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Qualitätsmanagementsysteme und Ansätze vergleichen

Inhaltsverzeichnis

01. Wofür steht TQM?

TQM steht für Total Quality Management und gilt als umfassendes Qualitätskonzept. Total Quality Management soll alle Bereiche einer Organisation, also Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter in das Qualitätsmanagementsystem einbinden.

Das T, Q und das M können wie folgt beschrieben werden:

Total bedeutet:

  • Bereichs- und funktionsübergreifend zu arbeiten

  • Kundenorientierung

  • Gesellschaftsorientierung

  • Mitarbeiterorientierung.

Quality umfasst:

  • Qualität der Arbeit

  • Qualität der Prozesse

  • Qualität der Produkte und Dienstleistungen.

Management heißt hier:

  • Führungsaufgabe Qualität als sinnorientiertes Handeln

  • Führungsqualität als Vorbildfunktion

  • Team- und Lernfähigkeit fordern und fördern

  • Beharrlichkeit bei der Umsetzung von TQM.Vgl. Ertl-Wagner/Steinbrucker/Wagner 2009

02. Welches Ziel hat TQM?

Total Quality Management erklärt die Qualität zur zentralen Führungsaufgabe. Das Konzept soll alle Berufsgruppen und Hierarchieebenen sowie alle Prozesse einbinden. Die ständige Qualitätsverbesserung soll die Kosten senken und Kundenzufriedenheit schaffen, aus der sich wiederum Wettbewerbsvorteile ergeben.

03. Auf welchen Grundprinzipien baut das TQM auf?

  • Qualität ist oberstes Unternehmensziel

  • Vorbildfunktion der Geschäftsführung

  • Förderung der Fähigkeiten der Führungskräfte

  • strategische Qualitätspolitik

  • Datensammlung und -aufbereitung

  • Planung von Zielen und Maßnahmen

  • Mitarbeiterorientierung

  • Mitbestimmung und Entscheidungskompetenz

  • Kundenorientierung

  • Kundenzufriedenheit steigern

  • Integration der Lieferanten

  • Null-Fehler-Ansatz

  • kontinuierlicher Verbesserungsprozess (Kaizen)

  • Prozessorientierung

  • Lean Management

  • Benchmarking: von Anderen lernen

  • Qualitätscontrolling

  • Verbesserungspotenziale erkennen und nutzen.

04. Welche Kernpunkte stehen im Zentrum des TQM-Ansatzes?

Kernpunkte des TQM-Ansatzes sind die Qualität als oberstes Unternehmensziel, die Vorbildfunktion der Geschäftsführung und das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung.

Im TQM-Ansatz wird oftmals der japanische Begriff „Kaizen“ genannt. „Kaizen“ steht für die ständige Veränderung zum Besseren, d. h. kein Tag vergeht in einer Organisation ohne Verbesserung. Ein wichtiger Bestandteil der Kaizen-Philosophie ist die Standardisierung, zumal sichergestellt sein muss, dass nach jeder Verbesserung der neue Zustand erhalten bleibt. Dieser Zustand wird zum neuen Qualitätsstandard erhoben.

Der TQM-Ansatz basiert darauf, dass alle am Prozess Beteiligten für die Fehler verantwortlich sind. Das Ziel liegt im Erreichen von null Fehlern.

05. Wofür steht die Abkürzung EFQM?

EFQM ist ein Total-Quality-Management-Modell und steht für European Foundation for Quality Management. EFQM ist eine gemeinnützige Organisation, die ihren Sitz in Brüssel hat. Die Gründung der Organisation erfolgte 1988.

Der EFQM Excellence Award (EEA) soll im Konkurrenzkampf der Weltmärkte zur Erhöhung der europäischen Wettbewerbsfähigkeit führen. Der Excellence-Ansatz betrachtet Unternehmen, die Kernkompetenzen einsetzen, um frühzeitig zukünftige Kundenwünsche aufzunehmen und umzusetzen. Der EEA zeichnet jedes Jahr Organisationen aus, die ein TQM (Total Quality Management) umgesetzt haben. Voraussetzung ist der Gewinn eines nationalen Qualitätspreises. Für Deutschland ist dies der Ludwig-Erhard-Preis. Eine Zertifizierung erfolgt, wenn ein Unternehmen sich um den deutschen bzw. den europäischen Qualitätspreis beworben hat.

06. Welchen acht Grundkonzepte sind die Basis der EFQM-Excellence?

  1. Dauerhaft herausragende Ergebnisse erzielen

  2. Nutzen für Kunden schaffen

  3. mit Vision, Inspiration und Integrität führen

  4. Veränderungen aktiv managen

  5. durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein

  6. Kreativität und Innovation fördern

  7. die Fähigkeiten der Organisation entwickeln

  8. nachhaltig die Zukunft gestalten.

Die Umsetzung kann beispielhaft an folgender Grafik dargestellt werden:

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Diese Konzepte können sich verändern, wenn sich exzellente Organisationen weiter- entwickeln und verbessern. Der Einsatz bewährter Erfolgsrezepte (best practice) stellt sicher, dass das Modell einen dynamischen Charakter erhält.

07. Welche Kriterien bilden die Grundstruktur von EFQM?

Die Grundstruktur besteht aus fünf Befähigerkriterien, die Elemente der Struktur- und Prozessqualität umfassen sowie aus den Ergebniskriterien der Ergebnisqualität. Die Befähiger lassen sich als Ursache, die Ergebnisse als Wirkung bezeichnen. Die Resultate werden im Sinne des Regelkreises durch Innovation und Lernen an die sie verursachenden Befähigermerkmale gekoppelt.

08. Nennen Sie die Befähiger- und Ergebniskriterien des EFQM.

Befähigerkriterien
  • Führung
  • Mitarbeit
  • Politik und Strategie
  • Partnerschaften und Ressourcen
  • Prozesse, Produkte und Dienstleistungen
Ergebniskriterien
  • mitarbeiterbezogene Ergebnisse
  • kundenbezogene Ergebnisse
  • gesellschaftsbezogene Ergebnisse
  • wichtige Ergebnisse der Organisation

09. Auf welchem Prinzip baut das EFQM-Modell auf?

Das wichtige Prinzip des EFQM-Modells ist die Selbstbewertung, die auf verschiede- ne Methoden basieren kann. Dies kann die Fragebogenmethode, ein Workshop oder ein Standardformular sein. Die aufwendigste Methode ist die Simulation, die auf der RADAR-Bewertungsmethode basiert.

RADAR ist ein logisches Konzept zur Überprüfung der jeweiligen Befähiger- und Ergebniskriterien. RADAR setzt sich aus den folgenden Anfangsbuchstaben zusammen:

R– Result– Ergebnisse
A– Approach– Vorgehen
D– Deployment– Umsetzung
A– Assessment– Bewertung
R– Review– Überprüfung

Die Bestimmung der Ergebnisse, die der Strategie- und Politikprozess eines Unternehmens erzielen soll, steht am Anfang. Konkrete Planungsschritte dienen der Realisierung der anvisierten Ziele. Die Umsetzung der Ziele folgt in der dritten Stufe. Daran schließt sich die Bewertung und Überprüfung der Ergebnisse an, aus denen sich zu- künftige Verbesserungspotenziale ableiten lassen.

Die Befähiger- und Ergebniskriterien werden zur Beurteilung gewichtet. Die RADAR- Bewertungsmatrix bewertet jedes Teilkriterium prozentual. Die Gesamtpunktzahl ergibt sich aus der Addition der Punkte für alle neun Kriterien. Maximal möglich sind 1.000 Punkte.

10. Was sind die Grundgedanken des EFQM-Modells?

Das EFQM-Modell (auch Excellence genannt) umfasst acht Grundgedanken:

  1. Führung und Zielkonsequenz

  2. Management mit Prozessen und Fakten

  3. Mitarbeiterentwicklung und Beteiligung

  4. kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung

  5. Aufbau von Partnerschaften

  6. Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit

  7. Ergebnisorientierung

  8. Kundenorientierung.

11. Wie wird im EFQM-Modell bewertet?

Die Bewertung des EFQM-Modells geschieht mithilfe von neun Kriterien als Selbstbewertung. Hiervon sind fünf Befähigerkriterien (Führung, Politik und Strategie, Mitarbeiterorientierung, Partnerschaften und Ressourcen, Prozesse) und vier Ergebniskriterien (Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit, gesellschaftbezogene Ergebnisse, Schlüsselergebnisse). Maximal sind 1.000 Punkte für das Unternehmen zu erreichen (je 500 Punkte für Befähigerkriterien und Ergebniskriterien). Das folgende Schaubild verdeutlicht dieses noch einmal:

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Insgesamt gibt es mehrere Stufen im EFQM-Modell. Hierzu dient das dreistufige Programm „Levels of Excellence“, das auch für Mitglieder der EFQM und der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) sowie für interessierte Nicht-Mitglieder zugänglich ist.

Die erste Stufe ist das „Committed to Excellence“. Zur Erreichung müssen folgende Tätigkeiten erfüllt werden:

  • EFQM-Selbstbewertung

  • Ableitung und Priorisierung von Projekten zur Verbesserung

  • Umsetzung von mindestens drei Verbesserungsprojekten innerhalb 6 - 9 Monaten nach der Selbstbewertung.

Anschließend wird das Unternehmen durch einen EFQM-Prüfer (Validator) besucht, um ein zwei Jahre gültiges Zertifikat zu erlangen.

Die zweite Stufe ist das „Recognised for Excellence“. Zur Erreichung müssen folgende Tätigkeiten erfüllt werden:

  • Erstellung einer Dokumentation zu allen 32 Teilkriterien von EFQM

  • vollständige RADAR-Bewertung durch ein externes Assessoren-Team.

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Quelle: RADAR ist ein Akronym für results, approach, deployment, assessment, review. Im Deutschen könnte man dies folgendermaßen übersetzen: Resultate, Ansätze, Durchführung, Bewertung, Überprüfung. Nach diesen fünf Kriterien könnte eine grobe Bewertung eines Unternehmens wie folgt durchgeführt werden:

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Quelle: http://www.deming.de/Deming/EFQM_Modell_2010.html

Hierbei können drei Bewertungen erzielt werden:

  • mehr als 200 Punkte = 3 Sterne

  • mehr als 300 Punkte = 4 Sterne

  • mehr als 400 Punkte = 5 Sterne.

Das Zertifikat ist ebenfalls zwei Jahre gültig. Hiermit darf das Unternehmen werben.

In der dritten Stufe steht der Gewinn von Qualitätspreisen. In Deutschland ist dies der nationale Ludwig-Erhard-Preis. An diesem darf nur teilnehmen, wer eine fünfjährige Phase der kontinuierlichen Verbesserung absolviert hat. Nur wer einen nationalen Preis gewonnen oder 5 Sterne im „Recognised for Excellence“ erzielt hat, kann dann am europäischen EFQM-Excellence-Award (EEA) teilnehmen. Die Erst- und Zweitplatzierten des EEA erhalten von der EFQM Auszeichnungen.

12. Was sind die Vor- und die Nachteile des EFQM-Modells?

VorteileNachteile
  • umfassendes Qualitätsmodell
  • Anreize durch Qualitätspreise
  • Ergebnisorientierung im Managementbereich
  • hohe Akzeptanz durch die Selbstbewertung
  • kostengünstig anwendbar
  • international gültig
  • unzureichende Standardisierung
  • Ergebnisqualität und Angemessenheit der Leistungen
  • Zertifizierung nur für gesam
  • tes Kranken- haus
  • keine Evaluation der Kosten-Nutzen-Relation

13. Was bedeutet DIN EN ISO?

  • DIN – Deutsches Institut für Normung

  • EN – Europäische Norm

  • ISO– International Organization for Standardization

14 Geben Sie einen Überblick, aus welchen Teilen die 9000er-Normenfamilie besteht.

DIN EN ISO 9000:2015Grundlage von QM-SystemenBegriffe des Qualitätsmanagements
DIN EN ISO 9001:2015Anforderungen an ein QM-System
DIN EN ISO 9004:2009Leitfaden zur Leistungsverbesserung
DIN EN ISO 19011:2011Leitfaden für die Auditierung von Qualitätsmanagementsystemen und Umweltmanagementsystemen

Die erste Zahl kennzeichnet die Norm, die zweite Zahl das letzte Jahr einer Änderung.

15. Stellen Sie die Bausteine der DIN EN ISO 9000er-Normenfamilie und ihren Bezug zueinander grafisch dar.

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16. Welche Grundsätze hat ein QM-System nach DIN EN ISO 9000?

KundenorientierungOrganisationen hängen von ihren Kunden ab und sollten gegenwärtige und zukünftige Forderungen ihrer Kunden erkennen, verstehen und deren Anforderungen erfüllen sowie versuchen, diese zu übertreffen.
Verantwortlichkeit der FührungFührungskräfte schaffen die Übereinstimmung von Zweck und Ausrichtung der Organisation. Sie sollten das interne Umfeld schaffen und erhalten, in dem sich alle Personen voll und ganz für die Erreichung der Ziele der Organisationen einsetzen können.
Einbeziehung aller PersonenAuf allen Ebenen machen Personen das Wesen einer Organisation aus, und ihre vollständige Einbeziehung ermöglicht es ihre Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation einzusetzen.
Prozessorientierter AnsatzEin erwünschtes Ergebnis lässt sich effizienter erreichen, wenn Tätigkeiten und dazugehörige Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden.
Systemorientierter ManagementansatzErkennen, verstehen, leiten und lenken von miteinander in Wechselbeziehung stehenden Prozessen als System, tragen zur Effektivität und Effizienz der Organisation beim Erreichen der Ziele bei.
Kontinuierliche VerbesserungDie ständige Verbesserung der Gesamtleistung der Organisation stellt ein permanentes Ziel der Organisation dar.
Sachbezogener Ansatz zur EntscheidungsfindungEffektive Entscheidungen beruhen auf der Analyse von Daten und Informationen.
Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen NutzenEine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfungsfähigkeit beider Seiten.

17. Was ist die DIN EN ISO 9000?

ISO steht als Abkürzung für die 1947 gegründete International Organization for Standardization mit Sitz in Genf. Deutschland ist seit 1951 durch das DIN-Institut (Deutsches Institut für Normung e. V.) bei der ISO vertreten. DIN steht hierbei für die deutsche (nationale) Norm. EN bedeutet europäische Norm, herausgegeben vom Europäischen Komitee für Normung (CEN) und ISO steht für die international geltende Norm. DIN EN ISO steht also für eine weltweit gültige Norm.

Im Rahmen der ISO gibt es technische Standards, klassifikatorische Standards und Verfahrensstandards – das Qualitätsmanagement gehört zur Gruppe der Verfahrensstandards. Innerhalb der ISO bezieht sich die sogenannte 9000er-Normenfamilie auf das Qualitätsmanagement. Diese Normenreihe wurde 1994 (2015, Anmerkung des Autors) zuletzt einer Revision unterzogen und auch für das Gesundheitswesen adaptiert.

Diese 9000er-Normenfamilie besteht aus ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 sowie ISO 19011. Hierbei bezeichnet die erste Zahl (also beispielsweise 9001) die Norm selbst, die zweite Zahl nach dem Doppelpunkt hingegen das letzte Jahr der Revision. Dies bedeutet z. B., dass die DIN EN ISO 9001:2015 sich auf die ISO 9001 bezieht, die im Jahre 2015 zuletzt geändert wurde. Eine Revision ist alle fünf Jahre geplant.

Die Mitglieder der ISO 9000-Normenfamilie bestehen also aus:

  • ISO 9000: hier werden die Grundlagen für QM-Systeme beschrieben und die in der ISO 9000 verwendeten Begriffe des Qualitätsmanagements erläutert.

  • ISO 9001: hier werden die Anforderungen an ein QM-System geregelt. Anhand von acht Prozessgruppen wird erläutert, was die Grundanforderungen an ein funktionierendes Qualitätsmanagement sind, bzw. welche Anforderungen die Organisation erfüllen muss.

  • ISO 9004: Sie soll Unternehmen und Organisationen als wichtiges Werkzeug bei der Ermittlung des eigenen Reifegrades dienen. Im Sinne einer Selbstbewertung der Unternehmen konzentriert sie sich auf die Elemente Führung, Strategie, Managementsystem, Ressourcen und Prozesse. Damit sollen Verbesserungs- und Innovationspotenziale einer Organisation gefördert werden.

  • ISO 19011: … weitet den Anwendungsbereich von Qualität und Umwelt auf alle Managementsysteme aus und wird dadurch zu einem Universalwerkzeug für alle Systemauditoren. Die Empfehlungen der neuen Norm gelten für alle Arten von internen und externen Audits, unabhängig davon, ob die Systemanforderungen in einer ISO-Norm, in einer nationalen oder Fachbereichsnorm oder von Behörden, dem Gesetzgeber oder einzelnen Unternehmen/Einkaufsverbänden gestellt werden … Ein wesentlicher neuer Aspekt bei der Programmlenkung und Auditdurchführung ist die Einführung der Risikobetrachtung. Dies gilt vor Allem für das Risiko des Auditprozesses (ob das Ergebnis erreichbar ist) die Risiken aus der Interaktion Auditor und Auditpartner.

Risikobasiertes Auditieren, d. h. Priorisierung, die Konzentration auf Sachverhalte von Bedeutung ist ausdrücklich erlaubt, wobei die Norm hierzu keine detaillierte Anleitung enthält.

18. Wie läuft eine ISO-Zertifizierung ab?

Die folgende Abbildung zeigt den Ablauf einer ISO-Zertifizierung:

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Die DIN EN ISO-Normen sind ausschließlich über den Beuth-Verlag zu beziehen (www.beuth.de).

19. Welche Norm ist die Grundlage einer DIN EN ISO-Zertifizierung?

Um eine Zertifizierung zu erlangen, muss eine Organisation ein QM-System nach der Norm DIN EN ISO 9001:2015 aufbauen. Es können einzelne Abteilungen oder das Unternehmen als Ganzes zertifiziert werden. Das QM-System muss dokumentiert, realisiert, aufrechterhalten und die Effektivität ständig verbessert werden.

Die DIN EN ISO 9001:2015 ist ein prozessorientierter Ansatz, der das systematische Erkennen und Handhaben von Prozessen innerhalb einer Organisation sowie ihre wechselseitigen Wirkungen behandelt. Die DIN EN ISO 9000 und die DIN EN ISO 9004 sind dagegen nicht zertifizierbar.

20. Welche sind die zehn Hauptkriterien der DIN EN ISO 9001?

  1. Anwendungsbereich

  2. Normative Verweisungen

  3. Begriffe

  4. Kontext der Organisation

  5. Führung

  6. Planung für das QM-System

  7. Unterstützung

  8. Betrieb (Operation)

  9. Bewertung der Leistung

  10. Verbesserung.

21. Welchen Inhalt haben die Hauptkriterien (4) bis (10) der DIN ISO EN 9001?

(4) Kontext der Organisation
  • Verstehen der Organisation und ihres Kontextes sowie der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien
  • Festlegen des Anwendungsbereichs des Qualitätsmanagementsystems und dessen Prozesse
(5) Führung
  • Festlegungen zu Kundenorientierung und Qualitätspolitik sowie Rollen
  • Verantwortlichkeiten und Befugnissen in der Organisation
(6) Planung für das Qualitätsmanagementsystem
  • Entscheidungen zu Maßnahmen im Umgang mit Risiken und Chancen
  • Festlegen der Qualitätsziele und Planung zur deren Erreichung
(7) Unterstützung (Support)
  • Beschreibung der Ressourcen: Personen, Infrastruktur, Umgebung zur Durchführung von Prozessen
  • Ressourcen zur Überwachung und Messung, Wissen der Organisation
  • Umgang mit dokumentierter Information: Erstellung und Aktualisierung sowie die Lenkung dokumentierter Information
(8) Betrieb (Operation)
  • Beschreibung der betrieblichen Planung und Steuerung
  • Darstellung der Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen, der Kommunikation mit den Kunden
  • Bestimmung, Überprüfung und Änderung von Anforderungen in Bezug auf Produkte und Dienstleistungen
  • Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen
  • Steuerung von externen bereitgestellten Prozessen, Produkten und Dienstleistungen
  • Darlegung der Produktion und Dienstleistungserbringung
  • Freigabe von Produkten und Dienstleistungen sowie Steuerung nichtkonformer Prozessergebnisse, Produkten und Dienstleistungen
(9) Bewertung der Leistung
  • Beschreibungen zur Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung von Leistungen
  • Internes Audit und Managementbewertung
(10) Verbesserung
  • Darlegungen zum Verhalten bei Nichtkonformität und Korrekturmaßnahmen sowie zur fortlaufenden Verbesserung

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Die einzelnen Kapitel können dem PDCA-Zyklus (siehe Kapitel 2.1.2.2/02.) zugeordnet werden:

4: Das Umfeld der Organisation; 5: Führungsverhalten; 6: Planung; 7: Unterstützung = PLAN

8:Durchführung = DO

9:Bewertung der Leistung = CHECK

10:Verbesserung = ACT

22. Wie kann das Prozessmodell nach DIN EN ISO 9001:2015 grafisch dargestellt werden?

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23. Wie können die Zusammenhänge der DIN EN ISO 9001 mit anderen Normen beschrieben werden?

Die DIN EN ISO 9004 ist ein eigenständiger Leitfaden zur Leistungsverbesserung einer Organisation. Diese Norm ist im Aufbau identisch mit der Norm DIN EN ISO 9001, enthält aber zusätzliche Empfehlungen zur Umsetzung von deren Anforderungen an ein QM-System.

Beide Normen bilden daher ein konsistentes Paar. Die Anwendung der DIN EN ISO 9004 setzt die Erfüllung der Forderung nach DIN EN ISO 9001 voraus, zumal dies die Minimalanforderungen an ein QM-System darstellen.

Nach der DIN EN ISO 9004 soll die Leistung des nach ISO 9001 zertifizierten QM-Systems im Rahmen des geforderten „Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“ (KVP) weiterentwickelt werden. Wesentlich ist die Ausweitung der Kunden und ihrer Anforderungen bzw. Zufriedenheit auf alle Anspruchsgruppen, die in der Norm als „interessierte Parteien“ bezeichnet werden.

Bei Umsetzung ihrer Empfehlungen im Sinne der Anforderungen steht die DIN EN ISO 9004 den Bewertungskriterien der EFQM inhaltlich nach. Strukturell unterscheiden sich die DIN EN ISO 9004 und EFQM. Daher kann die DIN EN ISO 9004 als Leitfaden dazu dienen, ein QM-System auf Basis der DIN EN ISO 9001 in ein System des „Total Quality Management“ (TQM) zu überführen.

24. Was regelt die DIN EN ISO 19011?

Diese Norm regelt detailliert die Planung, Durchführung und Dokumentation bei Audits. Die Auditorenbewertungen werden ebenfalls beschrieben.

25. Was ist Kaizen?

Kaizen bedeutet „Veränderung zum Besseren“. Kaizen ist ein Bestandteil eines TQM. Das ständige, schrittweise und systematische Streben nach Verbesserung ist hier das Ziel. Masaaki Imai sagte 1991 „Die Botschaft von Kaizen heißt, es soll kein Tag ohne irgendeine Verbesserung im Unternehmen vergehen.“

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Vermeidung von Verlusten durch:

  • Verschwendung= Muda

  • Unausgeglichenheit = Mura

  • Überlastung = Muri

sind die Grundidee des Kaizen.

26. Welche Arten von Verschwendung werden im Kaizen unterschieden?

Muda wird in sieben Arten der Verschwendung unterschieden:

  1. Verschwendung durch Überproduktion, z. B. in der Küche, Mahlzeiten

  2. Verschwendung der Bestände, z. B. durch Ablauf der Mindesthaltbarkeit von Lebensmitteln

  3. Verschwendung durch Nacharbeit/Fehler, z. B. Verkochen von Essen

  4. Verschwendung der Bewegung, z. B. unnötige Bewegungen beim Spülen

  5. Verschwendung in der Herstellung, z. B. durch nicht energiesparsame Produktion

  6. Verschwendung durch Warten, z. B. vor dem Kuchenbuffet

  7. Verschwendung beim Transport, z. B. zum Speisesaal.

„Unter Unausgeglichenheit (Mura) werden Verluste verstanden, die durch eine nicht abgestimmte Fertigungssteuerung verursacht werden. Unter Verlusten durch Überlastung (Muri) werden sowohl personelle Überbeanspruchungen mit der Folge von Übermüdung, Stress, schlechtem Betriebsklima und Fehlerzunahme verstanden, als auch Anlagenfehlplanungen, wie überhöhter Maschinentakt oder zu kurze Umrüstungsphasen.“Quelle: http://www.lexikon.qmb.info/abc/m/muda.htm

27. Was sind die fünf „S“ des Kaizen?

Eine wichtige Basis bei Einführung des Kaizens sind die fünf „S“:

  1. Seiri: unnötige Dinge aus dem Arbeitsbereich entfernen

  2. Seiton: ordnen der Dinge, die danach übrig geblieben sind

  3. Seiso: den Arbeitsplatz sauber halten

  4. Seiketsu: Standards schaffen

  5. Shitsuke: die geschaffenen Standards einhalten und verbessern.

28. Was sind die sieben „M“ des Kaizen?

Um Kaizen kontinuierlich durchzuführen, gibt es die 7M-Methode, die wichtigsten Faktoren werden immer wieder überprüft. Dies sind:

  1. Mensch

  2. Maschine

  3. Material

  4. Methode

  5. Milieu/Mitwelt

  6. Management

  7. Messbarkeit.

29. Was sind die sieben „W“ des Kaizen?

Ein weiteres Hilfsmittel im Rahmen von Kaizen ist die 7W-Checkliste.

  1. Wer – macht es?

  2. Was – ist zu tun?

  3. Warum – macht er es?

  4. Wann – wird es gemacht?

  5. Wo – soll es getan werden?

  6. Wie – wird es gemacht?

  7. Wieso – wird es nicht anders gemacht?

30. Was steckt unter dem Schirm des Kaizen?

Das folgende Schaubild zeigt, welche Methodenvielfalt unter dem Kaizen-Schirm vereinigt ist:

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31. Was bedeutet KVP?

KVP bedeutet kontinuierlicher Verbesserungsprozess und geht auf den US-Amerikaner William Edwards Deming zurück. KVP ist vergleichbar mit Kaizen. Es wurde in der Automobilindustrie entwickelt, hat aber auch Eingang in den Dienstleistungssektor gefunden.

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KVP ist ein Konzept für Teamarbeit auf der operativen Ebene, jedoch auch eine Strategie zur permanenten Verbesserung von Produktivität und Qualität auf der Ebene der Führung. Es geht um eine ständige Verbesserung der Produkt-, Prozess- und Servicequalität im Unternehmen. Die Mitarbeiter der jeweiligen Teams sollen in ihrem Verantwortungsbereich und Umfeld laufend eigenständig Verbesserungen vornehmen.

Voraussetzungen für ein erfolgreiches KVP sind:

  • KVP-Teams mit Umsetzungsfreiheiten

  • eine offene Unternehmenskultur, in der Ideen ausdrücklich gewünscht sind

  • die Veränderungsbereitschaft von Führung und Mitarbeitern

  • die öffentliche Anerkennung von Ideen

  • die tatsächliche Umsetzung von Ideen.

Werden Ideen von der Führung nicht umgesetzt, so muss dieses den Mitarbeitern nachvollziehbar erläutert werden, da es ansonsten zur Demotivation der Mitarbeiter kommt.

Im Rahmen des KVP analysieren Mitarbeiter eigenständig ihren Bereich in Qualitätszirkeln und erarbeiten konkret umzusetzende Verbesserungsvorschläge. Die notwendigen Elemente zur Umsetzung eines KVP werden unten zusammengefasst:

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Quelle: DIHK, Geprüfter Industriemeister 2011

32. Was regelt die DIN 77800?

DIN 77800 regelt die Qualitätsanforderungen an Anbieter der Wohnform „Betreutes Wohnen für ältere Menschen“. Den Interessenten, den Beratungseinrichtungen, den Bauträgern und den Betreuungsträgern soll eine Richtschnur gegeben werden, damit das Leistungsangebot verständlicher und vergleichbarer wird. Dies bezieht sich auf das zu erbringende Leistungsangebot wie Wohnangebot, Vertragsgestaltung und vor allem auch die zu erbringenden Grund- und Wahlleistungen sowie Maßnahmen zur Qualitätssicherung.

33. Welche Informationen werden nach DIN 77800 bereitgestellt?

  • Dienstleistungsangebot

  • Grundleistungen des Betreuungsträgers

  • Informationen über die Wohnanlage

  • Informationen über die Wohnung

  • Wahlleistungen des Betreuungsträgers

  • Wohnungskosten

Für die Kriterien hinsichtlich der Beschaffenheit der Wohnung und Teilen der Anlage ist die DIN Normen 18025/Teil 1 (Beschaffenheit von Wohnungen für Rollstuhlbenutzer) und Teil 2 (Barrierefreie Wohnung) Basis.

34. Welche Informationen umfasst ISO 31000?

Risikomanagement, Grundsätze und Richtlinien, Konformitätsbescheinigung, z. B. Produkt- und Medizinrisiken.

Produktrisiko ist die Gefährdung von Kunden (durch z. B. Ausfall, Versagen, Tod) bzw. des Herstellers (durch z. B. Haftung, Image, Rückrufaktion). Ein systematischer Risikomanagementprozess soll sicherstellen, dass Produktrisiken bereits bei der Entwicklung identifiziert, bewertet, kontrolliert und überwacht werden.

Medizinprodukte müssen den Methoden des Risikomanagements nach DIN EN ISO 14971 gerecht werden.

35. Was beinhaltet die DIN EN 15224?

Dienstleistungen in der Gesundheitsversorgung – Qualitätsmanagementsysteme:

Beispiele für Einrichtungen der Gesundheitsversorgung, deren QM-System gemäß den Anforderungen der DIN EN 15224 ausgerichtet werden kann:

  • Einrichtungen der vertragsärztlichen Versorgung

  • Einrichtungen der stationären Krankenhausbehandlung und -pflege

  • ambulante und stationäre Altenpflegeeinrichtungen

  • Einrichtungen der Gesundheitsvorsorge

  • Einrichtungen der psychiatrischen Versorgung

  • Einrichtungen der zahnärztlichen Versorgung

  • Hospize

  • Heilmittelerbringer, wie z. B. Physiotherapie, Ergotherapie, Logopädie

  • Erbringer von Arbeitsschutzleistungen

  • Einrichtungen der ambulanten und stationären Rehabilitation

  • Apotheken

  • soziale Einrichtungen, die an der Gesundheitsversorgung teilnehmen

  • unter bestimmten Bedingungen auch Sanitätshäuser.

36. Welche 11 Qualitätskriterien sind DIN EN 15224 ausschlaggebend?

Die DIN EN 15224 konkretisiert den Begriff Qualität in der Gesundheitsversorgung durch die Festlegung von elf Qualitätsmerkmalen, mit dem Ziel, die Qualität der Gesundheitsversorgung messbar und nachprüfbar zu gestalten:

1. Angemessene, richtige Versorgung

  • Der Patient wird untersucht und entsprechend der Erfordernisse behandelt.

  • Die Beurteilung des Erfordernisses der Gesundheitsversorgung beruht auf der Anamnese, ärztlicher Untersuchung, Diagnostik mit einem zulässigen Risiko an unerwünschten Zwischenfällen, Komplikationen oder Nebenwirkungen

  • Erbrachte diagnostische und therapeutische Tätigkeiten überschreiten nicht das erforderliche Maß der Notwendigkeit und Wirtschaftlichkeit.

2. Verfügbarkeit

  • Dienstleistungen der Gesundheitsversorgung werden innerhalb des Gesundheitssystems bereitgestellt und sind für den Patienten erreichbar.

  • Die Verfügbarkeit von Dienstleistungen wird nicht durch Vergütungen, den Umfang der Versorgungsbereitstellung, die Gesundheitskompetenz oder andere Faktoren beschränkt.

3. Kontinuität der Versorgung
Es besteht eine nahtlose Sektor überschreitende Kette von Dienstleistungen der Gesundheitsversorgung für den Patienten von der Überweisung über Untersuchungen, Versorgung, Behandlung und Rehabilitation bis zur Nachsorge.

4. Wirksamkeit
Die Gesundheitsversorgung verbessert im Vergleich zu unterlassenen oder anderweitigen Untersuchungen oder Behandlungen die Wahrscheinlichkeit einer wirksamen Verbesserung des Gesundheitszustandes.

5. Effizienz
Das bestmögliche Verhältnis zwischen den erreichten Ergebnissen und den aufgewendeten Ressourcen wird unter Berücksichtigung der Notwendigkeit bevorzugt.

6. Gleichheit
Sämtliche Patienten mit gleichartigen Erfordernissen und gleichem Schweregrad erhalten – ungeachtet des Geschlechts und sexueller, kultureller, ethnischer, sozialer, sprachlicher oder anderweitiger Gegebenheiten – die gleiche Versorgung.

7. evidenzbasiert/wissensbasiert
Anamnese, Diagnose, Therapie, Vorsorge, Pflege usw. werden wissenschaftlich abgesichert erbracht oder stützen sich auf Erfahrungen auf der Basis bester Praxis.

8. Versorgung orientiert sich am Patienten sowie auf seine körperliche, geistige und soziale Unversehrtheit
Dienstleistungen in der Gesundheitsversorgung werden im Hinblick auf die Werte und Einstellungen des Patienten bereitgestellt, soweit möglich, stets mit seinem Einverständnis und mit Blick auf seine körperliche und psychologische Unversehrtheit ausgeführt.

9. Mitwirkung des Patienten
Der Patient wird informiert, befragt und nach Möglichkeit in alle ihn betreffenden Entscheidungen aktiv einbezogen.

10. Patientensicherheit


Die mit den Dienstleistungen in der Gesundheitsversorgung verbundenen Risiken werden bestimmt und kontrolliert, sämtliche vermeidbare Schäden beim Patienten werden verhindert.

11. Rechtzeitigkeit/Zugänglichkeit

  • Dienstleistungen in der Gesundheitsversorgung sind in angemessener Zeit bereitzustellen.

  • Die Reihenfolge der Patienten bei der Leistungserbringung hängt, ausschließlich von den Erfordernissen, dem akuten Zustand und der Schwere der Krankheit des Patienten ab.

2.1.2.2 Integrierte Qualitätsmanagementsysteme umsetzen

01. Welche 14 Schritte zur Qualitätsverbesserung wurden von Deming vorgeschlagen?

  1. Im Unternehmen den festen Willen zur ständigen Verbesserung schaffen.
    Dauerhaft Produkte und Service verbessern.

  2. Bei allen Beteiligten ein Bewusstsein für Qualität schaffen. Neue Denkweisen sind erforderlich.

  3. Vollkontrollen abschaffen. Schon bei der Entwicklung der Produkte und Dienstleistungen die Qualität einplanen.

  4. Nicht das billigste Angebot annehmen. Die Beziehung zum Lieferanten aufbauen und die TCO (Total cost of ownership) betrachten.

  5. Systeme sind ständig zu verbessern.
    Durch verbesserte Qualität und steigende Produktivität die Kosten senken. Hier hilft der PDCA Zyklus.

  6. Ausbildungsmethoden modernisieren. Für Training am Arbeitsplatz sorgen. Durch Training die Fachkenntnisse im gesamten Unternehmen weitergeben (Wissensmanagement).

  7. Für richtiges Führungsverhalten sorgen.
    Nur die Führung hat die Möglichkeit, Fehler im System zu beheben. Sorgen Sie dafür, dass eine demotivierende Führung unterbleibt, räumen Sie Mitarbeitern Steine aus dem Weg. Für 85 % der Fehler ist das System und nicht der Einzelne verantwortlich.

  8. Angst beseitigen.
    Angst ist eine häufige Ursache von Fehlern. Sie entsteht immer dann, wenn der Einzelne das Gefühl der Ohnmacht in Dingen, die sein Leben oder seine Arbeit eng berühren, gegenüber dem Vorgesetzten oder dem Unternehmen hat. Deming vertrat die Auffassung, dass 94 % aller Fehler das Management und nur 6 % die Mitarbeiter verantworten. Fairness, Vertrauen und Toleranz sind die Grundpfeiler guter Zusammenarbeit.

  9. Barrieren zwischen Geschäftsbereichen beseitigen.
    Alle Bereiche sind zur Zusammenarbeit zum Wohle der Kunden und des gesamten Unternehmens verpflichtet. Teams lösen viele Probleme direkt und erhöhen die Kooperation.

  10. Positive Ziele setzen, statt negative Kritik aussprechen.
    Nur das gute Beispiel des Managements schafft die Voraussetzungen für eine Verbesserung der Qualität, wenn die Organisation transparent ist.

  11. Qualität, nicht Quantität im Fokus haben.
    Verzichte auf quantitative Leistungsvorgaben, die zu erreichenden Ziele willkürlich festschreiben. Die Produktion ist auf Qualität auszurichten. Jede Mengenvorgabe schränkt die Qualität und die Produktivität ein.

  12. Stolz und Freude an der Arbeit ermöglichen.
    Die Schönheit der eigenen Arbeit ermöglichen. Einzelbeurteilungen von Mitarbeitern schaffen Konkurrenz und fördern Konflikte. Besser Teams beurteilen.

  13. Qualifikation und Weiterbildung fördern.
    Lebenslanges Lernen für alle Mitarbeiter ermöglichen. Ausbildung und Selbstlernen fördern, regelmäßige Schulungen über die Produkte des Unternehmens.

  14. Qualitätsverbesserung und Produktivitätserhöhung zur Aufgabe der Unternehmensleitung machen.

Das gesamte Unternehmen dazu zu bringen, sich zu verändern und zu verbessern.

02. Was ist der PDCA-Zyklus?

Der PDCA-Zyklus ist eine Planungs- und Strukturhilfe für das Management und die Qualitätssicherung, z. B. beim KVP oder Kaizen. Die Phasen sind:

Merke

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P = Plan (planen): In der Planungsphase werden von den Mitarbeitern die Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung entwickelt.

D = Do (durchführen): Die geplanten Maßnahmen werden, sofern möglich, im gesamten Unternehmen umgesetzt.

C = Check (kontrollieren): Die Maßnahmen werden hinsichtlich ihrer Zielerreichung kontrolliert und bewertet.

A = Act (korrigieren): Es werden, sofern notwendig, Korrekturmaßnahmen eingeleitet.

Die letzte Phase wiederum bildet den Ausgangspunkt für ein erneutes Durchlaufen des Zyklus, sodass der Kreis geschlossen wird. Dies zeigt das folgende Schaubild:

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03. Was ist Strukturqualität?

Die Strukturqualität betrifft den Input in die Prozesse.

Für die Strukturqualität hat der Gesetzgeber Vorschriften erlassen, welche z. B. Vorgaben für stationäre Pflegeeinrichtungen in Bezug auf Räumlichkeiten, Ausstattung und Personal sind. Dies sind z. B. die Heimpersonalverordnung und Heimmindestbauverordnung. Strukturqualität für eine Kita betrifft das Personal, die Räumlichkeiten, das Betreuungskonzept, das Spielzeug etc.

Im Gesundheits- und Sozialwesen erfolgt eine strukturbezogene Qualitätssicherung durch die Genehmigung zur Tätigkeitsaufnahme (Zulassung) und die Erlaubnis zur Abrechnung von Leistungen im System der GKV mit Vergabe eines Institutionskennzeichens (IK-Nummer).

04. Was ist Prozessqualität?

Die Prozessqualität betrifft den Throughput, die Faktorkombination im Prozess. Kundenorientierte Qualität setzt einen reibungslosen Prozessablauf voraus. Es ist festzulegen:

  • welche Prozessschritte erfolgen müssen

  • von wem diese in welchem Rahmen durchzuführen sind

  • wer sie dokumentiert

  • wie verschiedene Berufsgruppen zusammenarbeiten.

Grundsätzlich stellen sich bei jedem Prozess zwei Fragen: Wird das Richtige getan und wird es richtig gemacht?

In der Medizin werden heute zur Sicherung der Prozessqualität oft so genannte Clinical Pathways (klinische Behandlungspfade im Sinne eines Flussdiagramms) eingesetzt. Clinical Pathways sind strukturierte Behandlungsabläufe, die auf jeder Stufe der Leistungserstellung den jeweils Mitwirkenden ihre Aufgaben zuweisen. Sie basieren zumeist auf wissenschaftlich fundierten Leitlinien.

Clinical Pathways legen zum einen den Prozess der Aufnahme, Entlassung und Abrechnung auf der administrativen Seite zur Umsetzung, Steuerung und ökonomischen Bewertung fest. Zum anderen legen sie die Aufnahme, Anamnese, Diagnostik, Therapie und Entlassung auf der ärztlichen und pflegerischen Seite unter Berücksichtigung interdisziplinärer und interprofessioneller Aspekte fest.

Der jeweilige klinische Behandlungspfad ist sowohl ein Controlling- als auch ein Qualitätssicherungsinstrument.

05. Was ist Ergebnisqualität?

Die Ergebnisqualität betrifft den Output des Prozesses.

Die Ergebnisqualität ist im Gesundheits- und Sozialwesen schwer zu beurteilen.

War die Beratung gut? Hat die Therapie geholfen? Ist die Kita gut? Pflegt der ambulante Dienst gut? Ist die stationäre Reha langfristig erfolgreich? Hilft das Hilfsmittel?

Ist der Patient geheilt? Gesundheit im Sinne der WHO ist nicht immer wiederherstellbar. Die Qualität der Linderung oft schwer messbar. Es sind somit Hilfsmittel notwendig, um einen Rückschluss auf das Ergebnis des Behandlungsprozesses zu erhalten.

Eine Befragung über die Zufriedenheit mit den erbrachten Leistungen wäre möglich. Die Zufriedenheit der Kunden hängt hierbei in erster Linie vom Behandlungserfolg ab. Aber auch die Qualität des Personals oder die Qualität der Hotelleistungen beeinflussen das subjektive Qualitätsempfinden der Patienten.

Ergebnisqualität kann über risikoadjustierte Indikatoren gemessen werden:

Sterberate bei Operationen, Fehlerquote beim Einbau von Implantaten etc. Diese können auf Fehler im Prozess hinweisen, z. B. mangelnde Erfahrung der Operateure, Hygienefehler oder Organisationsmängel.