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Optimierung der Kommunikation und Kooperation im Betrieb

01. Wie lässt sich der Prozess der Identifikation beschreiben?

  • Identifikation beschreibt den Vorgang, dass Individuen die Einstellungen und Verhaltensmuster einer Organisation übernehmen.

  • Identifikation mit den gestellten Aufgaben, der Arbeit, den Personen und Gruppen sowie den Zielen des Unternehmens ist ein wesentlicher Faktor der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter.

Eine Umfrage der Unternehmensberatung Gallup Deutschland ergab, dass nur 12 Prozent der Mitarbeiter eine hohe emotionale Bindung an ihr Unternehmen haben; 70 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und 18 Prozent haben bereits innerlich gekündigt.

Woran liegt es, dass die Anpassung der Werte des Individuums und der der Organisation so schlecht gelingt?

Wenn ein Mitarbeiter in einem Unternehmen seine Tätigkeit aufnimmt, so hat er mit dem Arbeitgeber einen Arbeitsvertrag geschlossen, der die gegenseitigen Rechte und Pflichten festlegt. Dieser Teil fixiert die rechtliche Seite zwischen beiden Parteien.

Daneben schließen Mitarbeiter und Arbeitgeber einen weiteren Kontrakt:

Im psychologischen Vertrag (= Wertevertrag) werden die gegenseitigen Ansprüche der Organisation und der Mitarbeiter geregelt: Die Organisation erwartet von ihren Mitarbeitern, dass diese als Gegenleistung für den Lohn, die Sicherung der Existenz und die allgemeine Betreuung (Gesundheit, Betriebsklima u. Ä.) ihre Arbeitskraft uneingeschränkt zur Verfügung stellt. Dazu gehören Gehorsam und die Einhaltung betrieblicher Regeln und Normen. Dieser psychologische Vertrag setzt eine hinreichend notwendige Übereinstimmung der Werte des Individuums und der der Organisation voraus.

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Der psychologische Vertrag ist nicht statisch: Menschen verändern im Laufe des Lebens ihre Einstellungen und Werthaltungen; Unternehmen passen ihre Ziele den sich wandelnden Marktbedingungen an. Übersteigen nun die „Leistungsbeiträge“ des Mitarbeiters nach seinem Empfinden die „Vergütungsbeiträge“ der Organisation, ist der psychologische Vertrag in seinem Gleichgewicht gestört. Der Mitarbeiter beginnt damit, seinen Leistungsbeitrag zu überdenken, infrage zu stellen oder zu mindern. Die innere Verbindung zur betrieblichen Aufgabe geht schrittweise verloren. Es kommt zu einem Identifikationsverlust.

Beispiel

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Die nachfolgende Darstellung beschreibt hypothetisch die Arbeitssituation des Außendienstmonteurs Herrn Kantig. Er ist seit sechs Jahren in einem Maschinenbauunternehmen erfolgreich tätig.

Aufgrund des zunehmenden Konkurrenzdrucks hat das Unternehmen schrittweise die Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter verschärft. Erwartete Leistungsanforderungen der Organisation und akzeptable Leistungsanforderungen aus der Sicht der Mitarbeiter driften auseinander.

Die Abbildung zeigt beispielhaft eine Reihe von Faktoren, bei denen die „Vertragsgrenzen“ bzw. das Leistungs-Anreiz-System verschoben wurden und Herr Kantig die neuen „offiziellen Grenzen“ nicht mehr akzeptiert. Seine Identifikation mit dem Unternehmen sinkt:

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02. Welche Faktoren bestimmen den Grad der Mitarbeiteridentifikation und müssen vom Unternehmen und den Führungskräften positiv gestaltet werden?

Die Antwort auf diese Frage kann nicht erschöpfend sein. Trotzdem kennt man aus vielen Befragungen eine Reihe von Faktoren, die aus der Sicht der Arbeitnehmer eine Spitzenreiterstellung einnehmen:

  • Geld – Arbeit:

    Lohn und geleistete Arbeit müssen als gerecht empfunden werden.

  • Sinn – Arbeit:

    Zweck und Sinn der Arbeit müssen für den Mitarbeiter erkennbar sein.

  • Zeit – Arbeit:

    Dauer und Lage der Arbeitszeit sollen den individuellen Bedürfnissen und unterschiedlichen Lebensphasen der Mitarbeiter entsprechen, dazu gehört auch die ausgewogene Balance zwischen Arbeits- und Freizeit. Stichworte: Teilzeit, Altersteilzeit, Elternzeit, Schichtsysteme.

  • Freude – Arbeit:

    Neben den o. g. Faktoren macht Arbeit dann Freude, wenn dem Mitarbeiter Freiräume

    zur Entfaltung seiner Talente gestattet werden, die Zusammenarbeit im Team von Vertrauen geprägt ist und er die notwendigen Arbeitsbedingungen vorfindet, z. B. Werkzeuge, Abläufe, Regelungen, Gesundheit, körperliches und psychisches Wohlbefinden.

  • Führung – Arbeit:

    Die Qualität der Führung durch den unmittelbaren Vorgesetzten ist eine zentrale Quelle der Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen; dazu gehören u. a.: Delegation, Anerkennung für geleistete Arbeit, respektieren der Persönlichkeit des Mitarbeiters und Formen der Wertschätzung.

03. Wie kann der Vorgesetzte die Selbstorganisation der Mitarbeiter fördern?
→ A 3.2.1

Erfolg im privaten Bereich und im Berufsleben wird nur derjenige haben, der sich selbst effektiv organisieren kann.

Effektivität beschreibt, was wir tun!

Effizienz ist die Art und Weise, wie wir etwas tun!

Effektive Selbstorganisation ist eine Frage der richtigen „Hebelwirkung“: Es gilt, seine Zeit und seine Kräfte für die Dinge einzusetzen, die eine hohe Wirkung im Sinne der gesteckten Ziele entfalten.

  1. Voraussetzung dafür ist, sich selbst zu erkennen und die Stärken und Risiken der eigenen Persönlichkeit real einzuschätzen (Selbsterkenntnis). Im Weiteren muss sich jedes Individuum über die eigenen Ziele und Wertvorstellungen im Klaren werden:

    • Was will ich im Leben erreichen?

    • Was will ich beruflich erreichen?

    • Was möchte ich nicht?

    • Welchen „Preis“ bin ich bereit, dafür zu zahlen? usw.

    Der Vorgesetzte muss bereit sein zu akzeptieren, dass die beruflichen und privaten Zielvorstellungen seiner Mitarbeiter auf unterschiedlichen Wertesystemen beruhen. Er muss die Ziele des Unternehmens vertreten und dabei die Werthaltung seiner Mitarbeiter angemessen respektieren. Er sollte die Mitarbeiter beraten, sich die eigenen Stärken- und Risikopotenziale bewusst zu machen und daraus persönliche Zielsetzungen abzuleiten.

    Beispiel

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    Nicht jeder Mitarbeiter will ein „Aufsteiger“ sein oder sich anpassen ohne Einschränkung. Nicht jeder Mitarbeiter möchte eine Veränderung seiner Arbeitsaufgaben oder benötigt weitergehende Verantwortlichkeiten als Anreiz.

  2. Zur effektiven Selbstorganisation gehört der richtige Umgang mit der Zeit. Subjektiv empfundene Zeitverschwendung macht krank, unzufrieden, unproduktiv und verhindert die Realisierung der gesetzten Ziele. Mangelnde Selbstorganisation und ineffektive Zeitverwendung stören die betriebliche Kooperation: Termine und Zusagen werden nicht oder verspätet eingehalten, Arbeiten unter Zeitdruck und Stress bei meist geringerer Qualität erledigt usw.

    Vergeudete Zeit ist vergeudetes Leben!

    Genutzte Zeit ist erfülltes Leben!

    Quelle: Alain Lakein

    Der Vorgesetzte kann hier seine Mitarbeiter fördern, indem er ihnen bei der Analyse der Zeitverwendung, dem Erkennen persönlicher Störfaktoren, dem Setzen von Prioritäten, der schriftlichen Zielplanung u. Ä. hilft und geeignete Techniken vermittelt.

    Zur Überprüfung der eigenen Selbstorganisation lassen sich beispielhaft folgende Fragen bearbeiten:

    • Nutze ich meine Zeit effektiv?

    • Setze ich die richtigen Prioritäten?

    • Analysiere ich die Verwendung meiner Zeit in regelmäßigen Abständen?

    • Verfüge ich über eine Zeitdisziplin?

    • Nutze ich geeignete Techniken und Hilfsmittel?

    • Schließe ich angefangene Arbeiten und Projekte termin- und qualitätsgerecht ab?

  3. Zur effektiven Selbstorganisation gehört eine optimale Nutzung der betrieblichen Informationen: Zeitschriften, Gespräche mit Experten, Internet und Intranet, Datenbanken, Besprechungen, Protokolle, Projekte usw.

    → A 3.6.1 ff.

  4. Ebenfalls eine Basis der effektiven Selbstorganisation ist die angemessene Gratwanderung zwischen Eigen- und Fremdbestimmung: Wer nur ein „Spielball“ der Erwartungshaltung anderer ist, kann über seine eigenen Ressourcen nicht frei verfügen. Obwohl wirtschaftliche Zwänge und betriebliche Rahmenbedingungen für jeden Mitarbeiter ein deutliches Maß an Fremdbestimmung schaffen, gibt es dennoch die Möglichkeit, die eigene Zeit- und Ressourcenverwendung zu beeinflussen. Dazu gehört das Bewusstsein über die eigenen Werte und Ziele (vgl. oben) sowie eine gehörige Portion Mut und Selbstvertrauen.

    Der Meister hat hier die Möglichkeit, seine Mitarbeiter auf dieser Gratwanderung zwischen Eigen- und Fremdbestimmung zu beraten; transparente Vereinbarungen über Prioritäten sowie über die Verwendung von Ressourcen geben dem Mitarbeiter Klarheit und Sicherheit.

    Die effektive Selbstorganisation der Mitarbeiter ist eine der Voraussetzungen für eine wirksame Kooperation im Unternehmen.

    Sie schafft Zufriedenheit im Arbeitsprozess, verhindert psychische und physische Überlastungen und sichert die Produktivität der eigenen Arbeitsleistung.

04. Welche Arten von Gruppengesprächen werden unterschieden


>> 7.6.3

Es gibt im betrieblichen Alltag eine Vielzahl von Situationen, in denen Gruppengespräche erforderlich werden: die anlassbedingte Arbeitsbesprechung, das Schichtwechselgespräch, die periodische wiederkehrende Abteilungsbesprechung, die Zirkel-Besprechung, die Themenkonferenz, die Projektsitzung, die Erörterung der Zusammenarbeit zwischen benachbarten Abteilungen, die Arbeitssitzung (Workshop) u. Ä.

Je nach Inhalt kann man folgende Gesprächsarten unterscheiden:

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Gruppenbesprechungen sind keine „Plauderstunden bei einer guten Tasse Kaffee“; sie sind ein Instrument der Kooperation zur Bearbeitung fachlicher und mitarbeiterbezogener Themen.

Beispiel

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Der Meister hat seine vier Gruppenleiter zu einer Besprechung über die Einführung des neuen Verpackungssystems in der Waschmittelherstellung gebeten. Der Termin ist für 16:00 Uhr angesetzt. Wir unterstellen, dass die Besprechung um 18:00 Uhr beendet ist. Betrachtet man die unmittelbar „verbrauchten Lohnkosten“, ergibt sich folgender Wert:

Stundensatz Meister:20,00 €
Stundensatz Gruppenleiter:15,00 €
„verbrauchte Lohnkosten“ für zwei Stunden Besprechung: 
  20 € · 2 + 15 € · 2 · 4=160,00 €
+ 80 % Personalzusatzkosten=128,00 €
Summe=288,00 €

Unterstellt man weiterhin, dass diese Gruppe zwei Besprechungen pro Woche durchführt, so ergibt sich bei rd. 45 Arbeitswochen ein Kostenfaktor für Besprechungen in der Größenordnung von ca. 26.000 €. Dieses Beispiel ließe sich leicht „hochrechnen“ auf die Gesamtzahl der in einem Betrieb durchgeführten Gruppengespräche.

Das Beispiel zeigt:

Der Vorgesetzte ist gehalten, Gruppengespräche erfolgreich vorzubereiten, durchzuführen und nachzubereiten. Die Verbesserung der Effizienz von Besprechungen ist eine permanente Aufgabe des Meisters.

05. Wann ist eine Besprechung erfolgreich?

Der Erfolg von Besprechungen wird an drei Bewertungskriterien gemessen:

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  1. Der Zielerfolg ist dann realisiert, wenn das Thema inhaltlich angemessen bearbeitet wurde; dabei ist das Prinzip der Wirtschaftlichkeit zu beachten: Der Zeit- und Kostenaufwand hat in einem vertretbaren Verhältnis zur Bedeutung des Problems zu stehen.

    Beispiel

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    oben: Nach dieser bzw. ggf. weiteren Besprechungen sind die technischen, personellen und ablaufbedingten Voraussetzungen für die Verpackung nach dem neuen System geschaffen worden. Das System kann eingeführt werden; die neue Kombination „Mensch-Maschine“ erbringt die geplante Leistung.

  2. Mit dem Erhaltungserfolg ist gemeint, dass eine Besprechung die Zusammenarbeit der Gruppenmitglieder verbessert und stabilisiert. Das Wir-Gefühl wird gestärkt, das Bewusstsein wächst, dass Besprechungen im Team bei bestimmten Themen bessere Ergebnisse erbringen als Einzelarbeit.

    Beispiel

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    oben: Die Besprechung verlief erfolgreich. Die vor einiger Zeit im Team verabschiedeten Besprechungsregeln wurden weitgehend eingehalten; die Gruppe war mit dem Besprechungsergebnis zufrieden, der Zeitaufwand wurde als sinnvoll erachtet. Die Mitarbeit war ausgewogen.

  3. Der Individualerfolg setzt voraus, dass jedes Gruppenmitglied als Einzelperson respektiert wird und seine (berechtigten) persönlichen Bedürfnisse erfüllt worden sind: Fragen einzelner Mitarbeiter werden beantwortet, Bedenken werden berücksichtigt, auf spezielle Arbeitssituationen wird eingegangen u. Ä.

    Beispiel

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    oben: Der noch relativ neue Gruppenleiter M. konnte sich gut in die Gruppe integrieren, seine Fragen zum Verständnis der Besonderheiten des Verpackungssystems wurden von den erfahrenen Kollegen beantwortet, unliebsame Sticheleien an den Neuen unterblieben.

06. Welche Variablen bestimmen den Erfolg eines Gruppengespräches?

Eine erfolgreiche Besprechung setzt voraus, dass eine Reihe von Variablen wirksam gestaltet werden:

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Hinweis

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Bitte prägen Sie sich diese Variablen der Gesprächsführung besonders gut ein; sie sind für die Praxis und die Prüfung von Bedeutung.

07. Welcher Ablauf einer Besprechung ist wirksam?

Jede betriebliche Besprechung hat ihre Besonderheiten. Trotzdem lässt sich für den Besprechungsprozess eine brauchbare Ablaufsystematik empfehlen, die wesentlich zum Erfolg von Gruppengesprächen beiträgt:

Ablauf von Gruppengesprächen
1.Begrüßung, Atmosphäre, Kontakt
2.Thema, Gesprächsziel nennen
3.Analyse der Probleme
4.Sammeln und Bewerten der Lösungen
5.Entscheidung, Dokumentation der Ergebnisse
6.Umsetzung: Aktionen, Vereinbarungen
7.Reflexion der Besprechung

08. Warum muss zu jedem Gruppengespräch ein Protokoll angefertigt werden?

Die mitlaufende Visualisierung der Schwerpunkte einer Besprechung zeigt der Gruppe und dem Moderator den Stand der Ergebnisse: Jeder Teilnehmer hört und sieht den wesentlichen Verlauf des Gesprächs; dies trägt zur Behaltenswirksamkeit bei; jeder Teilnehmer kann bei Unstimmigkeiten sofort intervenieren; die Visualisierung trägt zur Konsensbildung bei und stellt sicher, dass nichts vergessen wird. Die Ergebnisse werden von der Tafel, dem Flipchart oder von den Karten abgeschrieben oder ggf. auch fotografiert. Das Besprechungsprotokoll erfüllt folgende Aufgaben:

  • Zweck:

    • Niederschrift der Besprechung; Beweismittel

    • Gedächtnisstütze für Teilnehmer: Ablauf, Inhalte, Vereinbarungen

    • Informationsmittel für Abwesende

    • Dokumentation und Kontrolle der notwendigen Aktionen

  • Formen:

    • Ergebnisprotokoll:

      Es enthält lediglich die Ergebnisse des Gesprächs; in der Besprechungspraxis des Meisters wird das Ergebnisprotokoll Vorrang haben.

    • Verlaufsprotokoll:

      Es enthält eine lückenlose Wiedergabe des Verlaufs einer Sitzung; dazu gehören die einzelnen Diskussionsbeiträge und die Ergebnisse.

  • Schema:

    • Überschrift:

      Protokoll der ………

      Art/Gegenstand der Sitzung

    • Ort, Tag, Uhrzeit:

      am……… von……… bis……… Uhr………

    • Anwesende,

      Entschuldigte,

      ggf. Gäste: ………

    • Aktionen,

      Verantwortlichkeiten,

      Termin: ………

      Zu jedem Tagesordnungspunkt wird festgehalten:

      Wer?V: Verantwortlich
      Macht was?
      Bis wann?T: Termin

      Diese Form der Zielvereinbarung (V; T) stellt sicher, dass Besprechungsergebnisse und notwendige Aktionen auch tatsächlich in die Praxis umgesetzt werden.

09. Nach welchen Gesichtspunkten muss der Meister Gruppengespräche analysieren, bewerten und umsetzen?

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Gruppengespräche sind dann erfolgreich, wenn das Gesprächsziel erreicht wurde (Zielerfolg), der Zusammenhalt der Gruppe gefördert (Erhaltungserfolg) und die (berechtigten) persönlichen Bedürfnisse der Teilnehmer (Individualerfolg) befriedigt wurden (>> Frage 05.).

Der Vorgesetzte bzw. der Moderator von Gruppengesprächen muss daher im Anschluss an die Besprechung in einer Rückschau überprüfen, ob das Gruppengespräch erfolgreich war. Diese Gesprächsreflexion wird er anhand der Erfolgsvariablen durchführen (>> Frage 06.).

Der Vorgesetzte wird im Einzelnen überprüfen:

  • die Sachebene:

    • Gesprächsziel erreicht?

    • Alle Aspekte ausreichend behandelt?

  • die Prozessebene:

    • Vorbereitung ausreichend?

    • Ablauf systematisch?

    • Wurde eine Nachbereitung durchgeführt? Mit welchen Ergebnissen/Aktionen?

  • die Orga-Ebene:

    • Ort, Zeit, Raum und sonstige Rahmenbedingungen passend?

  • die Interaktionsebene:

    • Kommunikation und Verhalten des Moderators wirksam?

    • Kommunikation und Interaktion der Teilnehmer untereinander und in Beziehung zum Moderator wirksam?

    • Waren Thema/Ziel, Gruppe und Individuum in der Balance?

Zeigen sich in der Rückschau durchgeführter Besprechungen Schwachstellen, so müssen sie thematisiert werden, um den Erfolg zukünftiger Gruppengespräche zu verbessern.

Beispiel

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Schwachstellen betrieblicher Gespräche:

  1. Sachebene:

    Das Gesprächsziel wurde im Rahmen der Vorbereitung nicht hinreichend präzisiert; Folge: die Realisierung kann nicht messbar überprüft werden.

    → Aktion/Abhilfe:

    Präzise, möglichst messbare Zielformulierung bei jeder Vorbereitung auf eine Gruppenbesprechung.

  2. Prozessebene:

    Der Ablauf der Besprechung war unsystematisch.

    → Aktion/Abhilfe:

    Vereinbarung und Visualisierung eines Gesprächsleitfadens. Die Teilnehmer legen fest, dass jeder den anderen unterstützt, diesen Leitfaden zu beachten.

  3. Orga-Ebene:

    Der Besprechungsbeginn 16:00 Uhr ist für die Herren Kurz und Mende nicht gut geeignet, da sie in dieser Zeit ihre Schicht übergeben und es zu Verzögerungen kommen kann.

    → Aktion/Abhilfe:

    Der Besprechungsbeginn wird auf 16:30 Uhr verlegt.

  4. Interaktionsebene:

    Herrn Kerner fällt es schwer, themenzentriert zu argumentieren; er schweift häufig ab und assoziiert Randthemen, die nicht direkt zum Gesprächsziel führen.

    → Aktion/Abhilfe:

    Der Meister führt mit Herrn Kerner ein Einzelgespräch und verdeutlicht anhand konkreter Beispiele dieses Gesprächsverhalten. Er versucht bei Herrn Kerner Einsicht zu erzeugen und gibt ihm Hilfestellung für eine themenzentrierte Kommunikation.