Planungstechniken und Analysemethoden

01. Welche Prinzipien sind bei der Planung zu berücksichtigen?

Grundsätze der Planung

• Langfristigkeit

• Vollständigkeit

• Flexibilität

• Stabilität

• Verbindlichkeit

• Kontrollierbarkeit

• Realisierbarkeit.

02. Welche Methoden und Techniken der Planung und Analyse gibt es?

Die Methoden und Techniken, die bei der Bearbeitung und Lösung betrieblicher Probleme eingesetzt werden können, sind umfangreich. Sie werden nicht nur speziell im Rahmen der Planung, der Organisation und der Entscheidungsfindung verwendet, sondern sind meist generelle Verfahren im Rahmen der Unternehmensführung. Meist wird in der Literatur zwischen Methode, Technik und Instrument nicht explizit unterschieden.

Instrumente, Techniken und Methoden der Analyse, Planung und/oder Kontrolle im Überblick

Quantitative Instrumente

Kennzahlen

Statistische Kennzahlen:

• Verhältniszahlen
• Gliederungszahlen
• Beziehungszahlen
• Wertziffern und Indexzahlen

Kennzahlen der Betriebswirtschaft:

• Finanzierungsanalyse
• Investitionsanalyse
• Finanzanalyse
• Ergebnisanalyse
• Rentabilitätskennzahlen
• Materialbeschaffung
• Lagerwirtschaft
• Absatzwirtschaft
• Personalwirtschaft

Kostenanalysen, Kostenvergleiche

• Make-or-Buy-Analyse (MoB)
• Break-even-Analyse
• Kritische Menge (Kritische Werte-Rechnung)

Verfahren der Investitionsrechnung

• Statische Verfahren
• Dynamische Verfahren

ABC-Analyse

Technik zur wertmäßigen Klassifizierung von Objekten (Wertanteil: Mengenanteil) → Erkennen von Prioritäten.

XYZ-Analyse

Entscheidungshilfe für die Festlegung der Beschaffungsart (X-Güter: gleichförmiger Bedarfsverlauf usw.).

Wertanalyse

Verfahren zur Kostenreduzierung durch Gegenüberstellung von Funktionswert zu Funktionskosten (streng nach DIN bzw. VDI).

Ursachenanalysen

Beispiele: Kommunikationsanalysen, Ursache-Wirkungsdiagramme (z. B. Ishikawa)

FMEA

Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse:
Maßnahme zur Risikoerkennung und -bewertung; entstammt ursprünglich der technischen Qualitätssicherung.

Nutzwertanalyse

Screening-Modelle, Scoring-Modelle

Stärken-Schwächen-Analyse

Es werden relevante Leistungsmerkmale des eigenen Unternehmens erfasst (z. B. Marketing, F & E, Mitarbeiter) und mithilfe einer Skalierung bewertet.

Marktanalyse

Ist die systematische Untersuchung der relevanten Märkte – einmalig oder fallweise. Erfasst werden Strukturgrößen wie z. B. Gliederung des Marktes, Marktanteile, Verbraucherverhalten.

Konkurrenzanalyse

Analog zur Stärken-Schwächen-Analyse werden relevante Wettbewerber mithilfe geeigneter Merkmale untersucht und bewertet, z. B. Qualität, Technologie, Preis.

Kundenzufriedenheitsanalyse

Mithilfe geeigneter Merkmale, die meist gewichtet sind, erfolgt eine Kundenbefragung mit anschließender Edv-gestützter Auswertung; Beobachtungsmerkmale sind z. B.: Erreichbarkeit des Ansprechpartners für den Kunden, Qualität, Termineinhaltung, Beratungsumfang.

Wertschöpfungsanalysen

Betreffen den Innenbereich des Unternehmens: Die gesamte Wertschöpfungskette wird analysiert, um strategische Erfolgspotenziale aufzudecken, z. B. Verringerung der Fertigungstiefe, Angliederung/Ausgliederung von Fertigungsstufen.

Benchmarking

Lernen von den Besten; Vergleich des eigenen Unternehmens mit dem Branchenprimus (kann quantitativ und/oder qualitativ durchgeführt werden); vgl. auch: Konkurrenzanalyse.

Früherkennungssysteme

Strategisches Instrument zum Erkennen relevanter Signale des internen und externen Umfeldes mithilfe geeigneter Faktoren, z. B. Reklamationen, Ausschuss/Konjunktur, soziale Entwicklung.

Planungstechniken

Netzplantechnik, Diagrammtechniken

Phasenmodelle zur Optimierung der Aufbau und Ablaufstrukturen

3-Phasen-Modell
5-Phasen-Modell
6-Stufen-Modell nach REFA

2. Qualitative Instrumente

Problemlösungs- und Kreativitätstechniken

Brainstorming, Synektik, Bionik, Morphologischer Kasten

Delphi-Modelle

Qualitative Prognosetechnik: Interne/externe Experten werden anonym und schriftlich befragt im Hinblick auf Entwicklungen bzw. Problemlösungen. Die Durchführung erfolgt in mehreren Phasen.

Produktlebenszyklus

Darstellung des idealtypischen Verlaufs eines Produktes und Ableitung von Erkenntnissen über Umsatz- und Gewinnentwicklung in den einzelnen Phasen.

Erfahrungskurve

Erkenntnis der Kostendegression bei ansteigenden Stückzahlen.

Portfolio-Methode (BCG-Matrix)

Portfolio: Wertpapierdepot. Aus der Verbindung der Ansätze [Produktlebenszyklus + Erfahrungskurve] wird eine 4-Felder-Matrix entwickelt, aus der sich Normstrategien für die Produktpolitik ableiten lassen.

Potenzialanalyse

Als Potenzialanalyse im Rahmen der Prozessgestaltung bezeichnet man die Diagnose, welche Ressourcen im Basisgeschäft gebunden sind und welche ggf. für strategische Aktionen noch (oder nicht mehr) zur Verfügung stehen.

03. Welche Gestaltungsprinzipien gelten für Netzpläne und was können Netzpläne leisten?

Netzpläne stammen aus den USA der 50er-Jahre, als die NASA die Apollo-Projekte zur Mondlandung vorbereitete. Heute werden Netzpläne bei allen größeren Projekten (z. B. Fabrik-, Brückenbau, AIRBUS-Entwicklung) angewendet, allerdings meist softwaregestützt, z. B. mit MS Project. Sie sind anderen Darstellungstechniken dann vorzuziehen, wenn

• komplexe Aufgaben,

• vernetzte Abläufe,

• viele Terminvorgänge sowie

• häufige Änderungsnotwendigkeiten vorliegen.

Unter der Netzplantechnik versteht man ein Verfahren zur Planung und Steuerung von Abläufen auf der Grundlage der Grafentheorie; Einzelheiten enthält die DIN 69 900.

In der betrieblichen Praxis werden überwiegend zwei Darstellungsarten eingesetzt:

• Vorgangspfeiltechnik

• Vorgangsknotentechnik.

Netzpläne können manuell oder maschinell erstellt und verwaltet werden. Maschinelle Unterstützung sollte zur Durchlaufterminierung immer dann eingesetzt werden, wenn die Anzahl der Vorgänge 60 bis 100 übersteigt („Nutzenschwelle“).

Bei der Vorgangsknotentechnik sieht die grafisch/verbale Darstellung folgendermaßen aus:

04. Welche Reihenfolge empfiehlt sich bei der Erarbeitung eines Netzplanes?

1. Erstellen des Projektstrukturplans

2. Erstellen der Vorgangsliste

3. Erstellen der Grafenstruktur (ohne Zeiten)

4. Bearbeiten der Zeiten:

   • Vorwärtsrechnung

   • Rückwärtsrechnung

   • Pufferzeiten

   • kritischer Weg.

05. Wie erfolgt die Vorwärts- und Rückwärtsrechnung beim Netzplan sowie die Ermittlung der Pufferzeiten?

• Der Gesamtpuffer GPZ eines Vorgangs ist die Zeitspanne, die ein Vorgang (Knoten) gegenüber seinem frühesten Beginn verschoben werden kann, ohne das Projektende zu gefährden.

• Die Freie Pufferzeit FPZ ist die Zeit, die den frühestmöglichen Beginn (bzw. Ende) des Nachfolgers nicht gefährdet.

• Kritischer Weg:

  Alle Vorgänge, bei denen die GPZ = 0 ist, (bei denen also FAZ und SAZ identisch sind) werden als kritisch bezeichnet. Die Verbindung dieser Vorgänge im Netzplan ist der kritische Weg. Bei diesen Vorgängen führt eine Verlängerung der Bearbeitungszeit zu einer Verlängerung der Gesamtzeit des Projekts.

06. Wie ist die Berechnungsweise bei der PERT-Methode?

Die PERT-Methode (= Programm Evaluation and Review Technique) ist ein Schätzverfahren zur Ermittlung des Zeitbedarfs, z. B. bei der Personalplanung oder im Rahmen der Netzplantechnik.

Man benötigt dazu drei Angaben, die in der Praxis von Fachleuten (Schätzer, REFA-Fachleute) ermittelt werden:

• optimistische Zeitgröße, z. B. 30 Tage

• pessimistische Zeitgröße, z. B. 80 Tage

• Normalzeit, z. B. 40 Tage.

Die Formel zur Berechnung des Zeitbedarfs ist eine Mittelwertberechnung, bei der die Normalzeit überproportional berücksichtigt, indem sie den Faktor 4 erhält; da insgesamt 6 Werte addiert werden, ergibt sich der Mittelwert aus der Division durch 6:

$$Zeitbedarf = \frac{optimistische\; Zeit + pessimistische\; Zeit + 4\; *\; Normalzeit}{6}$$

$$= \frac{30 + 80 + 160}{6} = 45\; Tage$$

07. Wie kann ein Projektablauf grafisch mithilfe der Balkendiagrammtechnik geplant werden?

Gantt-Diagramm (einfache Balkendiagrammtechnik): Die Vorgänge werden entsprechend ihrer Dauer als Balken oder Strich abgebildet.

Plannet-Diagramm (Weiterentwicklung der Gantt-Technik): Zusätzlich werden die Abhängigkeiten sowie die Pufferzeiten ausgewiesen.

08. In welche Teilphasen (Stufen) lässt sich der Vorgang der Planung und Organisation zerlegen?

Es werden dazu in der Literatur vielfältige Modelle vorgeschlagen. Grundsätzlich gibt es von der gedanklichen Logik her kaum Unterschiede; manche Modelle nennen vier, andere bis zu neun Phasen der Planung und Organisation. Sehr bekannt ist die „6-Stufen-Methode nach REFA“: