Kreativitäts- und Entscheidungstechniken

Kreativitäts- und Entscheidungstechniken

Ein wesentlicher Faktor für den langfristigen Unternehmenserfolg ist die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Innovationen können sich auf das ganze Unternehmen beziehen, vom Produkt über den Fertigungsprozess bis zum Marketing ebenso wie Dienstleistungen oder Managementstrukturen und -prozesse, z. B. die Unternehmenskommunikation oder das Finanzmanagement. Innovationen entstehen in der Regel nicht als spontane Idee oder Erfindung von etwas Neuem, sondern meist aus unternehmerischen Rahmenbedingungen, die Erneuerungsprozesse zulassen und fördern.

Hierzu gehören externe Bedingungen, zum Beispiel ein auf Wissen und Fortschritt zielendes politisches und kulturelles Gesellschaftssystem und interne Innovationen fördernde Strukturen, von einem entsprechenden Leitbild und Motivation des Managements und der Mitarbeiter über organisatorische Strukturen für Innovationen, z. B. Entwicklungsfreiräume und Organisationsstrukturen (wie beispielsweise Projektmanagement), bis zur Kenntnis und zum Einsatz von Kreativitäts- und Problemlösungstechniken.

Kreativitätsprozess

Menschliche Kreativität ist eine wichtige Ressource für Problemlösungen und Innovationen im Unternehmen. Mit Kreativitäts- und Problemlösungstechniken werden systematisch neue Ideen entwickelt und problembezogen bearbeitet. Meist wird ein interner oder externer Moderator oder Experte hinzugezogen. Im Vordergrund steht die gemeinsame aktive Problembearbeitung durch alle Teilnehmer, z. B. in Form von:

• einmaligen Workshops, wo Mitarbeiter einer Abteilung oder abteilungsübergreifend mit Hilfe von Kreativitäts-, Problemlösungs- und Moderationstechniken neue Ideen suchen oder weiterentwickeln, oder einer
• dauerhaft innovationsorientierten Arbeitsorganisation wie betriebliches Vorschlagswesen oder Qualitätszirkel parallel zur Arbeit, in denen die Teilnehmer regelmäßig Lösungsideen erarbeiten. Man geht davon aus, dass die Mitarbeiter ihren Arbeitsbereich am besten kennen und deshalb auch ein großes Kreativitäts- und Problemlösungspotenzial haben.

Typische Phasen im Kreativprozess

• Intensive Beschäftigung mit dem Problem (Strukturierung, Informationssuche, Problemverständnis erhöhen, Bemühungen um Lösungen),
• Entfernung vom Problem (örtliche und zeitliche Verfremdung, Wechsel der Tätigkeiten, körperliche und geistige Entspannung),
• Herstellung von Denkverbindungen (unterbewusste, ungehemmte Denkprozesse, Assoziationen, Strukturübertragungen),
• spontane Lösungsideen (Illuminationen, Geistesblitze),
• Verifikation (Überprüfung und Ausgestaltung der Ideen).

Kreativitätsprozesse verlaufen nicht reibungslos, Kreativitätsblockaden sind zum Beispiel:

• sozialer Gruppendruck,
• autoritäre Führung,
• Dominanz des Moderators,
• Stress,
• dem Arbeitsrhythmus entgegenstehende Zeiten (nachmittags oder abends),
• Angst vor abweichendem Verhalten (z. B. die häufig in Unternehmen vorherrschende Belohnung für Konformitätsverhalten und Bestrafung für abweichendes Verhalten),
• unterbewusste Ängste aus der Kindheit (das schaffst du nicht, du hast keine Ahnung) oder der Angst, sich lächerlich zu machen.

Typische Kreativitäts- und Problemlösungstechniken sind:

• Moderationstechnik und Brainstorming,
• Mindmapping,
• Morphologie,
• Synektik und Bionik,
• Delphi-Methode und Crowdsourcing,
• Fishbowl-Methode.

Moderationstechnik und Brainstorming

Brainstorming hat zum Ziel, in kurzer Zeit für ein Problem möglichst viele Lösungsansätze zu finden. Nicht Vernunft und Logik sind gefragt, sondern die freie, ungehinderte Assoziation. Brainstorming lebt vom Tempo und der Teilnehmerkreativität.

1. Schritt: Ideen sammeln
2. Schritt: Ideen zu Oberbegriffen/Problemkreisen definieren
3. Schritt: Problemkreise in Arbeitsgruppen bearbeiten
4. Schritt: Verknüpfungen aufzeigen, Lösungen diskutieren

Vorgehensweise im Brainstorming: Problemvorgabe, in kurzer Zeit (10 Minuten) Ideen mündlich oder schriftlich sammeln, Ideen zu Problemkreisen strukturieren, in Gruppen Problemkreise zu Lösungsansätzen bearbeiten.

Moderation mit Metaplantechnik

Hauptinstrument der Moderation ist die sog. Metaplantechnik mit ihren wichtigsten Elementen:

• Visualisierung von Ideen, Meinungen, etc. (Pinnwände, Farbkarten, Klebepunkte),
• Frage- und Impulstechniken zur Kreativitätsförderung (z. B. Brainstorming),
• laufender Wechsel zwischen Plenum und Gruppenarbeit.

Varianten des Brainstormings

Im Brainwriting-Pool erhalten die Teilnehmer Formulare zur Ideensammlung. Wem nichts mehr einfällt, der legt seine Aufzeichnungen in den Pool (Tisch, Pinnwand) und bearbeitet andere Aufzeichnungen weiter.

Ein Ishikawa-Diagramm (Fischgrätendiagramm, Ursache-Wirkungs-Diagramm) hat zum Ziel, die wichtigsten Ursachen eines Problems zu analysieren und Lösungen strukturiert zu suchen. Die Problemdefinition und Ursachensammlung kann zunächst über ein Brainstorming erfolgen. Das Ishikawa-Diagramm hilft dann, den weiteren Prozess zu strukturieren. Die Strukturierung erfolgt nach Einflussgrößen (Mensch, Maschine, Methode) und untersucht und bewertet deren Wirkung bezogen auf das Problem. Als Ergebnis kann eine Prioritätenfestlegung erfolgen, um Einflussgrößen von Ursachen zu finden.

Die Collective-Notebook-Methode gibt Teilnehmern die Problembeschreibung vor und lässt sie während ihrer Arbeit alle problembezogenen Einfälle aufschreiben. Diese werden dann zentral von einem Moderator oder Experten ausgewertet. Wichtige Lösungsansätze werden danach in einem Workshop gemeinsam diskutiert.

And-also-Methode: Teilnehmer dürfen die eigene Idee erst einbringen, wenn Sie die gerade vom Vorgänger eingebrachte Idee positiv reflektiert haben. So wird ein hoher Konzentrationsgrad erzeugt und Ideen, die zunächst unsinnig erscheinen, genauer reflektiert.

Die Methode 6-3-5 basiert auf einem schriftlich strukturierten Brainstorming.

Statt quälender Ideenfindung ist sie auf wenige Minuten je Runde begrenzt, jeder gibt seinen Ideenzettel dem nächsten Teilnehmer und kann Ideen vom Vordermann weiterentwickeln oder neue Ideen hinzufügen. Anschließend werden die Ideen nach Schwerpunkten oder Oberbegriffen geordnet und ausgewertet.

Die Kopfstand-Technik, hauptsächlich im Projektmanagement verwendet, dreht zunächst das Problem um (Motto: Wie sieht das Gegenteil oder Spiegelbild des Problems/der Idee aus?) Zur Lösung der quasi gegenteiligen Aufgabe wird das gleiche Fachwissen benötigt wie zur Lösung des eigentlichen Problems. Nach diesem ersten Brainstorming wird in einem folgenden Brainstorming die Spiegelbildlösung in einen Lösungsansatz für die Ursprungsfrage transferiert. Vorteile sind zunächst das Abwenden vom eigentlichen Problem ohne Denkbeschränkungen und Lösungsdruck, Nachteil der relative Zeitaufwand. Häufig wird sie auch in Kombination oder als Variation der Synektik eingesetzt.

Mindmap-Technik

Mindmap-Techniken (Gedankenlandkarten) sind ein strukturiertes, landkartenähnliches Festhalten von Gesprächsergebnissen und Ideen mit Schlüsselworten, Symbolen und kreativen Bildern. Mindmapping versucht die analog und unstrukturiert arbeitende rechte Gehirnhälfte verstärkt zu aktivieren, indem es den Entstehungsprozess der Gedanken anregt und in der ganzen Komplexität strukturiert abbildet. Mindmapping ist auch in Gruppen an einer oder mehreren Pinnwänden durchführbar. Dabei wird die Mindmap von Anfang an strukturiert, indem vom zentralen Hauptthema sog. Hauptäste (Hauptargumente, Argumen­tationsdimensionen etc.) abgehen und von diesen dann sog. Nebenäste abzweigen, jeweils dazugehörige Argumente, Informationen oder Instrumente.

Morphologische Methoden

Morphologische Methoden eignen sich besonders zum Finden neuer Lösungsfelder, z. B. für Markt- und Technologiechancen. Grundlage ist die systematische Zerlegung des Problems in einzelne Problembestandteile anhand derer dann alle denkbaren Lösungen geordnet aufgezeigt werden, um neue Prozesse, Kombinationen, Ausstattungen etc. bereits bekannter Lösungen zu finden. Visualisiert wird das Konzept durch ein Schachbrettraster, in dem alle möglichen Teilkombinationen neu hinterfragt werden. Unterstützt werden kann dieser Prozess durch Brainstorming-Techniken je Problembestandteil. Es werden eigentlich keine neuen Ideen entwickelt, sondern nur neue Prozesse oder Kombinationen für eine bereits bekannte Lösungsmöglichkeit gesucht.

Vorgehensweise

• Abgrenzung des Problems,
• Problemdifferenzierung in wesentliche Elemente (Zeilen),
• Erarbeiten denkbarer Lösungen je Element/Zeile,
• mögliche Lösungen weiterspinnen,
• Analyse aller möglichen Lösungen.

Synektik und Bionik

Die Synektik (griech. sich widersprechende bzw. irrelevante Dinge zusammenbringen) basiert auf dem Phänomen der systematischen Verknüpfung eigentlich nicht zusammenhängender Elemente/Sachverhalte. Der kreative Vorgang wird in einer Gruppe simuliert, indem über unterschiedliche Analogiebildungen sachlich weit auseinanderliegender Gebiete verknüpft werden. Die Analogien werden über Reize (Bilder, Musik, Formen etc.) ausgelöst bzw. gefördert.

Die Bionik (abgeleitet aus Biologie und Technik) ist im Prinzip ein synektischer Ansatz, der versucht Aufbau und Funktionen aus der Natur zu analysieren und auf Probleme, z. B. in der Technik, zu Lösungsansätzen zu übertragen. Bekannte Beispiele sind u. a.: Flugeigenschaften von Vögeln werden in der Luftfahrt angewendet, das Prinzip des Fallschirms wurde durch die Beobachtung des fliegenden Löwenzahnsamens beeinflusst, die rippenartige Konzeption des Eifelturmes wurde dem Hohlraumkonzept mit unzähligen feinen Knochenbalken des Lammknochens nachempfunden und die Idee für Ziegelsteine mit vielen Luftröhren und trotzdem enormer Festigkeit entstammen dem Prinzip der Bienenwabe, auf die sich ein Mensch stellen kann ohne das sie zerstört wird.

Delphi-Methode und Crowdsourcing

Die Delphi-Methode ist eine systematische Einzel- oder Gruppenbefragung von Experten zur Nutzung der kollektiven Intelligenz (Schwarmintelligenz). Sie haben i. d. R. keinen Kontakt untereinander und werden parallel über mehrere Stufen befragt. Die Befragung kann mündlich oder schriftlich, meist mit Hilfe strukturierter Fragebögen, durchgeführt werden. Nach jeder Runde werden die Ergebnisse jeweils verdichtet oder zu Lösungsansätzen fokussiert, die wiederum den gleichen oder neuen Experten vorgelegt werden. So entwickeln sich schrittweise neue Lösungen.

Konzept für eine Delphi-Befragung

1. Runde: "Expertenbefragung" Zum Problem werden ein oder mehrere Experten unabhängig voneinander befragt.
2. Runde: "Ergebnisauswertung" Befragungsergebnisse auswerten, zusammenfassen, verdichten.
3. Runde: "Expertenbefragung" Ausgewertete Befragungsergebnisse werden gleichen oder anderen Experten wieder vorgelegt.
4. Runde: "Ergebnisauswertung" ...

Neben einem relativ hohen Zeitaufwand wird dieser Methode oft auch eine geringe Prognosegüte (z. B. bei Planungsproblemen) vorgehalten. Delphi-Befragungen werden hauptsächlich für sehr komplexe oder völlig unbekannte Probleme/Lerninhalte empfohlen und für neue Ideen. Sie bieten sich deshalb besonders im Projektmanagement an. Eine Variation ist das Mini-Delphi: In Face-to-Face-Meetings werden zunächst in zwei Runden verdichtende Step-by-Step-Interviews mit Experten (oder unterschiedlichen Problembeteiligten) geführt, die dann vom Moderator in einer anschließenden Gruppendiskussion moderiert werden.

Crowdsourcing ist eine Begriffsschöpfung aus Outsourcing und Masse der Kunden. Nicht einschlägig erfahrene Experten oder Wissenschaftler (wie bei der Delphi-Methode) werden befragt, sondern man nutzt als Schwarmintelligenz das Ideenpotenzial der Kunden. Unternehmen selbst oder Kunden stellen Fragen auf einer Website und Kunden diskutieren und entwickeln Ideen.

Die Unternehmen unterstützen diesen Prozess über Anreize wie Prämien und Auszeichnungen. So nutzen Procter & Gamble, Tchibo, Lego oder Fiat schon lange die Erfahrung der Kunden mit ihren Produkten und deren Ideenreichtum als soziale Netzwerkstrategie für ihr Innovationsmanagement. Denn trotz erheblicher Marktforschungsaktivitäten gibt es bei Produktentwicklungen und -einführungen relativ hohe Flopraten, so können Unternehmen das Risiko von Produktentwicklungen und deren Markteinführung erheblich senken.

Crowdsourcing-Prozess

• Genaue Fragestellung: Problem bzw. Aufgabe müssen möglichst genau und leicht verständlich konkretisiert sein, der Entscheidungsprozess und mögliche Anreize (z. B. Prämien) müssen klar sein.
• Gutes Filtern der Ideen: Die oft nur wenigen guten und umsetzbaren Ideen müssen aus der unüberschaubaren Ideenvielfalt zusammen mit Experten als auch Teilnehmern gefunden werden.
• Die besten Experten finden: Auch externe Experten wie Hochschulen, Onlinenetzwerke usw. können sinnvoll helfen.
• Aufbau einer Community: Eine gut gepflegte und über Mentoren betreute Community-Plattform fördert die Kommunikation und den dauerhaft engagierten Ideenfluss.
• Fair entlohnen: Das Unternehmen darf den Beteiligten niemals den Eindruck vermitteln, sie nur ausnutzen zu wollen.

Unternehmen können natürlich nicht die gesamte Produktentwicklung den Kunden oder einer Fan-Community überlassen, denn nur die Entwicklungsexperten, Designer, Produktmanager und Verfahrenstechniker kennen z. B. die technischen, kulturellen und betriebliche Restriktionen. Außerdem ist der Kommunikationsaufwand mit den Nutzern sehr hoch, da Unternehmen mit den unzähligen Beteiligten unbedingt auch kommunizieren müssen, sonst schlägt die Motivation der sich freiwillig engagierenden potenziellen Kunden schnell in das Gegenteil um, nach dem Motto das Unternehmen will nur meine Idee und ist gar nicht an mir interessiert. Hier liegt eine ständige Gefahr, wenn sich einige Freiwillige zusammenfinden und über Twitter- oder bloggestützte Kommunikation Negativkampagnen initiieren. Experten sind sich zudem uneinig, ob Crowdsourcing dauerhaft unternehmensweit wirklich kostengünstiger und näher am Markt ist.

Fishbowl-Methode

Die Fishbowl-Methode bezeichnet die Stellvertreterdiskussion gewählter Vertreter aus einer großen Gruppe, die diese Diskussion verfolgt und kommentieren oder eigene Ideen einbringen kann. Quasi wie in einem Aquarium sitzt die Diskussionsgruppe in der Mitte oder auf dem Podium, bei Bedarf melden sich Teilnehmer aus dem Plenum und diskutieren mittels Mikrofon oder freiem Platz im Podium zeitweise mit. Elemente werden auch oft in Podiumsdiskussionen eingefügt, um mehr Dynamik zu erzielen.

Vorgehensweise und Regeln

• Rahmenbedingungen festlegen (Verfahren erläutern, Melderegeln, Redezeit, etc.),
• vier bis sechs Vertreter für die Fishbowl (innerer Diskussionskreis, Podium), übrige sitzen zunächst als Beobachter außen/im Plenum,
• ein Platz in der Fishbowl bleibt frei für zeitweise Plenumsteilnehmer (oder symbolisch für Plenumsmeldungen via Mikrofon),
• die Fishbowl diskutiert Ergebnisse/Meinungen (z. B. aus vorangegangenem/r Brainstorming, Kleingruppenarbeit, Morphologie oder Rollenzuweisung),
• die Diskussion wird nur im Fishbowl geführt,
• zwischendurch können Plenumsvertreter zeitweise den freien Platz in der Fishbowl einnehmen, Meinungen/Statements per Mikrofon einbringen oder eine kurze Statement-Abfrage im Publikum wird moderiert,
• sobald ein neuer Vertreter in die Fishbowl tritt muss ein anderer diese verlassen (Variation),
• nach Diskussionsende findet eine Gesamtreflektion statt (z. B. direkte kurze Statements oder Moderationswände).

Die Vorteile liegen in der Möglichkeit, sehr komplexe oder auch emotionale Themen klar zu strukturieren und emotional zu entspannen. Die Möglichkeit der potenziellen Teilnahme der Beobachter durch den freien Platz im Innenkreis bzw. das geforderte Einbringen von Statements während der Diskussion im Innenkreis erhöht die Aufmerksamkeit und Identifikation der Beobachter. Ebenso werden gruppendynamische Beeinträchtigungen relativiert. In der geübten Praxis entwickeln sich sehr dynamische und kreative Diskussionen.

Entscheidungstechniken

Mit Hilfe der Entscheidungstechniken sollen rationale und nachvollziehbare Entscheidungen getroffen werden.

Definition einer Entscheidung

Bei einer Entscheidung wird eine Auswahl zwischen einer oder mehreren Alternativen getroffen. Wenn sich der Entscheider beispielsweise bei zwei Alternativen A und B für die Alternative A entscheidet, dann verzichtet er auf den Nutzen oder Ertrag der Alternative B. Den Verzicht auf den Nutzen oder Ertrag der Alternative B bezeichnet man als Opportunitätskosten.

Unterschied zwischen Unsicherheit und Risiko

Bei Unsicherheit ist die Wahrscheinlichkeit des Eintritts eines Ereignisses nicht bestimmbar, während bei Risiko eine Wahrscheinlichkeit schätzbar ist.

Nutzwertanalyse

Das Ziel der Nutzwertanalyse besteht darin, qualitative Merkmale messbar zu machen.

Beispielsweise kann bei einem Lieferantenvergleich das Merkmal „Servicequalität“ nicht mit einem Euro-Wert versehen werden. Man benutzt beispielsweise eine Ordinalskala (z. B. 10 = sehr gut ... 1 = schlecht), um eine Klassifikation der Servicequalität bei den Lieferanten zu erreichen. Das Merkmal „Servicequalität“ wird gewichtet und dann für jeden Lieferanten bepunktet. Wenn weitere qualitative Merkmale vorhanden sind, dann werden diese ebenso gewichtet und bepunktet. Die Gewichtung und Bepunktung erfolgt häufig im Team, weil dadurch verschiedene Blickwinkel berücksichtigt werden können.

Das Produkt aus Gewichtung und Bepunktung ergibt den Nutzwert. Die Nutzwerte werden pro Lieferant addiert und die Rangfolge ermittelt. Bei der gegebenen Ordinalskala (10 = sehr gut …) nimmt der Lieferant den Rang 1 ein, der den höchsten Nutzwert hat. Wenn die Skala anders gestaltet wird (1 = sehr gut … 10 = schlecht), dann erhält der Lieferant den Rang 1 mit dem niedrigsten Nutzwert.

Durch die Ordinalskala werden qualitative Merkmale (quasi) messbar, und eine Entscheidung kann abgeleitet werden.

Nutzwertanalysen werden beispielsweise auch bei Personalauswahlverfahren, Investitions- und Lieferantenentscheidungen eingesetzt.

Arten von Messskalen

Man unterscheidet folgende Messskalen:

In Nutzwertanalysen wird sehr häufig die Ordinalskala verwendet, z. B. 1 = sehr gut … 5 = schlecht.

Eine Entscheidung bei der Gestaltung der Skala besteht darin, ob die Skala gerade (1 - 4) oder ungerade (1 - 5) ausgeprägt sein sollte. Auf eine 3er-Skala sollte verzichtet werden. Je breiter die Skala ist, desto mehr Differenzierung ist möglich.

Kardinalskalen sind für Nutzwertanalysen nicht direkt geeignet, da die quantifizierbaren Merkmalsausprägungen direkt miteinander vergleichbar sind.

Bewertungskriterien

Ein Investitionsplan wird nach quantitativen und qualitativen Bewertungskriterien aufgestellt.

Quantitative Bewertungskriterien sind vor allem:

• Kosten, die durch die Investition verursacht werden,
• Erlöse, die durch die Investition erzielt werden,
• Rentabilität (Verhältnis der erzielten Erlöse zum durch die Investition gebundenen Kapital),
• Amortisationszeit (Zeit, in der die Überschüsse aus einer Investition den Kapitaleinsatz decken),
• Kapitalwert, der sich als Differenz zwischen den Barwerten von Einzahlungen und Auszahlungen ergibt.

Qualitative Bewertungskriterien sind vor allem:

• wirtschaftliche Bewertungskriterien (z.B. Zuverlässigkeit, Kundendienstpreise),
• technische Bewertungskriterien (z.B. Genauigkeit, Stör-Unanfälligkeit),
• rechtliche Bewertungskriterien (z.B. Beurteilung der rechtlichen Zulässigkeit der Investition),
• soziale Bewertungskriterien (z.B. Umweltverträglichkeit, Arbeitnehmerschutz).

Die qualitativen Merkmale können bei einer Nutzwertanalyse eingesetzt werden.

Grundsätze zur Festlegung der Bewertungsmerkmale

Schritte der Nutzwertanalyse

Vorteile und Risiken der Nutzwertanalyse

Entscheidungsmatrix

Zwar nutzt auch die Entscheidungsmatrix eine Tabelle, in der mögliche Ergebnisse zu den einzelnen Kriterien stehen. Allerdings wird diese vor allem dann angewendet, wenn keine klare messbare Größe vorliegt und es schwer fällt, den Alternativen einen Nutzwert und den Kriterien eine Gewichtung zuzuweisen.

Dies könnte zum Beispiel bei der Auswahl verschiedener Strategien gelten. Somit ist die Entscheidungsmatrix die allgemeinere Variante, die mittels der Nutzwertanalyse konkretisiert wird.