Kursangebot | | Interne und externe Schnittstellen darstellen

Interne und externe Schnittstellen darstellen

01. Wer hat externe Ansprüche an das Unternehmen?

Im Außenverhältnis treten Kunden, Lieferanten, interessierte Arbeitnehmer, Kapitalgeber, Finanzamt, Behörden, Eigentümer, Aktionäre, Mitbewerber, Presse, Parteien, Vereine, Politiker, Bürger, Aufsichtsbehörden, Gesetzgeber, die Umwelt und Natur, NGOs u. v. m. an das Unternehmen heran. Diese können auch als externe Stakeholder bezeichnet werden. Stakeholder meint die Gesamtheit aller aktiv oder passiv Beteiligten bzw. Betroffenen.

Wird nur die Beziehung zu den Kunden betrachtet, wird dies auch als CRM, Customer-Relationship-Management bezeichnet. Wird nur das Interesse der Anteilseigner verfolgt, so nennt man dies Shareholder-Management.

Die Stakeholder können z. B. wie folgt dargestellt werden:

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02. Wer hat interne Ansprüche an das Unternehmen?

Im Innenverhältnis agieren Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen und Instanzen, Personal- bzw. Mitarbeitervertretung, Aufsichtsrat, Verwaltungsrat, Geschäftsführung, Prokuristen, leitende Mitarbeiter, Führungskräfte, Praktikanten, Ehrenamtliche, die im Unternehmen beschäftigt sind u. v. m. Diese können auch als interne Stakeholder bezeichnet werden.

03. Was sind Schnittstellen?

Einerseits sind Schnittstellen die Verbindungen und Beziehungen zwischen Organisationseinheiten innerhalb des Betriebes bzw. des Unternehmens, d. h. zwischen Stellen, Bereichen, Abteilungen einerseits. Andererseits sind Schnittstellen auch alle Beziehungen zu externen Stakeholdern.

In einem Organigramm, der grafischen Darstellung eines Unternehmens, werden die offiziellen Schnittstellen und internen Übergänge abgegrenzt und organisiert. Neben der offiziellen Organisation gibt auch eine informelle Organisation, die durch die persönlichen Beziehungen der Mitarbeiter geprägt wird; der kurze Dienstweg.

An Schnittstellen können entgegengesetzte bzw. konkurrierende Interessen aufeinander prallen. Dies hängt ab:

  • vom Organisationsgrad, der Hierarchie oder der Prozessorganisation

  • von der Verantwortung und Entscheidung bei bereichsübergreifenden Tatbeständen

  • vom Informationsaustausch und der Transparenz der Entscheidungsfindung.

Hier können Ressortegoismus, Interessenunterschiede und informelle Wege zu Problemen führen.

Beispiel

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  • Die Logistik möchte durch weniger Bestand die Kapitalbindung reduzieren, der Vertrieb möchte hohe Lagerbestände für kurze Lieferzeiten.

  • Die Forschung entwickelt technisch anspruchsvolle Prothesen, die für die Operateure zu kompliziert im Einbau sind.

  • Der Operateur wählt eine Eingriffsmethode, die für ihn persönlich einfacher ist (offen chirurgische oder laparoskopische Operation), für das Unternehmen jedoch teurer.

  • Bestellungen werden nicht über den Dienstweg, sondern direkt im Einkauf aufgegeben.

Interne und externe Schnittstellen können z. B. wie folgt gegliedert sein:

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04. Was ist Schnittstellenmanagement?

Schnittstellenmanagement ist das geplante, zielgerichtete Organisieren und Steuern der Verbindungen bzw. Übergänge zwischen Organisationeinheiten und/oder Prozessen.

Ziele des Schnittstellenmanagements ist die Reduktion von Komplexität durch:

  • Vermeidung von Redundanzen bei Aufgaben, Organisation und Entscheidungen

  • Minimierung von Schnittstellen

  • Optimierung der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette

  • Reduktion der Prozesskosten

  • Minimierung der Prozessdurchlaufzeiten

  • Minimierung des Konfliktpotenzials durch transparente Entscheidungsfindung.

Die Art des Schnittstellenmanagements hängt auch von der ökonomischen Wertigkeit, der Beeinflussbarkeit und dem Konfliktpotenzial in der Schnittstellenbeziehung ab.

Die Organisation der Schnittstellenprobleme kann grundsätzlich

  • dezentral oder

  • zentral

erfolgen.

Die dezentrale Selbstorganisation wird für die Ablauforganisation von Prozessen bevorzugt. Die Bereiche oder Abteilungen entscheiden die Organisation der Übergabe von einem Teilprozess zum nächsten Teilprozess selbst. Eine zentrale Fremdorganisation wird bevorzugt bei der Aufbauorganisation angewandt. Dies ist aufgrund der gemeinsamen Zielkoordination und eines effektiven Methodeneinsatzes vorzuziehen.

Die Koordination der Schnittstellen hinsichtlich der Effizienz und Effektivität der Prozesse kann durch persönliche, technologische oder informationelle Kompetenzen begleitet werden. Persönliche Kompetenzen liegen in den mitwirkenden Personen selbst: ihre Qualifikation, ihr Werte- und Zielsystem, ihr Verhalten und ihre Motivationslage. Diese können z. B. durch Workshops, Befragungen und Teambildung genutzt werden.

Technologische Kompetenzen basieren auf: Organisation und Controlling, wie Budget, Arbeitsanweisungen, Richtlinien. Die richtige Kombination dieser Ressourcen und Prozesse führt, unter Kontrolle durch die Leitung, zur Leistungsverbesserung.

Informationelle Kompetenzen basieren auf: EDV, Datenbanken, Netzen und Medien. Das Vorhandensein und die Nutzung dieser Ressourcen führt zu besserem Informationsaustausch.

05. Was ist das Stakeholderkonzept in Bezug auf Projekte?

Laut Definition nach ISO 10006 und ISO 21500 sind Stakeholder eines Projektes alle Personen, die ein Interesse am Projekt haben oder von ihm in irgendeiner Weise betroffen sind.

Man unterscheidet aktive und passive Stakeholder. Aktive Stakeholder arbeiten direkt am Projekt mit (z. B. Teammitglieder) oder sind direkt vom Projekt betroffen (z. B. Kunden, Lieferanten, Unternehmensleitung). Üblicherweise werden aktive Stakeholder nach folgenden Gruppen in der Projektumfeldanalyse strukturiert:

  • Projektleiter

  • Projektmitarbeiter (Kernteam und erweitertes Projektteam)

  • Kunden, Benutzer

  • Auftraggeber

  • Sponsoren, Macht- und Fachpromotoren.

Passive Stakeholder sind von der Projektdurchführung oder den Projektauswirkungen nur indirekt betroffen (Interessenvertretungen, Anrainer bei einem Bauprojekt, Familienmitglieder der Projektmitarbeiter, Verbände etc.).

Die Unterscheidung in aktive oder passive Stakeholder dient der Strukturierung der verschiedenen Stakeholder und unterstützt damit den Identifikationsprozess. Anschließend wird die Wichtigkeit für das Projekt über die Stakeholderanalyse bestimmt. Dabei werden die Faktoren Einfluss Stakeholder auf das Projekt (Macht) und Einstellung Stakeholder zum Projekt (Ziele) durch die Projektgruppe untersucht. Das Ergebnis der Stakeholderanalyse ist der Grundstein für den Kommunikationsplan.

06. Welche Rahmenbedingungen kann es für Schnittstellen geben?

Rahmenbedingungen für Schnittstellen sind z. B.:

Soziale Rahmenbedingungen, die insbesondere durch die Beziehungen zu den Stakeholdern bestimmt sind:

  • Ehrenamtliche Mitarbeiter

  • Pflegenote durch MDK

  • Image des Unternehmens

  • Zufriedenheit der Stakeholder mit dem Unternehmen.

Ökonomische Rahmenbedingungen werden z. B. durch die Märkte und Preis-, Budget- und Kalkulationsvorgaben bestimmt:

  • Mitarbeiter

  • Fachkraftquote.

Rechtliche Rahmenbedingungen
werden für das Unternehmen und den Betrieb z. B. durch folgende Parameter gesetzt:

  • Unternehmensform: Personen- und Kapitalgesellschaften, Stiftungen und Vereine unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Publikationspflichten. Eine Gemeinnützigkeit bestimmt die Besteuerungsgrundlagen.

  • Medizinproduktegesetz bei der Produktion, dem Handel und dem Inverkehrbringen von Medizinprodukten

  • Hygieneverordnung: HACCP-Dokumentation für die Produktion, Transport und Lagerung von Lebensmitteln

  • Sicherheitsbeauftragte, die die Einhaltung von Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie z. B. auch die Beachtung der Umweltschutzgesetze und deren Auflagen sicherstellen.

  • Arbeitszeitgesetz z. B. hinsichtlich Dienstplangestaltung

  • Jugendarbeitsschutzgesetz

  • Mutterschutzgesetz

  • Bundes- bzw. Landesdatenschutzgesetze, Telekommunikationsgesetz sowie Sozialgesetzbuch bestimmen wie empfindlich z. B. Informationen und persönliche Daten im Gesundheitswesen behandelt werden müssen.

  • Verordnungen zu den genannten Gesetzen.

Organisatorische Rahmenbedingungen werden durch das Management des Unternehmens selbst geschaffen:

Dies kann z. B. an der organisatorischen Komplexität der Schnittstellen in der Krankenhausorganisation dargestellt werden:

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Auf der Station „Innere 1“ fallen die Ansprüche der Ärzte, der Pflege und des Personalwesens an den Prozess der Behandlung zusammen. Diese sind bestenfalls neutral zueinander, häufig jedoch gegensätzlicher Natur.