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Kurspaket Industriemeister Metall

Grundgedanken der Organisationsentwicklung

01. Was versteht man unter Organisationsentwicklung?

  • Begriff:

    Organisationsentwicklung (OE) ist ein langfristig angelegter systemorientierter Prozess zur Veränderung der Strukturen eines Unternehmens und der darin arbeitenden Menschen. Der Prozess beruht auf der Lernfähigkeit aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung.

    Damit gehören zur Organisationsentwicklung auch Einstellungs- und Verhaltensänderungen im Umgang mit Arbeitsanforderungen, der eigenen Leistungsfähigkeit, mit Gesundheit und Krankheit. Dies kann durch eine enge Verknüpfung der technischen, ergonomischen, arbeitsorganisatorischen und betriebsklimatischen Elemente bei der Verbesserung der Arbeitsbedingungen erfolgen.

    Merke

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    Organisationsentwicklung ist ein langfristig angelegter Entwicklungsprozess.

    Er zielt ab auf die notwendige Anpassung der bestehenden Organisationsformen (Hard facts) sowie die Veränderung der Organisationskultur (Soft facts).

    Organisationsentwicklung wird getragen vom Gedanken der lernenden Organisation (gemeinsames Lernen, Erleben und Umsetzen).

  • Ziel:

    Das Ziel besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens. Unter der Qualität des Arbeitslebens bzw. der Humanität versteht man nicht nur materielle Existenzsicherung, Gesundheitsschutz und persönliche Anerkennung, sondern auch Selbstständigkeit (angemessene Dispositionsspielräume), Beteiligung an den Entscheidungen sowie fachliche Weiterbildung und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten.

    Organisationsentwicklung – Vorteile …
    für das Unternehmenfür die Mitarbeiter
    • geringere Kosten
    • erhöhte Qualität der Produkte
    • verkürzte Durchlaufzeiten
    • verbesserte Teamarbeit
    • verbesserte Wettbewerbsfähigkeit
    • Aufstieg möglich
    • verbesserte Aus- und Weiterbildung
    • verbesserte Lernfähigkeit
    • verbesserte Motivation
    • verbesserte Zielorientierung

02. Worin unterscheiden sich die Ansätze der klassischen Organisationslehre von denen der Organisationsentwicklung?

Die klassische Organisationslehre hat einen betriebswirtschaftlichen Ansatz und setzt an bei einer mehr formalen Optimierung der Aufbau- und Ablaufstrukturen (Linien-/Matrixorganisation, Gliederungsbreite/-tiefe, Zentralisation/Dezentralisation usw.), ohne i. d. R. den Mitarbeiter selbst im Mittelpunkt von Veränderungsprozessen zu sehen.

Die OE hat einen ganzheitlichen Ansatz: Angestrebt wird eine Anpassung der formalen Aufbau- und Ablaufstrukturen und der Verhaltensmuster der Mitarbeiter an Veränderungen der Umwelt (Kunden, Märkte, Produkte).

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03. Welche Überlegungen stehen hinter dem Begriff „lernende Organisation“?

In Verbindung mit der Organisationsentwicklung (OE) wird häufig auch von der Lernenden Organisation gesprochen. Gemeint ist damit ein System, das ständig in Bewegung ist: Ereignisse werden als Anregung begriffen und für Entwicklungsprozesse genutzt, um die Wissensbasis und Handlungsspielräume an die neuen Erfordernisse anzupassen.

Eine Lernende Organisation ist durch folgende Merkmale geprägt, z. B.:

  • Orientierung am Nutzen des Kunden, vom Kunden lernen

  • interne Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeit

  • Teamgeist (Lernen im Team)

  • demokratischer Führungsstil und Partizipation der Mitarbeiter

  • Belohnung von Engagement

  • richtiger Umgang mit Fehlern (von Fehlern lernen, Fehlertoleranz).

Veränderungsprozesse sind nur möglich, nachdem Lernprozesse und Akzeptanzvorgänge stattgefunden haben. Aber auch: aus Veränderungsprozessen folgen Lernprozesse. Beide Arten von Vorgängen darf ein Unternehmen nicht dem Zufall überlassen, sondern muss sie durch geeignete Maßnahmen initiieren und unterstützen.

Die Lernende Organisation ist deshalb die logische Weiterentwicklung der Organisationsentwicklung, besser noch ein integrierter Bestandteil.

Das ökologische Gesetz des Lernens besagt, dass eine Spezies nur überleben kann, wenn ihre Lerngeschwindigkeit gleich oder größer ist als die Veränderungsgeschwindigkeit ihrer Umwelt. Dieses Gesetz lässt sich gut auf Unternehmen übertragen. Man muss schneller lernen als die Konkurrenz, um langfristig zu überleben.

Lernen heißt:

  • Lernen von der Konkurrenz

  • Lernen vom Kunden

  • Lernen vom Kollegen.

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04. Welche Phasen hat ein Organisationszyklus?

Maßnahmen der Organisationsentwicklung müssen systematisch bearbeitet werden. Die Literatur enthält dazu eine kaum noch überschaubare Fülle an Phasenmodellen. Bei genauerer Betrachtung existieren kaum Unterschiede in den einzelnen Modellen: Mitunter variiert die Anzahl der Phasen sowie die Bezeichnung pro Phase.

Generell weist jedes der Phasenmodelle mehr oder weniger ausgeprägt den Zyklus des Management-Regelkreises auf:

Ziele setzen → planen → organisieren → realisieren → kontrollieren

Auf die Organisationsentwicklung übertragen bedeutet dies, dass OE-Prozesse sich permanent in folgenden Phasen wiederholen (= Zyklus der OE):

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Hinweis

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TIPP

Ausführlich werden die Methoden der Problemlösung und Entscheidungsfindung u. a. im 3. Prüfungsfach behandelt; vgl. dort unter >> 3.5.2 sowie >> 3.2.2.

05. Welche Strategieansätze der Organisationsentwicklung sind grundsätzlich denkbar?

Top-down„von oben nach unten“:
Veränderungsansätze werden von der Spitze des Unternehmens her entwickelt und schrittweise in den nachgelagerten Ebenen mit entwickelt und umgesetzt. Das Verfahren ist autoritär, aber relativ schnell umzusetzen.
Bottom-upVeränderungsprozesse gehen primär von der Basis aus und werden nach oben hin in Gesamtpläne verdichtet. Die Mitarbeiter können sich mit den Veränderungen gut identifizieren. Das Verfahren ist relativ langsam.
Center-out„von Kernprozessen ausgehend“:
Bei diesem Ansatz geht man von den Kernprozessen der Wertschöpfung aus und setzt dort mit den notwendigen Veränderungsprozessen an.
Multiple-nucleusübersetzt: mehrfache Kerne/Keimzellen; sog. „Flecken-Strategie“: Veränderungsprozesse gehen von unterschiedlichen „Keimzellen“ im Unternehmen aus und werden miteinander verbunden; Keimzellen sind z. B. Abteilungen, die besonders innovativ, kritisch-kreativ sind und bestehende Strukturen und Abläufe hinterfragen.
Politik der vertikalen SchnitteOE-Maßnahmen können bisweilen zu deutlichen Änderungen über alle Funktionen und Ebenen des Unternehmens führen. Werden derartige markante Änderungen umgesetzt, bezeichnet man dies auch als „Politik der vertikalen Schnitte“.

06. Welche Unterschiede und Gemeinsamkeiten bestehen zwischen Organisations- und Personalentwicklung?

Der Begriff/Ansatz der Personalentwicklung (PE) ist umfassender als der der Aus-/Fortbildung und Weiterbildung. PE vollzieht sich innerhalb der Organisationsentwicklung und diese wiederum ist in die Unternehmensentwicklung eingebettet.

Stufenkonzept: Zunahme der Komplexität und Vernetzung

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07. Welche Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren des organisatorischen Wandels lassen sich nennen?

  • Erfolgsfaktoren, z. B.:

    • Konsens zwischen Mitarbeitern und Führungskräften über die Notwendigkeit von Veränderungen

    • Konsens über die Bewertung der Umwelt

    • Führungskräfte sind Wegbereiter für Veränderungsprozesse (Change Agent)

    • Mitarbeiter erleben spürbar, transparent und gemeinsam den Erfolg richtig eingeleiteter Maßnahmen

    • die Informationspolitik ist geprägt von Offenheit, Feedback und Konfliktfähigkeit

    • Zielsetzungen/Visionen werden der Belegschaft klar und verständlich präsentiert

    • die Ansätze der OE sind ganzheitlich und integrativ.

  • Misserfolgsfaktoren:

    Hier sind zunächst einmal alle oben genannten Aspekte mit umgekehrtem Vorzeichen zu nennen; weitere Beispiele für fehlende Voraussetzungen/Misserfolgsfaktoren von OE sind:

    • Nichterkennen der Probleme („blinder Fleck“) bei den Beteiligten

    • fehlende Bereitschaft zur Veränderung/mangelnder Leidensdruck

    • fehlende Kunden- und Marktorientierung

    • falsche Strategie (ausschließlicher Top-down-Ansatz)

    • Mitarbeiter werden nicht wirklich eingebunden

    • Blockade durch Verteidigung von Besitzständen

    • unrealistische Zeitvorgaben für Veränderungsprozesse

    • das Management steht nicht ehrlich hinter den eingeleiteten Prozessen (Alibi-Projekte)

    • die Mitarbeiter haben keine Teamerfahrung und -fähigkeit

    • die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat ist mangelhaft.