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Methoden der Bedarfsermittlung

01. Welche Methoden der (quantitativen) Bedarfsermittlung werden unterschieden?

Bei den Methoden (oder auch: Verfahren) der Bedarfsermittlung geht es grundsätzlich um die quantitative Betrachtung: Welche Mitarbeiteranzahl wird in der nächsten Planungsperiode benötigt?

Zur Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs sind zwei Betrachtungsrichtungen anzustellen:

  1. Wie entwickelt sich die Anzahl der Stellen?

    Man nennt diese Betrachtung die „Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs“. Es gibt dazu verschiedene globale oder differenzierte Verfahren (vgl. unten).

  2. Wie entwickelt sich die Anzahl der Mitarbeiter?

    Man nennt diese Betrachtung die „Ermittlung des fortgeschriebenen Personalbestandes“.

    Auch hier gibt es verschiedene Verfahren (vgl. unten). In der Praxis wird vor allem die Abgangs-/Zugangstabelle eingesetzt.

Der Vergleich von Bruttopersonalbedarf (Anzahl der Stellen) und fortgeschriebenem Personalbestand (Anzahl der Mitarbeiter) ergibt den Nettopersonalbedarf, d. h. den Personalbedarf im eigentlichen Sinne.

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02. Aus welchen Berechnungsgrößen setzt sich der quantitative Personalbedarf zusammen?

A. Bruttopersonalbedarf=Stellenbestand +/– Veränderungen
B.fortgeschriebener Personalbestand=Personalbestand +/– Veränderungen
C.=Nettopersonalbedarf  

Die Ermittlung erfolgt in drei Arbeitsschritten:

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1. Schritt:Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs (Aspekt „Stellen“):
Der gegenwärtige Stellenbestand wird aufgrund der zu erwartenden Stellenzu- und -abgänge „hochgerechnet“ auf den Beginn der Planungsperiode. Anschließend wird der Stellenbedarf der Planungsperiode ermittelt.
2. Schritt:Ermittlung des fortgeschriebenen Personalbestandes (Aspekt „Mitarbeiter“):
Analog zu Schritt 1 wird der Mitarbeiterbestand „hochgerechnet“ aufgrund der zu erwartenden Personalzu- und -abgänge.
3. Schritt:Ermittlung des Nettopersonalbedarfs (= „Saldo“):
Vom Bruttopersonalbedarf wird der fortgeschriebene Personalbestand subtrahiert. Man erhält so den Nettopersonalbedarf (= Personalbedarf i. e. S.).

Man verwendet folgendes Berechnungsschema:

Berechnungsschema zur Ermittlung des Nettopersonalbedarfs
Lfd. Nr. BerechnungsgrößeZahlenbeispiel
1 Stellenbestand28
2+Stellenzugänge (geplant)2
3Stellenabgänge (geplant)–5
4=Bruttopersonalbedarf25
5 Personalbestand27
6+Personalzugänge (sicher)4
7Personalabgänge (sicher)–2
8Personalabgänge (geschätzt)–1
9=Fortgeschriebener Personalbestand28
10 Nettopersonalbedarf (Zeile 4 – 9)–3

Es ergibt sich also ein Personalüberhang (Freisetzungsbedarf) von drei Mitarbeitern.

03. Welche Verfahren werden zur Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs eingesetzt?

Zur Prognose des Bruttopersonalbedarfs bedient man sich verschiedener Verfahren. Grundsätzlich unterscheidet man dabei zwei Verfahrensarten:

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  • Bei den Verfahren zur globalen Bedarfsprognose geht es um die Ermittlung von Unternehmens-Gesamtdaten, die „globalen“ Charakter haben (z. B. Gesamtheit aller Planstellen eines Unternehmens oder eines Ressorts).

  • Die Verfahren zur differenzierten Bedarfsprognose sind meist kurz- oder mittelfristig angelegt und beziehen sich auf detaillierte sowie begrenzte Personalbereiche/Einzelaufträge, in denen einigermaßen zuverlässige Datenrelationen hergestellt werden können.

Die Unterscheidung der Verfahren zur Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs in globale und differenzierte Verfahren ist eine Form der Differenzierung; eine weitere Möglichkeit der Gliederung dieser Verfahren ist die Unterteilung in vergangenheitsorientierte Methoden, Schätzmethoden und arbeitswissenschaftliche Methoden:

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  1. Schätzverfahren sind relativ ungenau, trotzdem – gerade in Klein- und Mittelbetrieben – sehr verbreitet

    • Bei der einfachen Schätzmethode erfolgt die Ermittlung des Personalbedarfs aufgrund subjektiver Einschätzung einzelner Personen. In der Praxis werden meist Experten und/oder die kostenstellenverantwortlichen Führungskräfte gefragt, wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen für eine bestimmte Planungsperiode gebraucht werden; die Geschäftsleitung gibt dazu in der Regel Eckdaten vor (Geschäftsentwicklung; Absatz-/Umsatzrelationen). Die Antworten werden zusammengefasst, einer Plausibilitätsprüfung unterworfen und dann in das Datengerüst der Unternehmensplanung eingestellt.

    • Bei der systematischen Schätzmethode werden interne und ggf. zusätzlich externe Experten mithilfe eines Fragebogens befragt (Delphi-Methode); die Ergebnisse der schriftlichen Befragung werden ausgewertet, zusammengefasst und zusammen mit den Analysen an die befragten Experten zurückgemeldet, die dann eine erneute verfeinerte Schätzung auf der Basis ihres neuen Informationsstandes abgeben. Der typische Ablauf der systematischen Schätzung erfolgt in folgenden Schritten:

      → 1. Schätzung mithilfe eines systematischen Fragebogens

      → Auswertung und Analyse der 1. Schätzung

      → Rückmeldung der zusammengefassten Ergebnisse an die Experten

      → 2. (verfeinerte) Schätzung auf der Basis der gewonnenen Ergebnisse (s. 1. Schätzung)

      → Analyse der 2. Schätzung und Ableitung des Personalbedarfs

  2. Die Kennzahlenmethode kann sowohl als globales Verfahren aufgrund globaler Kennzahlen sowie als differenziertes Verfahren aufgrund differenzierter Kennzahlen durchgeführt werden. Bei der Kennzahlenmethode versucht man, Datenrelationen, die sich in der Vergangenheit als relativ stabil erwiesen haben, zur Prognose zu nutzen; infrage kommen z. B. Kennzahlen wie

    • Umsatz : Anzahl der Mitarbeiter,

    • Absatz : Anzahl der Mitarbeiter,

    • Umsatz : Personalgesamtkosten,

    • Arbeitseinheiten : geleistete Arbeitsstunden.

    Beispiel

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    Beispiel 1 zur Kennzahlenmethode (globales Verfahren):

    Das Maschinenbauunternehmen X-GmbH ermittelt in der Berichtsperiode die Relation

    $$\frac{Umsatz\; p. a.}{Anzahl\; der\; Mitarbeiter}$$

    $$= \frac{61,2 Mio.}{510\; Mitarbeiter €} = 120.000 €\; pro\; Mitarbeiter$$

    auf Vollzeitbasis

    Die Analyse der Vergangenheitswerte in den zurückliegenden Jahren zeigt, dass diese Relation recht stabil um den Wert 120.000 €/Mitarbeiter schwankt. Der für die kommende Planungsperiode angestrebte Umsatz von 67,32 Mio. € (Umsatzanstieg = 10 %) wird als Zielgröße zur Ermittlung des Brutto-Personalbedarfs genommen:

    $$\frac{67,32 Mio. €}{x} = 120.000 €\; pro\; Mitarbeiter$$

    $$⇒ x = 561\; Mitarbeiter$$

    d. h., es ergibt sich ein Bruttopersonalbedarf von 561 Stellen bzw. ein Mehrbedarf von 51 Stellen. Mit anderen Worten: Unterstellt man derart stabile Zahlenrelationen entwickeln sich rein rechnerisch Bezugsgröße (hier: Umsatz) und Personalbedarf proportional zueinander, d. h. wenn der Umsatz um 10 % ansteigt, so ist beim Personalbedarf ebenfalls eine Zunahme von 10 % anzunehmen.

    Beispiel 2 zur Kennzahlenmethode (differenziertes Verfahren):

    Aus der Vergangenheit weiß man in einem Unternehmen, dass ein Lohn- und Gehaltssachbearbeiter rund 350 Mitarbeiter abrechnen und betreuen kann. Aufgrund der geplanten Umsatzausweitung wird die Zahl der zu betreuenden Mitarbeiter im Produktionsbereich/Abrechnungskreis um rund 280 ansteigen.

    Daraus folgt:

    $$\frac{1}{350} = \frac{x}{280}$$

    $$⇒ x = 0,8$$

    Ergebnis: Es besteht ein Mehrbedarf von 0,8 Mitarbeiter. Man entschließt sich, eine zusätzliche Stelle einzurichten – als Teilzeitstelle bei 80 % der Regelarbeitszeit.

  3. Bei der Trendextrapolation werden die Zukunftswerte einer Zeitreihe fortgeschrieben (extrapoliert = ergänzt) auf der Basis (dem Trend) der Vergangenheitswerte (vgl. zur Trendextrapolation ausführlich im 1. Handlungsbereich, Ziffer 1.7.2). Dabei wird unterstellt, dass die Rahmenbedingungen und Gesetzmäßigkeiten der Vergangenheit (der Trend) mehr oder weniger stabil auch für die Zukunft gelten.

    Beispiel

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    In einem Zulieferbetrieb der Kfz-Industrie hat sich die durchschnittliche Anzahl der Belegschaft pro Jahr (nach Vollzeitköpfen) folgendermaßen entwickelt:

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    Zu ermitteln ist im Rahmen der mittelfristigen Personalplanung der durchschnittliche Bruttopersonalbedarf der Jahre 01 – 09:

    Die Analyse der Daten zeigt folgende Gesetzmäßigkeit: Seit dem Jahr 01 bis zum Jahr 04 ist die Belegschaft gesunken und zwar jeweils um 5 % und im Folgejahr um 3 %. Bei unveränderten Bedingungen (z. B. Beibehaltung von Rationalisierungsinvestitionen, Marktentwicklung) kann davon ausgegangen werden, dass sich die Belegschaft wie folgt entwickelt:

    Jahr 04:Bestand: 412 Mitarbeiter (Vollzeitstellen)
    Rückgang umØ Bestand:
    Jahr 05: 5 %391
    Jahr 06: 3 %380
    Jahr 07: 5 %361
    Jahr 08: 3 %350
    Jahr 09: 5 %333
    Jahr 10: 3 %323
  4. Bei der Trendanalogie (Analogie-Schlussmethode) wird der Zusammenhang zwischen zwei oder mehreren Zeitreihen extrapoliert, z. B. der Zusammenhang zwischen „Zahl der Verkäufer + Anzahl der Kunden“, „Zahl der Wartungsverträge + Anzahl der Servicetechniker“. Meist werden dabei aus den Bezugsgrößen (Absatz, Umsatz, Mitarbeiter usw.) eine oder mehrere Kennziffern gebildet und der „wahrscheinlich zukünftige Wert“ extrapoliert unter Berücksichtigung notwendiger Eckdaten wie z. B. Veränderung der tariflichen Arbeitszeit, Veränderung der Produktivitäten (Maschinen-/Arbeitsproduktivität) u. Ä.

  5. Verfahren der Personalbemessung (Arbeitsstudien):

    Hier wird auf Erfahrungswerte oder arbeitswissenschaftliche Ergebnisse zurückgegriffen (REFA, MTM, Work-Factor). Zu ermitteln ist die Arbeitsmenge, die dann mit dem Zeitbedarf pro Mengeneinheit multipliziert wird („Zähler“). Im Nenner der Relation wird die übliche Arbeitszeit pro Mitarbeiter eingesetzt; der Bruttopersonalbedarf wird folgendermaßen berechnet:

    $$Personalbedarf\; (in\; Vollzeitkräften) = \frac{Arbeitsmenge * Zeitbedarf\; pro\; Einheit}{übliche\; Arbeitszeit\; pro\; Mitarbeiter}$$

    Bei der REFA-Methode führt dies zu folgender Formel:

    $$Personalbedarf\; (in\; Vollzeitkräften) = \frac{Rüstzeit + (Einheiten/Auftrag * Zeit/Einheit)}{mtl.\; Regelarbeitszeit/Mitarbeiter * Leistungsfaktor}$$

    Beispiel

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    In einem Unternehmen existieren folgende Werte:

    ► Rüstzeit pro Auftrag X=tr42 Stunden
    ► Anzahl der Fertigungseinheiten=m2.900 Stück
    ► Ausführungszeit pro Einheit=te1,31 Stunden
    ► tatsächlicher durchschnittlicher Leistungsgrad=Lt115 %
      → Leistungsgradfaktor=Lt : 1001,15
    ► monatliche Regelarbeitszeit=Z167 Stunden

    Nach der REFA-Methode ergibt sich also für den Personalbedarf:

    $$Personalbedarf = \frac{t_{r} + (m * t_{e})}{Z} * \frac{1}{L_{t}}$$

    $$= \frac{42 + (2.900 * 1,31)}{167 * 1,15} = 20\; (Vollzeit)Mitarbeiter$$

    Berücksichtigt man weiterhin eine Fehlzeitenquote der betreffenden Fertigungsabteilung z. B. in Höhe von 10 %, so ergibt sich folgender Reservebedarf:

    (1) 20 Mitarbeiter • 167 Std.=3.340 Std. (Regelarbeitszeit gesamt)
    (2) 10 % von 3.340=334 Stunden
    (3) 334 Std. : 167=2 Vollzeitmitarbeiter

    Mit anderen Worten:

    Der Bruttopersonalbedarf (= Einsatzbedarf + Reservebedarf) liegt unter Berücksichtigung der Fehlzeitenquote bei diesem Auftrag bei 22 Vollzeitmitarbeitern.

  6. Stellenplanmethode:

    Bei diesem Verfahren werden Stellenbesetzungspläne herangezogen, die sämtliche Stellen einer bestimmten Abteilung enthalten bis hin zur untersten Ebene – inkl. personenbezogener Daten über die derzeitigen Stelleninhaber (z. B. Eintrittsdatum, Vollmachten, Alter). Der Kostenstellenverantwortliche überprüft den Stellenbesetzungsplan i. V. m. den Vorgaben der Geschäftsleitung zur Unternehmensplanung für die kommende Periode (Absatz, Umsatz, Produktion, Investitionen) und ermittelt durch Schätzung/Erfahrung die erforderlichen personellen und ggf. organisatorischen Änderungen. Der weitere Verfahrensablauf vollzieht sich wie im oben dargestellten Schätzverfahren.

    Beispiel

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    Das nachfolgende Beispiel zeigt den Stellenbesetzungsplan der Hauptabteilung „Personal- und Sozialwesen“ eines Unternehmens; die Zahlenangaben bedeuten: Lebensalter/Betriebszugehörigkeit; lt. Betriebsvereinbarung existiert eine Vorruhestandsregelung ab Alter 63. Das Unternehmen expandiert. Es ist der quantitative Personalbedarf für das kommende Jahr zu ermitteln. Er wird mit Ansätzen zur qualitativen Personalplanung verbunden.

    Die Analyse des Stellenbesetzungsplanes sowie der anstehenden Personalveränderungen zeigt folgendes Bild:

    • Für die Gruppe „Sozialwesen“ wurde eine neue Stelle bewilligt.

    • Zwei Stellen sind noch nicht besetzt (Nachholbedarf).

    • Hr. Endres und Hr. Knurr: → Vorruhestand.

    • Frau Gohr wird Nachfolgerin von Herrn Knurr.

    • Frau Mahnke wird das Unternehmen zum März n. J. verlassen (Aufhebungsvertrag).

    • Rückkehr Mutterschutz und Bundeswehr: 2 Sachbearbeiter (nach: → LG).

    • Übernahme nach der Ausbildung: 2 Sachbearbeiter (nach: → SW).

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    Die nachfolgende Tabelle zeigt den aktualisierten Nettopersonalbedarf:

     LPSPPLLGPESW
     
       Stellenbestand1364317
    + Zugänge000011
    – Abgänge000000
    Bruttopersonalbedarf1364418
           
       Mitarbeiterbestand13533 
    + Zugänge002024
    – Abgänge00–1–1–1–3
    fortgeschriebener Personalbestand1362416
           
       Nettopersonalbedarf(18 – 16)    2

    Ergebnis:

    Es ergibt sich ein Nettopersonalbedarf von 2 Mitarbeitern; diese sind für PE zu beschaffen, da bereits qualitative Entscheidungen vorgenommen wurden (Besetzungen in LG und SW). Im Anschluss daran ist die Planung der Personalbeschaffung der 2 Mitarbeiter/PE durchzuführen (Wann? Woher? Wie? Qualifikation?).

04. Welche Verfahren setzt man zur Ermittlung des (fortgeschriebenen) Personalbestandes ein?

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05. Wie wird die Abgangs-/Zugangsrechnung durchgeführt?

Bei der Methode der Abgangs-/Zugangsrechnung werden die Arten der Ab- und Zugänge möglichst stark differenziert. Die Aufstellung kann sich auf Mitarbeitergruppen oder Organisationseinheiten beziehen. Dabei sind die einzelnen Positionen mit einer unterschiedlichen Eintrittswahrscheinlichkeit behaftet. Man kann daher die einzelnen Werte der Tabelle noch differenzieren in feststehende Ereignisse und wahrscheinliche Ereignisse.

Abgangs-/Zugangsrechnung zur Prognose des Personalbestandes
VeränderungenBerichtsperiodePlanungsperiode
 Bestand zu Beginn der Periode:4038
Abgänge:
 Pensionierungen–1–2
 Bundesfreiwilligendienst–2–1
 Aus-/Fortbildung–10
 AG-Kündigung0–1
 AN-Kündigung–10
 Tod–10
 Mutterschutz0–2
 Sonstige00
=Summe Abgänge–6–6
+Zugänge:
 Bundesfreiwilligendienst12
 Versetzungen11
 Aus-/Fortbildung00
 Mutterschutz01
 Übernahmen (Ausbildung)23
 Sonstige01
=Summe Zugänge48
=Bestand zum Ende der Periode3840

06. Wie wird das Verfahren zur Ermittlung der Beschäftigungszeiträume durchgeführt?

Bei diesem Verfahren wird die Frage betrachtet: „Wie lange dauert es, bis sich die Belegschaft aufgrund der Abgänge auf 75 % (bzw. 50 % o. Ä.) reduziert hat?“ Man kann daraus Schlüsse ziehen, in welchem Rhythmus/in welcher Größenordnung sich in etwa der Belegschaftsbestand verringert.

Nachteil: Man erfasst lediglich die Abgänge; die Zugänge bleiben unberücksichtigt.

Jahr010203040506070809Durchschnitt
Bestand (ohne Zugänge)3.2003.1653.1093.0612.9962.9442.8762.8002.735 
Abgänge– 35– 56– 48– 65– 52– 68– 76– 65– 97– 562
           
Signalbestand          
= 75 % ≈ 2.400          

07. Welche Statistiken können zur Prognose des fortgeschriebenen Personalbestandes herangezogen werden?

Infrage kommen zum Beispiel:

  • Altersstatistiken/Statistiken der Altersstruktur

  • Fluktuationsstatistiken

  • Statistiken der durchschnittlichen Verbleibenszeiträume.