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Mitarbeiterbeurteilung und Arbeitszeugnis

01. Warum sind Mitarbeiterbeurteilungen notwendig? Welche Ziele werden damit verbunden?

  • Aus betrieblicher Sicht hat die Mitarbeiterbeurteilung folgende Ziele/Notwendigkeiten:

    • Die Beurteilung soll zur Objektivierung beitragen. Durch systematische Beurteilungssysteme, Leistungsstandards, aus Festlegung von Leistungsmerkmalen und deren Ausprägung soll ein klarer Maßstab gewonnen werden, der die Vergleichbarkeit von Mitarbeiterleistungen ermöglicht.

    • Aufgrund von Mitarbeiterbeurteilungen sind Führungskräfte gehalten, sich mit Führungssituationen und Führungsergebnissen auseinander zu setzen. Dies kann zur Verbesserung ihrer Führungsqualifikation beitragen.

    • Die Beurteilung von Mitarbeitern kann dazu beitragen, Potenziale zu erkennen und sie zu nutzen.

    • Leistungsdefizite können erkannt werden und durch individuelle und der Situation angemessene Fördermaßnahmen beseitigt werden. Die Erhaltung und Steigerung der Mitarbeiterleistung ist dadurch tendenziell besser möglich.

    • Beurteilungen sind häufig Grundlage für Entlohnungen, Beförderungen, Versetzungen, Eingruppierungen, Laufbahnüberlegungen, Disziplinarmaßnahmen.

    • Nach § 82 BetrVG kann der Mitarbeiter eine Beurteilung verlangen (Hinweis: auch wenn kein Betriebsrat existiert; sog. individualrechtliche Norm des BetrVG).

  • Aus der Sicht der Mitarbeiter hat die Beurteilung folgende Ziele/Notwendigkeiten:

    • Neben der Kritik als der mehr spontanen Reaktion des Vorgesetzten auf das Verhalten seiner Mitarbeiter gibt der Vorgesetzte in der Beurteilung eine Aussage über die Leistung der Mitarbeiter während eines größeren Zeitraums (z. B. 1 Jahr).

      Die Beurteilung kann damit Leistungsanreize schaffen, sie bietet Orientierungsmöglichkeiten zur Veränderung und sie kann bei starken Leistungsdefiziten dem Mitarbeiter deutliche Hinweise geben, bevor es ggf. zu arbeitsrechtlichen Maßnahmen kommen muss (Abmahnungen, Kündigung).

    • Sozusagen als Spiegelfunktion erhält der Mitarbeiter die Information, wie er in diesem Unternehmen gesehen wird.

    • Ein systematisches Beurteilungsverfahren ist ein gewisser Schutz vor subjektiver und willkürlicher Bewertung durch den Vorgesetzten.

    • Verbesserung der eigenen Einschätzung durch Fremdeinschätzung und damit besseres Erkennen von Stärken und Schwächen im Verhalten.

    • Verbesserte Einschätzung realer Aufstiegsmöglichkeiten; dadurch werden tendenziell überzogene Erwartungen und ggf. spätere Enttäuschungen vermieden.

02. Welche Arten/Formen bzw. Anlässe der Beurteilung lassen sich unterscheiden?

  • Planmäßige (regelmäßige) Beurteilungen sind erforderlich:

    • vor Ablauf der Probezeit

    • vor Beginn des Kündigungsschutzes (6-Monats-Frist; § 1 KSchG)

    • im Rahmen der jährlichen Gehaltsüberprüfung

    • in bestimmten Zeitabständen (z. B. alle zwei Jahre – entsprechend dem Zeitraster im Beurteilungssystem).

  • Außerplanmäßige Beurteilungen (im Einzelfall) können erforderlich werden:

    • bei Versetzungen, Beförderungen oder Wechsel des Arbeitsplatzes

    • bei Wechsel des Vorgesetzten

    • bei Beförderungen

    • in Verbindung mit Fortbildungsmaßnahmen

    • auf besonderen Wunsch des Vorgesetzten oder des Mitarbeiters

    • bei außerplanmäßiger Entgeltanpassung

    • beim Austritt des Mitarbeiters.

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03. Welche Phasen sind bei einem Beurteilungsvorgang einzuhalten?

Ein wirksamer Beurteilungsvorgang setzt die Trennung folgender Phasen voraus:

  • Phase 1: Beobachtung

    = gleichmäßige Wahrnehmung der regelmäßigen Arbeitsleistung und des regelmäßigen Arbeitsverhaltens

  • Phase 2: Beschreibung

    = möglichst wertfreie Wiedergabe und Systematisierung der Einzelbeobachtungen im Hinblick auf das vorliegende Beurteilungsschema

  • Phase 3: Bewertung

    = Anlegen eines geeigneten Maßstabs an die systematisch beschriebenen Beobachtungen

  • Phase 4: Beurteilungsgespräch

    = Zweier-Gespräch zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter über die durchgeführte Beurteilung

  • Phase 5: Gesprächsauswertung

    = Initiierung erforderlicher Maßnahmen (Verhaltensänderung, Schulung, Aufstieg usw.).

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04. Welche Elemente enthält ein strukturiertes Beurteilungssystem?

Jedes Beurteilungssystem/-verfahren enthält mindestens drei Elemente – unabhängig davon, in welchem Betrieb oder für welchen Mitarbeiterkreis es eingesetzt wird:

BeurteilungsverfahrenMerkmalsausprägungen/Bewertungsstufen
MerkmalsgruppenGewichtung1234
Merkmal 1     
      
Merkmal 2     
      
     

05. Welche Beurteilungsfehler sind in der Praxis anzutreffen?

Beurteilungsfehler (1) – Fehleinschätzungen in der Wahrnehmung
Halo-EffektBeim Halo-Effekt wird von einer Eigenschaft auf andere Merkmale geschlossen.
Nikolaus-EffektBeim Nikolaus-Effekt basiert die Beurteilung speziell auf Verhaltensweisen, die erst in jüngster Zeit beobachtbar waren bzw. stattgefunden haben.
Selektions-EffektBeim Selektions-Effekt erkennt der Vorgesetzte nur bestimmte Verhaltensweisen, die ihm relevant erscheinen.
VorurteileZum Beispiel „Mitarbeiter mit langen Haaren und nachlässiger Kleidung sind auch in der Leistung schlampig“.
Primacy-EffektDie zuerst erhaltenen Informationen und Eindrücke werden in der Beurteilung sehr viel stärker berücksichtigt als spätere Verhaltensweisen;
Kleber-EffektMitarbeiter, die über einen längeren Zeitraum nicht befördert wurden, werden unbewusst unterschätzt und entsprechend schlechter beurteilt.
Hierarchie-EffektMitarbeiter einer höheren Hierarchieebene werden besser beurteilt als Mitarbeiter der darunter liegenden Ebenen.
Lorbeer-EffektIn der Vergangenheit erreichte Leistungen (Lorbeeren) werden unangemessen stark berücksichtigt, obwohl sie sich in der jüngeren Vergangenheit nicht mehr bestätigt haben.
Erster EindruckVoreilige Schlussfolgerungen werden nicht weiter überprüft.
Beurteilungsfehler (2) – Fehlerquellen im Maßstab
Tendenz zur MitteDer Vorgesetzte scheut sich, die Extremwerte einer Skalierung anzuwenden.
1
sehr gut
234567
nicht ausreichend
       
Tendenz zur MildeDer Vorgesetzte scheut sich, unzureichende Leistung mit „schlecht“ zu bewerten.
1
sehr gut
234567
nicht ausreichend
       
Tendenz zur StrengeDer Vorgesetzte legt als Maßstab der Bewertung ein zu hohes Niveau an.
1
sehr gut
234567
nicht ausreichend
       
SympathiefehlerJe nach dem, ob der Vorgesetzte den Mitarbeiter als sympathisch oder unsympathisch empfindet, wird seine Bewertung positiv oder negativ beeinflusst.
unangemessene SubjektivitätDer Vorgesetzte bewertet willkürlich bzw. legt unangemessen (nur) seinen eigenen (subjektiven) Maßstab zu Grunde.
WeglobenDer Mitarbeiter wird überzogen positiv beurteilt.

06. Wie ist ein Beurteilungsgespräch vorzubereiten?

Beurteilungsgespräche müssen, wenn sie erfolgreich verlaufen sollen, sorgfältig vorbereitet werden. Dazu empfiehlt sich für den Vorgesetzten, folgende Überlegungen anzustellen bzw. Maßnahmen zu treffen:

  • Dem Mitarbeiter rechtzeitig den Gesprächstermin mitteilen und ihn bitten, sich ebenfalls vorzubereiten.

  • Den äußeren Rahmen gewährleisten: Keine Störungen, ausreichend Zeit, keine Hektik, geeignete Räumlichkeit, unter 4-Augen usw.

  • Sammeln und Strukturieren der Informationen:

    • Wann war die letzte Leistungsbeurteilung?

    • Mit welchem Ergebnis?

    • Was ist seitdem geschehen?

    • Welche positiven Aspekte?

    • Welche negativen Aspekte?

    • Sind dazu Unterlagen erforderlich?

  • Was ist das Gesprächsziel? Mit welchen Argumenten? Was wird der Mitarbeiter vorbringen?

07. Wie ist das Beurteilungsgespräch durchzuführen?

Für ein erfolgreich verlaufendes Beurteilungsgespräch gibt es kein Patentrezept. Trotzdem ist es sinnvoll, dieses Gespräch in Phasen einzuteilen, das heißt, das Gespräch zu strukturieren und dabei eine Reihe von Hinweisen zu beachten, die sich in der Praxis bewährt haben:

  1. Eröffnung:

    • sich auf den Gesprächspartner einstellen, eine zwanglose Atmosphäre schaffen

    • die Gesprächsbereitschaft des Mitarbeiters gewinnen, evtl. Hemmungen beseitigen

    • ggf. Verständnis für die Beurteilungssituation wecken.

  2. Konkrete Erörterung der positiven Gesichtspunkte:

    • nicht nach der Reihenfolge der Kriterien im Beurteilungsraster vorgehen

    • ggf. positive Veränderungen gegenüber der letzten Beurteilung hervorheben

    • Bewertungen konkret belegen

    • nur wesentliche Punkte ansprechen (weder Peanuts noch olle Kamellen)

    • den Sachverhalt beurteilen, nicht die Person.

  3. Konkrete Erörterung der negativen Gesichtspunkte:

    • analog wie Punkt 2

    • negative Punkte zukunftsorientiert darstellen (Förderungscharakter).

  4. Bewertung der Fakten durch den Mitarbeiter:

    • den Mitarbeiter zu Wort kommen lassen, interessierter und aufmerksamer Zuhörer sein

    • aktives Zuhören, durch offene Fragen ggf. zu weiteren Äußerungen anregen

    • asymmetrische Gesprächsführung, d. h. in der Regel dem Mitarbeiter den größeren Anteil an Zeit/Worten überlassen

    • evtl. noch einmal einzelne Beurteilungspunkte genauer begründen

    • zeigen, dass die Argumente ernst genommen werden

    • eigene Fehler und betriebliche Pannen offen besprechen

    • i. d. R. keine Gehaltsfragen diskutieren (keine Vermengung); falls notwendig, abtrennen und zu einem späteren Zeitpunkt fortführen.

  5. Vorgesetzter und Mitarbeiter diskutieren alternative Strategien und Maßnahmen zur Vermeidung zukünftiger Fehler:

    • Hilfestellung nach dem Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“ („ihn selbst darauf kommen lassen“)

    • ggf. konkrete Hinweise und Unterstützung (betriebliche Fortbildung, Fachleute usw.)

    • kein unangemessenes Eindringen in den Privatbereich

    • sich Notizen machen; den Mitarbeiter anregen, sich ebenfalls Notizen zu machen.

  6. Positiver Gesprächsabschluss mit Aktionsplan:

    • wesentliche Gesichtspunkte zusammenfassen

    • Gemeinsamkeiten und Unterschiede klarstellen

    • ggf. zeigen, dass die Beurteilung überdacht wird

    • gemeinsam festlegen:

    • Was unternimmt der Mitarbeiter?

    • Was unternimmt der Vorgesetzte?

    • ggf. Folgegespräch vereinbaren: Wann? Welche Hauptaufgaben/Ziele?

    • Zuversicht über den Erfolg von Leistungskorrekturen vermitteln

    • Dank für das Gespräch.

08. Welche inhaltlichen Aspekte sind bei der Erstellung eines qualifizierten Zeugnisses zu beachten?

Das Arbeitsrecht unterscheidet zwei Zeugnisarten:

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Das heißt also, dass das qualifizierte Zeugnis zusätzlich Angaben über die Führung und Leistung des Mitarbeiters enthält.

In der Praxis reicht für den Meister diese Unterscheidung noch nicht aus. Er muss bei dem Entwurf eines qualifizierten Zeugnisses inhaltlich insgesamt folgende Einzelpunkte beachten:

  1. Formale Aspekte:

    DIN-A4-Firmenbogen, fehlerfreie Rechtschreibung, keine Streichungen, keine Beschmutzung

  2. Überschrift:

    Zeugnis, Zwischenzeugnis, Berufsausbildungszeugnis, Praktikumszeugnis

  3. Persönliche Angaben des Mitarbeiters; Stellenbezeichnung:

    Name, Vorname (ggf. Geburtsname), Geburtsdatum, akademischer Titel, Positionsbezeichnung

  4. Dauer der Tätigkeit:

    von … bis … (das Enddatum kann auch in der Schlussformulierung genannt werden)

  5. Tätigkeitsinhalte:

    Komplexität, Umfang der Aufgaben, Anteil von Sach- und Führungsaufgaben, Vollmachten wie Prokura, Handlungsvollmacht

  6. Führung und Leistung:

    • Leistung:

      Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit, Führungsfähigkeit (bei Vorgesetzten), besondere Leistungen, besonderen Eigenschaften wie Belastbarkeit, hohe Motivation, Arbeitseinsatz, besonderen Fähigkeiten

      Anwenden der Formulierungsskala („Zeugniscode“):

      – sehr gut:„… stets zur vollsten Zufriedenheit …“
      – gut:„… stets zur vollen Zufriedenheit …“
      – befriedigend:„… zur vollen Zufriedenheit …“
      – ausreichend:„… zur Zufriedenheit …“
      – mangelhaft:„… im Großen und Ganzen zur Zufriedenheit …“
      – ungenügend:„… hat sich bemüht …“

      Der Gebrauch von Spezialformulierungen ist in der Rechtsprechung umstritten und sollte vermieden werden:

      „… war sehr tüchtig und wusste sich zu verkaufen …“ = war unangenehm, unbequem, u. Ä.

      Bei negativer Beurteilung ist es weit verbreitet,

      • unwichtige Eigenschaften und Merkmale unangemessen hervorzuheben sowie

      • wichtige Aspekte zu verschweigen (weil negativ) – insbesondere Eigenschaften und Verhaltensweise, die bei einer bestimmten Tätigkeit von besonderem Interesse sind.

    • Führung:

      Sozialverhalten des Mitarbeiters, Verhalten zu Vorgesetzten

      sehr gut:„… war stets vorbildlich …“
      gut:„… war vorbildlich …“; „… war ohne Beanstandungen …
      ungenügend:„… wurde als umgänglicher Kollege geschätzt …“
  7. Grund der Beendigung:

    Der Grund der Beendigung ist nur auf Verlangen des Mitarbeiters in das Zeugnis aufzunehmen:

    • überwiegend positiv, ggf. aber mit „Macken“: „… auf eigenen Wunsch …

    • überwiegend negativ: „… in beiderseitigem Einvernehmen …

    • vorgeschobener Grund oder echter Grund: „… aus organisatorischen Gründen/aus Gründen der Reorganisation …

  8. Schlussformulierung (sog. Dankes-Bedauern-Zukunfts-Formel):

    Bei der Schlussformulierung sind folgende Gestaltungen üblich:

    • Standard: „Wir wünschen Frau … alles Gute für Ihre berufliche Entwicklung.“

    • Mögliche Steigerungen:

      „… wünschen wir Herrn … Erfolg bei seinem weiteren beruflichen Werdegang und danken ihm für die geleistete Arbeit.“;

    „… bedauern seinen Entschluss … (außerordentlich) …“;

    „… würden ihn jederzeit wieder einstellen …“;

    „… wünschen ihm auch zukünftig den Erfolg in seiner Arbeit, den er in unserem Unternehmen realisieren konnte …“;

    „… verlässt unser Unternehmen, um sich einer neuen beruflichen Aufgabe zu widmen …“.

  9. Ausstellungsdatum:

    Muss mit dem Beendigungstermin übereinstimmen oder zwei bis drei Tage vorher.

  10. Unterschrift(en):

    Von ein oder zwei Zeichnungsberechtigten; rechts unterschreibt der unmittelbare Vorgesetzte oder dessen Fachvorgesetzter; links unterschreibt der nächst höhere Fachvorgesetzte oder ein Mitarbeiter der Personalabteilung.

09. Welche Grundsätze sind bei der Zeugniserstellung zu beachten?

  1. Arbeitsrechtliche Bestimmungen:

    Der bisherige Arbeitgeber muss das Zeugnis wahrheitsgemäß und wohlwollend

    abfassen. Im Zweifelsfall gilt „Wahrheit vor Wohlwollen“.

  2. Umfang des Zeugnisses:

    Die Gesamtlänge des Zeugnisses muss der Position und der Dauer entsprechen (z. B. Facharbeiter/drei Jahre: → ca. ½ bis max. 1 Seite).

  3. Zeugnissprache:

    • konkrete Beschreibungen:

      nicht: „… hat sich immer engagiert …“, sondern: „Sein besonderes Engagement stellte er beim Projekt … unter Beweis …

    • Aktiv-Form statt Passiv-Form:

      nicht: „… wurde er …“; sondern: „… er hat …“, „…ihm gelang es …

    • offen und ehrlich; Verzicht auf „Geheimsprache

    • knapp, verständlich, vollständig.

Das Erstellen von Zeugnissen bedarf einiger Übung; hier sollte sich der Meister Unterstützung von der Personalabteilung holen. Empfehlenswert sind auch neuere Formen der Zeugniserstellung: Mit dem Betriebsrat werden Textbausteine mit abgestuften Beurteilungsbeschreibungen vereinbart, die dann auf den konkreten Sachverhalt des zu beurteilenden Mitarbeiters bezogen werden; dies bedeutet: Standardisierung + Rationalisierung + Einzelfallbeschreibung + Vollständigkeit + Fehlervermeidung.