Mitarbeitereinsatz und Delegation

01. Welche Kriterien muss der Meister bei einem effizienten Mitarbeitereinsatz berücksichtigen?

Der Meister kann den Personaleinsatz seiner Mitarbeiter nicht dem Zufall überlassen; er muss ihn planen – kurzfristig und auch mittelfristig. Seine Hauptverantwortung besteht darin, eine Gesamtaufgabe zu erfüllen – mit der ihm zur Verfügung stehenden Gruppe. Außerdem wird er seine Mitarbeiter entsprechend ihrer Eignung einsetzen. Dies vermeidet Über- und Unterforderung, verbessert die Motivation und beugt Fehlzeiten und Fluktuation vor.

Der effiziente Mitarbeitereinsatz muss sich an folgenden Kriterien orientieren:

1. Quantitative Zuordnung:

   die täglich und wöchentlich anfallenden Arbeiten; das Arbeitsvolumen im Verhältnis zur Anzahl der Mitarbeiter

2. Qualitative Zuordnung:

   • die Anforderungen der einzelnen Arbeitsplätze

     (Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil)

   • Eignung und Neigung der Mitarbeiter – „das Können und das Wollen“

     (Eignungsprofil, Mitarbeiterbeurteilung).

   • Beim Eignungsprofil sind speziell zu prüfen:

     • Allgemeine und persönliche Merkmale:

       Alter, Geschlecht, Familienstand, körperliche Merkmale (Größe, Kraft, Motorik, Hören, Sehen, physische und psychische Belastbarkeit), Arbeitstempo, Selbstständigkeit, Teamfähigkeit, Sozialverhalten, Verhalten gegenüber Vorgesetzten

     • Fachliche Merkmale:

       Aus- und Fortbildung, Erfahrung, Wissen, Können

3. Zeitlich-organisatorische Zuordnung:

   • Zu welchen Terminen in welchen Arbeitsgruppen werden Mitarbeiter benötigt?

   • Müssen für den Einsatz Vorbereitungen geplant werden?

4. Rechtliche Rahmenbedingungen:

   • Einschränkungen des Weisungsrechts durch Betriebsvereinbarungen, Tarif oder Gesetz.

   • Bei Versetzungen/Umsetzungen bleibt die Vergütungsseite unberührt.

   • Enthält der Arbeitsvertrag eine Versetzungsklausel?

   • Grundsätzlich gilt: Je genauer die Tätigkeit des Mitarbeiters im Arbeitsvertrag vereinbart wurde, umso geringer ist der Spielraum für die Zuweisung anderer Tätigkeiten.

   • Die Mitbestimmung des Betriebsrates bei Versetzungen ist zu beachten (Ausnahme: betriebliche Notfallsituation).

Diese Merkmale sind nicht für jeden Arbeitsplatz gleich wichtig. Es empfiehlt sich daher, die Kriterien je Arbeitsplatz zu gewichten (z. B. Ausprägung: gering, mittel, hoch). Die ausgewogene und planmäßige Berücksichtigung dieser Merkmale bildet die Basis für einen optimalen Personaleinsatz nach dem Motto: „Der richtige Mann am richtigen Platz!“

Dem Meister stehen beim flexiblen Einsatz seiner Mitarbeiter Instrumente zur Verfügung, die er unterschiedlich kombinieren kann, z. B.:

• flexible Handhabung der Arbeitszeiten, wie z. B. Überstunden, kurzfristige Schichtänderungen u. Ä.

• Leiharbeitnehmer

• Umsetzungen

• Versetzungen.

Als Führungskraft kann er Maßnahmen des Personaleinsatzes gegenüber den Mitarbeitern anordnen; er hat das Weisungsrecht. Seine Grenzen findet das Weisungsrecht

• in den individualrechtlichen Bestimmungen des jeweiligen Arbeitsvertrages

• in den kollektivrechtlichen Bestimmungen (z. B. Mitbestimmung des Betriebsrates in den Fällen des § 87 BetrVG, Mitbestimmung bei Versetzungen, § 95 Abs. 3 BetrVG)

• in der Frage, wie die geplante Maßnahme unter dem Aspekt der Führung zu bewerten ist.

02. Wie wird richtig delegiert?

Delegation wird in der Praxis nicht immer richtig gehandhabt. Oft genug wird dem Mitarbeiter lediglich Arbeit übertragen – ohne klare Zielsetzung und ohne Entscheidungsrahmen (Kompetenz). Richtig delegieren heißt, dem Mitarbeiter ein (möglichst messbares und damit überprüfbares)

• Ziel zu setzen sowie ihm

• die Aufgabe und

• die Kompetenz zu übertragen.

Aus der Verbindung dieser drei Bausteine der Delegation erwächst für den Mitarbeiter die Handlungsverantwortung – nämlich seine Verantwortung für die Aufgabenerledigung im Sinne der Zielsetzung sowie die Nutzung der Kompetenz innerhalb des abgesteckten Rahmens. Verantwortung übernehmen heißt, für die Folgen einer Handlung einstehen.

Die Führungsverantwortung bleibt immer beim Vorgesetzten: Er trägt als Führungskraft immer die Verantwortung für Auswahl, Einarbeitung, Aus- und Fortbildung, Einsatz, Unterweisung, Kontrolle usw. des Mitarbeiters (Voraussetzungen der Delegation).

Diese Unterscheidung von Führungs- und Handlungsverantwortung ist insbesondere immer dann wichtig, wenn Aufgaben schlecht erfüllt wurden und die Frage zu beantworten ist: „Wer trägt für die Schlechterfüllung die Verantwortung? Der Vorgesetzte oder der Mitarbeiter?“

03. Welche Ziele werden mit der Delegation verbunden?

Ziele der Delegation, z. B.

Beim Vorgesetzten

• Entlastung

• Prioritäten setzen

• Knowhow der Mitarbeiter nutzen.

Beim Mitarbeiter

• Förderung der Fähigkeiten („Fördern heißt fordern!“)

• Motivation/Arbeitszufriedenheit

• Spezialisierung.

04. Welche Grundsätze müssen bei der Delegation eingehalten werden?

1. Ziel, Aufgabe und Kompetenz müssen sich entsprechen (Äquivalenzprinzip der Delegation).

2. Der Vorgesetzte muss die nötigen Voraussetzungen schaffen:

   • bei sich selbst: Bereitschaft zur Delegation, Vertrauen in die Leistung des Mitarbeiters

   • beim Mitarbeiter: das Wollen (Motivation) + das Können (Beherrschen der Arbeit)

   • beim Betrieb: organisatorische Voraussetzungen (Werkzeuge, Hilfsmittel, Informationen, dass der Mitarbeiter für diese Aufgabe zuständig ist).

3. Keine Rückdelegation zulassen.

4. Nicht Hineinregieren in den Delegationsbereich der unterstellten Mitarbeiter.

5. Festlegen, welche Aufgaben delegiert werden können und welche nicht.

   Hinweis: Führungsaufgaben können i. d. R. nicht delegiert werden.

6. Hintergrund der Aufgabenstellung erklären. Genaue Arbeitsanweisungen geben.

7. Formen der Kontrolle festlegen/vereinbaren (z. B. Zwischenkontrollen).

8. Die richtige Fehlerkultur praktizieren:

   Fehler können vorkommen. Aus Fehlern lernt man. Einmal gemachte Fehler sind zu vermeiden.

05. Welche Handlungsspielräume kann der Meister seinen Mitarbeitern bei der Delegation einräumen?

Das Maß/den Umfang der Delegation kann der Meister unterschiedlich gestalten: Betrachtet man die Bausteine der Delegation (vgl. oben), so ergeben sich für ihn folgende Möglichkeiten, das Maß der Delegation eng zu gestalten oder weit zu fassen. Dementsprechend gering oder umfangreich sind die sich daraus ergebenden Handlungsspielräume für die Mitarbeiter:

Welchen Handlungsspielraum der Vorgesetzte dem Mitarbeiter einräumt, muss im Einzelfall entschieden werden und hängt ab

• von der Erfahrung, der Kompetenz und der Bereitschaft des Mitarbeiters und

• von der betrieblichen Situation und der Bedeutung der Aufgabe (wichtig/weniger wichtig; dringlich/weniger dringlich; Folgen bei fehlerhafter Ausführung).