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Aufbau- und Ablauforganisation erarbeiten

01. Wovon ist die Aufbauorganisation eines Unternehmens abhängig?

Die Aufbauorganisation hängt von Größe, Führungsstil und Stellenstruktur des Unternehmens ab. Sie bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation hinsichtlich Stellen und Abteilungen. Sie legt die Rahmenbedingungen dafür, welche Aufgaben von welcher Stelle mit welchen Ressourcen zu bewältigen ist. Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit.

Die Stellungsbildung folgt dem Grundsatz der Deckungsgleichheit von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung. Ausnahmen bilden hier die Stabstellen: Diese werden für beratende, projektorientierte Tätigkeiten ohne Entscheidungsbefugnis eingerichtet und arbeiten dem Management zu. Beispiel: Controlling, Qualitätsmanagement, Rechtsabteilung oder IT-Betreuung.

Die Aufbauorganisation ist statisch und wird grafisch im Organigramm dargestellt. Sie zeigt somit die Hierarchie eines Unternehmens auf.

02. Nach welchen Kriterien kann eine Aufbauorganisation detailliert werden?

  • Verantwortung

  • einheitliche Tätigkeit

  • Zurechenbarkeit von Leistungen und/oder Kosten

  • räumlicher Zusammenhang.

03. Was sind die Ziele der Ablauforganisation?

Grundsätzliche Ziele sind

  • die vorhandenen Ressourcen optimal zu nutzen

  • die Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten (Prozesszeiten) zu optimieren

  • die Bearbeitungs- und Durchlaufkosten (Prozesskosten) zu optimieren und

  • die Arbeit zu humanisieren.

04. Aufgaben der Ablauforganisation

Unter Arbeitsablauf versteht man die Regelung betrieblicher Aufgaben/Verrichtungen, die zeitlich und räumlich parallel oder kontinuierlich verlaufen.

1. Regelungen zum Inhalt der Arbeit
Arbeitsinhalte können nach Arbeitsobjekt und Verrichtung unterschieden werden.

2. Regelungen zur Zeit der Arbeit
Erfolgt in drei Schritten: Festlegung der Zeitfolge, Reihenfolge und Zeitdauer der einzelnen Teilaufgaben.

3. Regelungen zum Ort der Arbeit

Die Anordnung der Arbeitsplätze soll insbesondere dem Arbeitsablauf entsprechen und zu minimalen Durchlaufzeiten durch kurze Transportwege führen.

4. Regelungen zur Ergebnisverantwortung der Arbeit
Einzelverantwortung: Eine bestimmte Verrichtung wird einer bestimmten Stelle bzw. Person übertragen. Beispiel: Alle Bestellungen werden von Frau XY erledigt. Oder:´Gruppenverantwortung: Eine Aufgabe wird einer Gruppe/Team übertragen, Mitglieder entscheiden, wer welche Aufgabe ausführt. Beispiel: Das Team Aufnahme regelt die Patientenaufnahme und -verteilung im MVZ.

05. Was ist der QM-Lenkungsausschuss?

Der QM-Lenkungsausschuss ist das höchste beschlussfassende Gremium im Qualitätsmanagement. Er lenkt die strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements und ist Auftraggeber im Rahmen des Qualitätsmanagements. Hierzu tagt er in regelmäßigen Abständen. In ihm sitzen die oberste Leitung, die Stabsstelle QM-Beauftragter und ggf. weitere notwendige Leitungskräfte. Er hat folgende Aufgaben:

  • Erarbeitung einer Qualitätspolitik und der Qualitätsziele

  • Feststellung von Qualitätsdefiziten

  • Auswahl und Empfehlung von Qualitätsmanagementmaßnahmen

  • Initiierung von ggf. notwendigen abteilungs- bzw. berufsübergreifenden Qualitätsprojekten

  • Diskussion wichtiger und relevanter Qualitätsfragen mit Bedeutung für das gesamte Unternehmen

  • Managementbewertungen

  • Weiterentwicklung der Organisation des Qualitätsmanagements

  • ggf. Abnahme des Qualitätsberichtes.

Zudem ist die Entscheidungsfindung zu klären. Sollen Beschlüsse einvernehmlich oder als Mehrheitsentscheidungen gefällt werden? Weiterhin ist die Leitung des Gremiums zu klären. Die Entscheidungen des QM-Lenkungsausschusses werden durch den QM-Steuerkreis umgesetzt. Hierzu wird er durch den QM-Lenkungsausschuss regelmäßig über Beschlüsse informiert.

06. Was ist der QM-Steuerkreis?

Der QM-Steuerkreis (auch QM-Steuergruppe oder QM-Stabsstelle) hat die getroffenen Beschlüsse des QM-Lenkungsausschusses in den verschiedenen Bereichen des Unternehmens umzusetzen. Mitglieder sind mittlere Führungskräfte. Aufgaben sind:

  • QM-Lenkungsausschuss unterstützen

  • QM-Einführung koordinieren

  • QM-Controlling entwickeln

  • QM-Jahresplan aufstellen

  • Selbstbewertungen planen und durchführen

  • Interne Audits planen und leiten

  • Zertifizierung planen und begleiten.

Der QM-Steuerkreis berichtet dem QM-Lenkungsausschusses regelmäßig über den Stand der Umsetzung von QM-Maßnahmen.

07. Was ist ein QM-Beauftragter?

Er ist mittels Stabstelle der Unternehmensleitung zugeordnet. Der QM-Beauftragte hat somit keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse. Hauptaufgaben sind:

  • Qualitätsmanagementhandbücher erstellen und pflegen

  • QM-System dokumentieren

  • QM-System weiterentwickeln

  • QM-Zirkel moderieren

  • Ansprechpartner für Unternehmensleitung und Stakeholder sein

  • Qualitätscontrolling durchführen

  • Qualitätsbericht erstellen.

Bei Zertifizierung organisiert der QMB die internen Belange. Größere Unternehmen sollten je Abteilung oder Prozess einen QM-Beauftragten etablieren. In der ISO 9001:2015 wird ein QMB nicht mehr gefordert.

08. Was ist ein Qualitätszirkel?

Qualitätszirkel sind Gruppen bis zu 10 Mitarbeitern, die in regelmäßigen Abständen die Möglichkeiten zur kontinuierlichen Qualitäts- und Produktivitätsverbesserung diskutieren.

Ziel ist, zu Problemen, z. B. mithilfe Moderations- und Kreativitätstechniken Lösungsvorschläge zu erarbeiten, nach Genehmigung selbstständig umzusetzen und in weiteren Sitzungen zu kontrollieren. Damit schnittstellenübergreifend Lösungen gefunden werden, sollten freiwillige Mitarbeiter aus allen betroffenen Bereichen vertreten sein.

09. Wie kann die Aufbauorganisation eines QM aussehen?

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10. Was sind die häufigsten Fehler in der Ablauforganisation zur Einführung eines QM-Systems?

  • Die Einführung eines QM-Systems wird von der Unternehmensführung nicht aktiv und vorbehaltlos unterstützt, bzw. gefordert und gefördert.

  • Es wird erwartet, dass nach der Einführung eines QM-Systems alles von selbst besser wird.

  • Die Mitarbeiter können sich nicht mit dem QM-System identifizieren, da sie vom Sinn und Nutzen nicht überzeugt worden sind.

  • Die Phasen zur Einführung eines QM-Systems werden nicht eingehalten: (Vorbereitung, Schulung, Ist-Analyse, Soll-Konzeption, Dokumentation, internes Audit, ggf. Zertifizierung und immer Weiterentwicklung).

  • Der Kosten- bzw. Zeitaufwand zur Einführung eines QM-Systems wird unterschätzt (interne Kosten (wie z. B. Personalkosten für Vorbereitung, Schulung, Analyse, Dokumentation und interne Audits der Prozesse), Beratungskosten und Zertifizierungskosten).

  • Die Mitarbeiter werden nur unzureichend geschult.

  • Eine Schwachstellenanalyse unterbleibt (z. B. haben die Mitarbeiter Angst, für bisher unentdeckte Schwachstelle verantwortlich gemacht zu werden oder es fehlt am methodischen Wissen, wie die Mitarbeiter ihre Prozesse definieren oder analysieren können).

  • Das Zertifizierungsaudit wird fehlerhaft geplant und durchgeführt.

  • Nach der Zertifizierung wird wieder der alte Trott aufgenommen und nicht der kontinuierliche Verbesserungsprozess weitergeführt.

11. Wie kann die Prozesslandkarte für das Qualitätsmanagement-System einer Kindertagesstätte aussehen?

Prozesslandkarte

Die Prozesslandkarte gibt einen Überblick über die Prozesse der Dienstleistungen der pädagogischen Arbeit in den Kindertagesstätten des DRK Kreisverband Wesermünde e. V.

Sie ist eine grafische Darstellung des Zusammenspiels aller Abläufe/Prozesse und Vernetzungen im Qualitätsmanagement-System.

Die Darstellung soll mithilfe der Pfeile die Wechselbeziehungen der Prozesse mit- und untereinander veranschaulichen. Die Prozesse der Dienstleistungen untergliedern sich in:

  • Managementprozesse und Organisation

  • kundenbezogene Prozesse in den Kindertagesstätten

  • mitarbeiterbezogene Prozesse

  • unterstützende und begleitende Prozesse.

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