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Potenzialeinschätzungen als Baustein des Personalentwicklungskonzepts

01. Welchen Stellenwert hat die Potenzialeinschätzung innerhalb der Personalentwicklung?

Jedes Personalentwicklungs-Konzept setzt sich aus mindestens fünf Elementen zusammen:

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Die Potenzialbeurteilung (auch: Potenzialeinschätzung) ist zukunftsorientiert und versucht eine Prognose über die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeiters zu treffen. Betriebliche Personalentwicklungsarbeit kann auf die Erfassung der Mitarbeiterpotenziale nicht verzichten.

Im Gegensatz dazu ist die Leistungsbeurteilung vergangenheitsbezogen; sie bewertet die Leistung eines Mitarbeiters über einen längeren, zurückliegenden Zeitraum; sie bezieht sich auf die arbeitsplatzrelevanten Merkmale, z. B. Quantität/Qualität der Leistung, Einsatzbereitschaft, Teamfähigkeit, und misst den Grad der Erfüllung von Leistungsanforderungen mithilfe eines geeigneten Maßstabs (Skalierung, z. B.: nicht ausreichend – ausreichend – gut – sehr gut).

02. Welche Bedeutung hat die Potenzialbeurteilung für den Entwicklungsweg des Mitarbeiters?

Die Antwort darauf ist problematisch: Die Prognose über das zukünftige Leistungsverhalten ist mit Unsicherheit und subjektiven Einflüssen verbunden. Dazu einige Hinweise:

  • Die Entwicklung eines Menschen im lebenslangen Lernprozess hängt von der Umwelt und seiner genetischen Prägung ab. Es gibt kein eindeutiges Verfahren, Anlagen exakt zu bestimmen. Der Zusammenhang zwischen Anlagen und beruflichem Erfolg ist nicht exakt nachweisbar.

  • Mithilfe der Potenzialbeurteilung soll die Eignung für zukünftige Aufgaben ermittelt werden. Der Schluss vom derzeitigen Verhalten auf zukünftiges ist schwierig.

  • Bis zur Übernahme einer neuen Aufgabe können im Verlaufe eines PE-Prozesses

    • Wandlungen in der Aufgabenstruktur bzw. den -inhalten sowie

    • Veränderungen im Können und Wollen des Mitarbeiters erfolgen.

Potenzialbeurteilungen sind also mit Schwächen behaftet und unterliegen subjektiven Einflüssen der Beurteiler.

Trotzdem kann man auf diese Form der Beurteilung nicht verzichten. Für die berufliche Entwicklung des Mitarbeiters gibt eine verantwortungsvoll durchgeführte Potenzialbeurteilung wichtige Erkenntnisse:

  • Sie ist eine Feedback-Maßnahme und zeigt dem Mitarbeiter, welche Aufgaben und Entwicklungsmöglichkeiten man ihm im Unternehmen „zutraut“.

  • Sie ermöglicht dem Mitarbeiter seine Selbsteinschätzung über vermutliche Potenziale mit der Fremdeinschätzung durch das Unternehmen zu vergleichen. Das birgt Konflikte, eröffnet aber auch Chancen, Stärken zu entdecken, die bisher wenig ausgeprägt in Erscheinung traten.

  • Erkannte Stärken eines Mitarbeiters können gefördert und auf ihre Entwicklungsfähigkeit hin überprüft werden.

  • Die Nutzung bisher „brachliegender“ Potenziale motiviert, verstärkt das Selbstvertrauen und schafft Erfolge im Arbeitsleben, die bisher nicht realisiert werden konnten.

Im Umkehrschluss führt Potenzialunterdrückung zur Demotivation beim Mitarbeiter und auf der Unternehmensseite zu einer unzureichenden Nutzung der personellen Ressourcen.

03. Welchen Inhalt haben Potenzialbeurteilungen?

Es gibt keinen Konsens darüber, welche Form und welchen Inhalt Potenzialbeurteilungen haben sollen (Hinweis: Im Rahmenplan wird statt „Form und Inhalt“ der Ausdruck „Erscheinungsformen“ verwendet).

  • In der Regel haben Potenzialbeurteilungen folgende Bestandteile:

  1. Geeignete Fragestellungen zur Potenzialerfassung, z. B.:

    ► Wohin kann sich ein Mitarbeiter entwickeln?Entwicklungsrichtung
    ► Wie weit kann er dabei kommen?Entwicklungshorizont
    ► Welche Potenzialmerkmale sollen beurteilt werden?Merkmale
    ► Welche Veränderungsprognose wird abgegeben?Prognose/Bewertung
    ► Welche Einsatzalternativen sind denkbar?Einsatz
    ► Welche Fördermaßnahmen sind geeignet?PE-Maßnahmen
  2. Festlegung geeigneter Beurteilungsmerkmale, z. B.:

    • Fachkompetenz

    • Sozialkompetenz

    • Methodenkompetenz

    • spezielle persönliche Eigenschaften: Stärken und Schwächen, die als besonders leistungsfördernd oder leistungshemmend angesehen werden, z. B.:

      • Lernbereitschaft

      • Leistungsbereitschaft (Antrieb)

      • intellektuelle Beweglichkeit

      • Organisationsgeschick (sich selbst und andere organisieren).

  3. Festlegen einer aussagefähigen Skalierung:

    Als Ausprägung der Merkmale kann z. B. eine Unterteilung in

    • stark

    • mittel

    • gering

    • zzt. keine Aussage möglich

    gewählt werden.

Das Ergebnis einer Potenzialbeurteilung wird in einem strukturierten Beurteilungsbogen vertraulich festgehalten (handschriftlich!) und mit dem Mitarbeiter ausführlich besprochen.

In der Praxis muss jedes Merkmal beschrieben werden, damit eine Bewertung durchführbar ist:

Beispiel

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  • Fachpotenzial:

    Fähigkeit des Mitarbeiters, in seinem Fachgebiet höherwertige Aufgaben zu übernehmen. Hinweis: Stützen Sie sich u. a. auf die in der jetzigen Stelle gezeigte Einarbeitungsgeschwindigkeit!

  • Führungspotenzial:

    Ausprägung der Fähigkeiten und Eigenschaften (nicht Fachkenntnisse/Fachfähigkeiten), die die Übernahme von Führungsaufgaben bzw. höherwertigen Führungsaufgaben rechtfertigen: Ziele setzen, delegieren, beim Mitarbeiter Leistung erzeugen, kontrollieren, fördern; Durchsetzungsvermögen, Entschlusskraft, Kontaktfähigkeit, personale Autorität, Selbstvertrauen.

Die nachfolgende Abbildung zeigt den Entwurf einer Stärken-Schwächen-Analyse auf der Basis einer Potenzialbeurteilung:

PotenzialbeurteilungStärken-Schwächen-Analyse
Führungskraft ( )Führungsnachwuchskraft ( )
Name, Vorname:Stelle/Funktion:
Geburtsdatum:seit:
Familienstand:Bisherige betriebliche Aufgaben:
………
………
Stärken/NeigungenSchwächen/Abneigungen
………………
………………
………………
Potenziale
Fachpotenzial:Methodenpotenzial:Führungspotenzial:Sozialpotenzial:
………………………………
………………………………
………………………………
Fördermaßnahmen
………
………
………
Veränderungsprognose/Einsatzalternativen
Folgende Aufgaben/Positionen/Entwicklungsschritte sind denkbar:
Aufgabe/Position:Zeitpunkt:
1. ………………
2. ………………
3. ………………
Kommentar, Bemerkungen
………
………
………
Erstellt am:Besprochen am:
Unterschriften:ppa. Krausei. V. Hurtigi. A. Kantig