv heißt, die richtigen Dinge tun!(Hebelwirkung)
► Effizient heißt, die Dinge richtig tun!(Qualität)

Eine formell gebildete Arbeitsgruppe ist nicht grundsätzlich „aus dem Stand heraus“ effizient in ihrer Zusammenarbeit. Teamarbeit entwickelt sich nicht von allein, sondern muss gefördert und erarbeitet werden. Neben den notwendigen Rahmenbedingungen der Teamarbeit (Ziel, Aufgabe, Kompetenz, Arbeitsbedingungen) müssen die Mitglieder einer Arbeitsgruppe Verhaltensweisen beherrschen/erlernen, um zu einer echten Teamarbeit zu gelangen:

Jedes Teammitglied …

  1. muss nach dem Grundsatz handeln:

    „Nicht jeder für sich allein, sondern alle gemeinsam und gleichberechtigt!“

  2. muss die Ausgewogenheit/Balance zwischen dem Ziel der Arbeitsgruppe, der Einzelperson und der Gesamtgruppe anstreben!

    Die Einzelperson darf in ihrer Persönlichkeit und ihren Bedürfnissen nicht in der Gruppe untergehen. Störungen in der Gruppenarbeit, die ein Einzelner empfindet, müssen respektiert und geklärt werden.

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  3. respektiert das andere Gruppenmitglied im Sinne von „Ich bin o. k., du bist o. k.!

  4. erarbeitet mit den anderen schrittweise Regeln der Zusammenarbeit und der Kommunikation, die eingehalten werden, solange sie gelten.

    Beispiel

    Hier klicken zum Ausklappen
    • Vereinbarte Termine und Zusagen werden eingehalten!

    • Jeder hat das Recht, auszureden!

    • Jede Meinung ist gleichberechtigt!

    • Kritik wird konstruktiv und in der Ich-Form vorgebracht!

  5. verfügt über/erlernt die Bereitschaft/Fähigkeit, notwendige Veränderungen mitzutragen.

04. Welche unterschiedlichen Rollen muss der Industriemeister bei der Führung von Arbeitsgruppen berücksichtigen?

Der Meister ist wie jeder andere Vorgesetzte verantwortlich für die Erreichung der Ziele seiner Abteilung. An dieser grundlegenden Verantwortung hat auch die Veränderung des Führungsstils und der neueren Formen von Gruppenarbeit nichts geändert.

  1. In dieser Rolle ist der Meister Vorgesetzter und gegenüber der Gruppe weisungs- und kontrollberechtigt. „Die Gruppe braucht einen Chef!

    Die zunehmende Demokratisierung der Arbeitsprozesse und Arbeitsstrukturen verbunden mit einer verstärkten Delegation von Aufgaben und Kompetenzen (z. B. teilautonome Gruppen) hat dazu geführt, dass der Meister auch andere Rollen wahrnehmen muss: An den Meister werden z. B. bei Opel Eisenach weniger fachliche und leitende Aufgabenansprüche gestellt. Dafür muss er stärker als früher über soziale Kompetenz verfügen:

  2. Er dient als Trainer und Coach seinen Teams (z. B. Verbesserung der Kommunikationsfähigkeit, Vermittlung von Besprechungstechniken, Optimierung der Arbeitsabläufe).

  3. Er koordiniert die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Teams und den benachbarten betrieblichen Abteilungen (z. B. Fragen der Aufgabenverteilung, der Materialversorgung, Terminkoordination).

  4. Er ist Moderator (= „Steuermann“) der Prozesse in der Gruppe und zwischen den Gruppen (z. B. Bewältigung von Konflikten und Veränderungsprozessen).

  5. Für den einzelnen Mitarbeiter im Team sollte der Meister auch die Rolle eines Beraters wahrnehmen (z. B. persönliche Probleme, falls gewünscht; Fragen der Fortbildung und Karriere).

  6. Da die „Personaldecke“ heute in allen Betrieben äußerst knapp ist, kann es in Einzelfällen sogar vorkommen, dass der Meister bei personellen Engpässen kurzzeitig „zurück ins Glied muss“, d. h. er muss für begrenzte Zeit im Produktionsablauf aushelfen. Wir können diese Rolle als „Springerfunktion“ bezeichnen.

Fazit:

Der Meister im heutigen Leistungsprozess hat unterschiedliche Rollen gleichzeitig wahrzunehmen. Hinsichtlich der Sozialkompetenz und der moderatorischen Kompetenz sind die Anforderungen an ihn gestiegen.

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05. Was versteht man unter „Gruppendynamik“?

Mit Gruppendynamik bezeichnet man die Kräfte innerhalb einer Gruppe, durch die Veränderungen verursacht werden. Veränderungen können z. B. sein: verstärkter Gruppenzusammenhalt, Feindseligkeit zu anderen Gruppen, Isolierung einzelner Gruppenmitglieder, Entwicklung gemeinsamer Normen, Lernprozesse, Entwicklung einer informellen Rangordnung mit positiver oder negativer Wirkung.

06. Wie kann der Meister gruppendynamische Prozesse bewusst wahrnehmen und dabei versuchen, die Teamentwicklung zu stärken?

Gruppendynamische Prozesse können negative oder positive Wirkungen entfalten (Zusammenhalt oder innerer Zerfall einer Gruppe).

Der Meister muss positive Entwicklungen erkennen und fördern und negativen Tendenzen entgegenwirken. Negativ sind alle Entwicklungen zu bewerten, die die Erreichung der Ziele stören oder verhindern: Nichterreichen der betrieblichen Ziele, Stören der persönlichen Bedürfnisse der Gruppenmitglieder (vgl. dazu oben, >> 4.6.4, Frage 02.).

Gruppendynamische Prozesse (Veränderungsprozesse) kann der Meister über folgende Signale der Mitarbeiter/der Gruppe diagnostizieren und damit bewusst in eine positive Richtung steuern:

  • Kontakt

    • zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern

    • zu anderen Gruppen

  • Sympathie/Antipathie

    • zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern

    • zu anderen Gruppen

  • Aktivität

    • zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern

    • zu anderen Gruppen

  • Entwicklung eines informellen Führers in der Gruppe

  • Beschwerden

  • Konflikte

  • Veränderung

    • der Gruppenleistung

    • der Leistung einzelner Gruppenmitglieder

    • der Kommunikation (Art, Häufigkeit, Intensität)

  • Entwicklung eigener Gruppennormen (konstruktive/destruktive)

  • Wettbewerb untereinander (in der Gruppen/innerhalb von Gruppen)

    Bei der Führung von Gruppen haben sich folgende Prinzipien bewährt:

  • „Nicht gegen die Gruppe arbeiten, sondern mit ihr.“

  • Die positiven Kräfte nutzen (wie z. B. Gruppenzusammenhalt), den negativen entgegenwirken (wie z. B. Bildung informeller Normen, die sich destruktiv auswirken).“