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Anerkennung und Kritik

01. Was ist Anerkennung und welche Bedeutung hat sie als Führungsmittel?

Anerkennung ist die Bestätigung positiver (erwünschter) Verhaltensweisen. Da jeder Mensch nach Erfolg und Anerkennung durch seine Mitmenschen strebt, verschafft die Anerkennung dem Mitarbeiter ein Erfolgsgefühl und bewirkt eine Stabilisierung positiver Verhaltensmuster. Wichtig ist: Anerkennung und Kritik müssen sich die Waage halten; besser noch: häufiger richtiges Verhalten bestätigen, als (nur) falsches kritisieren.

Zur Unterscheidung:

Anerkennung bezieht sich auf die Leistung:

  • „Dieses Werkstück ist passgenau angefertigt. Danke!“

Nur in seltenen Fällen ist Lob angebracht.

Lob ist die Bestätigung der (ganzen) Person:

  • „Sie sind ein sehr guter Fachmann!“

Merke

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  • Mehrmaliger Erfolg führt zur Stabilisierung des Verhaltens.

  • Mehrmaliger Misserfolg führt zu einer Änderung des Verhaltens.

02. Welche Grundsätze sind bei der Anerkennung einzuhalten?

  • Auch (scheinbare) Selbstverständlichkeiten bedürfen der Anerkennung. Der Grundsatz „Wenn ich nichts sage, war das schon o. k.“ ist falsch.

  • Die beste Anerkennung kommt aus der Arbeit selbst. Arbeit und Leistung müssen wichtig sein und Sinn geben.

  • Anerkennung muss verdient sein.

  • Anerkennung soll

    • anlassbezogen

    • sachlich

    • konstruktiv

    • zeitnah

    • eindeutig

    • konkret sein.

  • Anerkennung muss sich an einem klaren Maßstab orientieren. (Was ist erwünscht/was ist unerwünscht?)

  • Das Maß der Anerkennung muss sich am Zielerfolg und dessen Bedeutung orientieren (wichtige/weniger wichtige Aufgabe).

  • Anerkennung unter vier Augen ist i. d. R. besser als Anerkennung vor der Gruppe.

  • Anerkennung und Kritik sollten sich auf lange Sicht die Waage halten.

03. Welche Formen der Anerkennung sind denkbar?

Dazu einige Beispiele:

  • Nonverbal (ohne Worte): Kopfnicken, Zustimmung signalisieren, Daumen nach oben, „Hm, hm, …

  • Verbal:

    1. in einzelnen Worten:

      „Ja!“, „Prima!“, „Klasse!“, „Freut mich!“

    2. in (ganzen) Sätzen:

      „Klasse, dass wir den Termin noch halten können!“

      „Scheint gut geklappt zu haben?“

  • Unter vier Augen/vor der Gruppe (vgl. dazu oben)

  • Anerkennung der Einzelleistung/der Gruppenleistung

  • Anerkennung verbunden mit einer materiellen/immateriellen Zuwendung: Prämie, Geschenk, Sonderzahlung; Beförderung, Erweiterung des Aufgabengebietes u. Ä.

04. Was ist Kritik und welches Ziel wird damit verfolgt?

Kritik ist der Hinweis/das Besprechen eines bestimmten fehlerhaften/unerwünschten Verhaltens. Hauptziel der Kritik ist die Überwindung des fehlerhaften Verhaltens des Mitarbeiters für die Zukunft.

Um dieses Hauptziel zu erreichen, werden zwei Unterziele verfolgt:

  • Die Ursachen des fehlerhaften Verhaltens werden im gemeinsamen 4-Augen-Gespräch sachlich und nüchtern besprochen. Dabei ist mit – oft heftigen – emotionalen Reaktionen auf beiden Seiten zu rechnen. Der Mitarbeiter wird zur Akzeptanz der Kritik nur dann bereit sein, wenn seine Gefühle vom Vorgesetzten ausreichend berücksichtigt werden und das Gespräch in einem allgemein ruhigen Rahmen verläuft.

  • Bewusst werden und Einsicht in das fehlerhafte Verhalten aufseiten des Mitarbeiters zu erreichen, ist das nächste Unterziel. Die besonders schwierige Führungsaufgabe im Kritikgespräch besteht in der Bewältigung der Affekte und der Erzielung von Einsicht in die notwendige Verhaltensänderung.

05. Welche Grundsätze müssen bei der Kritik eingehalten werden?

  1. Der Maßstab für das kritisierte Verhalten muss o. k. sein, d. h.

    • Er muss existieren: z. B.: Gleitzeitregelung aufgrund einer Betriebsvereinbarung

    • Er muss bekannt sein: z. B.: dem Mitarbeiter wurde die Gleitzeitregelung ausgehändigt

    • Er muss akzeptiert sein: z. B.: der Mitarbeiter erkennt die Notwendigkeit dieser Regelungen

    • Die Abweichung ist eindeutig: z. B.: der Mitarbeiter verstößt nachweisbar gegen die Gleitzeitregelung (Zeugen, Zeiterfassungsgerät).

  2. Kritik muss mit Augenmaß erfolgen (sachlich, angemessen, konstruktiv, zukunftsorientiert).

  3. Das Kritikgespräch muss vorbereitet und strukturiert geführt werden.

  4. Nicht belehren, sondern Einsicht erzeugen (fragen statt behaupten!).

  5. Kritik

    • an der Sache/nicht an der Person

    • sprachlich einwandfrei (keine Beschimpfung)

    • nicht vor anderen

    • nicht über Dritte

    • nicht bei Abwesenheit des Kritisierten

    • nicht per Telefon.

  6. Die Wirkung des negativen Verhaltens aufzeigen.

  7. Bei der Sache bleiben, nicht abschweifen! Keine ausufernde Kritik! Keine Nebenkriegsschauplätze.

06. Welche Formen der Kritik sind denkbar?

Hier gelten analog die Ausführungen unter Frage 03. (bitte nochmals lesen). Zusätzlich ist wichtig:

  • Nicht jede unerwünschte Verhaltensweise erfordert eine ausführliche Kritik in Verbindung mit einem Kritikgespräch. Oft wird die Verhaltenskorrektur mit einfachen Mitteln erreicht:

    „Bitte noch einmal überarbeiten!“; „Am Werkstück X ist die Toleranz zu groß!“; „An Ihrer Maschine fehlt die Sicherheitsvorrichtung. Bitte sofort korrigieren!

  • Sprachliche bzw. arbeitsrechtliche Sonderformen der Kritik sind: Ermahnung, Abmahnung, Verweis, Betriebsbuße (aufgrund einer Arbeitsordnung).

07. Wie sollte das Kritikgespräch geführt werden?

1. Phase:Der Vorgesetzte: Kontakt/Begrüßung, Sachverhalt
 Sachlich-nüchterne, präzise Beschreibung des Gesprächs- und Kritikanlasses durch den Vorgesetzten. Dabei soll er auf eine klare, prägnante und ruhige Sprache achten.
2. Phase:Der Mitarbeiter: Seine Sicht der Dinge
 Der Mitarbeiter kommt zu Wort. Auch wenn die Sachlage scheinbar klar ist, der Mitarbeiter muss zu Wort kommen. Nur so lassen sich Vorverurteilungen und damit Beziehungsstörungen vermeiden. Diese Phase darf nicht vorschnell zu Ende kommen. Erst wenn die Argumente und Gefühle vom Mitarbeiter bekannt gemacht wurden, ist fortzufahren.
3. Phase:Vorgesetzter/Mitarbeiter: Ursachen erforschen
 Gemeinsam die Ursachen des Fehlverhaltens feststellen – liegen sie in der Person des Mitarbeiters oder der des Vorgesetzten, oder in der betrieblichen Situation usw.
4. Phase:Vorgesetzter/Mitarbeiter: Lösungen/Vereinbarungen für die Zukunft
 Wege zur zukünftigen Vermeidung des Fehlverhaltens vereinbaren. Erst jetzt erreicht das Gespräch seine produktive, zukunftsgerichtete Stufe. Auch hier gilt es, die Vorschläge des Mitarbeiters mit einzubeziehen.