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Methoden der Problemlösung und Entscheidungsfindung

01. Was ist ein Problem?

Ein Problem ist ein Hindernis, das der Realisierung einer Zielsetzung entgegensteht.

Beispiel

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Eine neue Maschine soll erstmalig in Betrieb genommen werden (Ziel). Bei den Vorbereitungen stellt sich heraus, dass die Energieversorgung nicht ausreichend ist.

 

02. Welche Formen betrieblicher Probleme mit welchen Auswirkungen sind denkbar?

Beispiele:

Formen betrieblicher ProblemeAuswirkungen
Ist das Problem einmalig oder wiederkehrend?
Was ist das Problem? (Problemsachverhalt)
  • Besteht ein Informationsmangel?
  • Besteht ein Ressourcenmangel?
  • Besteht eine Mangel in der Planung?
  • Liegt zwischen den Beteiligten ein Sachkonflikt oder ein Beziehungskonflikt vor?
→ generelle Lösung oder Lösung für den Einzelfall
→ Informationssuche
→ Suche nach weiteren Ressourcen oder Ersetzen einer Ressourcenart durch eine andere (z. B. der Faktor Arbeit wird durch den Faktor Kapital ersetzt)
→ Ungenügende Vorstellung über die Art des Vorgehens
→ Streit, Kampf, Demotivation usw.

 

03. In welchen logisch aufeinander folgenden Schritten ist ein Problem generell zu lösen?

Man unterscheidet fünf logisch aufeinander folgende Schritte und bezeichnet dieses System als Problemlösungszyklus:

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04. Welche Methoden der Situationsbeschreibung sind denkbar?

Voraussetzung für die Analyse einer Situation (vgl. oben: 1. Schritt im Problemlösungszyklus) ist eine genaue, die Realität wiedergebende Beschreibung des gegenwärtig herrschenden Zustandes. Dafür sind folgende Methoden geeignet:

  1. Soll-Ist-Analyse:

    Beschreibung eines Vergleichs zwischen dem tatsächlichen und dem gewünschten (geplanten) Zustand: Man bezeichnet diesen Vergleich als Soll-Ist-Analyse.

    Beispiel

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    „Problem: Absatzrückgang beim Produkt Rasenmäher“

    Bei einem Hersteller von motorisierten Gartengeräten soll eine neue Generation von Rasenmähern entwickelt werden, da die Konkurrenz deutliche Marktvorteile gewonnen hat. Nachfolgend ein Auszug aus der Soll-Ist-Analyse zur Entwicklung einer neuen Serie:

    Gegenstand der BetrachtungIst (Rasenmäher/alt)Soll (Rasenmäher/neu)
    • Gehäuse:
    • Gewicht:
    • Antrieb:
    • Schnittbreite:

    usw.
    aus Blech
    18 kg
    Benzinmotor
    40 cm
    aus Kunststoff
    12 kg
    Elektro- und Benzinmotor
    30, 40 und 50 cm
  2. Flussdiagramm:

    Der Ist-Zustand verrichtungsorientierter Abläufe lässt sich mithilfe eines Flussdiagramms darstellen:

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    Dabei wird die einmal gewählte Logik – „Ja-Verzweigung: senkrecht“, „Nein-Verzweigung: waagerecht“ – im ganzen Diagramm beibehalten. Es werden die feststehenden Symbole nach DIN 66001 verwendet, die hier auszugsweise wiedergegeben sind (siehe oben).

    Weitere Merkmale sind:

    • Beginn und Ende des Vorgangs werden mit „Start“ und „Ende“ (Ellipse) gekennzeichnet.

    • „Ja-Verzweigungen“ (= senkrecht); „Nein-Verzweigungen“ (= waagerecht).

    • Vorgangsstufen werden mit Richtungspfeilen verknüpft.

    • Bei den Vorgangsstufen wird zwischen „Tätigkeit“ (= Rechteck) und „prüfender Tätigkeit“ (= Entscheidungsraute) unterschieden.

  3. Stärken-Schwächen-Analyse:

    Mithilfe der Stärken-Schwächen-Analyse beschreibt und bewertet man (subjektiv) den Vergleich zwischen relevanten Merkmalen des eigenen Unternehmens und denen eines Wettbewerbers (Wettbewerber = Marktführer oder Wettbewerber = Branchendurchschnitt). Die grafisch-verbale Darstellung wird in folgenden Schritten erarbeitet:

    1. Festlegung der relevanten Merkmale

    2. Auswahl des Wettbewerbers

    3. Erhebung der Ist-Daten

    4. Skalierung zur Vornahme der Bewertung (ggf. Bewertung der Merkmale)

    5. Interpretation der Ergebnisse

    6. Beschreibung der Maßnahmen.

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05. Welche Methoden der Problemanalyse sind denkbar?

Methoden der Problemanalyse sind z. B.

  • Ishikawa-Diagramm (= Ursache-Wirkungs-Diagramm, „Fischgräten-Diagramm“, „7 M-Methode“):

    Die Problemursachen werden nach Bereichen kategorisiert und in einer Grafik veranschaulicht. Die Einzelschritte sind:

    1. Problem definieren

    2. vier bis acht Ursachenbereiche unterscheiden, z. B.:

      • Mensch

      • Maschine

      • Material

      • Methode

      • Umwelt (bzw. Mitwelt)

      • Messtechnik

      • Management

      • sonstige Einflüsse

    3. mögliche Ursachen je Bereich erkunden

    4. grafisch darstellen.

    Beispiel

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    imported
    1. Mengen und Werte werden ermittelt und kumuliert

    2. Ordnung in Tabellen nach abfallenden Werten

    3. Bildung von drei Gruppen:

      A: hochwertig

      B: mittelwertig

      C: geringwertig.

      ABC-Analyse:

      Die ABC-Analyse ist eine analytische Methode, um Schwerpunkte zu bilden und anhand dieser Prioritäten zu setzen.

      Das Ziel der ABC-Analyse ist:

      • Wesentliches vom Unwesentlichen zu unterscheiden

      • Ermittlung von Schwerpunkten

      • Konzentration auf Schwerpunkte von wirtschaftlicher Bedeutung

      • Ansatzpunkte für Rationalisierungsmaßnahmen ermitteln

      • Festlegung von Prioritäten

      • Maßstab für die wirtschaftliche Bedeutung finden

      • Vorgänge mit geringer Bedeutung vermindern oder vereinfachen helfen.

      Wie geht man bei der ABC-Analyse vor?

 

06. Welche Methoden der Ideenfindung lassen sich einsetzen?

Am bekanntesten sind folgende Techniken:

  • Analytische Techniken

    Beispiele:

    • Wertanalyse

    • Morphologische Analyse

    • Entscheidungsmatrix

    • Checkliste

    • Soll-Profile

    • Input-Output-Methode

    • PERT (spezielle Netzplantechnik)

    • Arbeitsvereinfachung (Rationalisierung)

  • Kreative Techniken

    Beispiele:

    • Brainstorming

    • Synektik

    • Bionik

    • Gordon-Methode

    • Delphi-Methode

    • Methode 635

Dazu ausgewählte Beispiele (in Anlehnung an den Rahmenplan):

  • Wertanalyse:

    Die Wertanalyse (WA) basiert auf folgender Grundüberlegung: Ein Produkt erfüllt bestimmte Funktionen und hat damit für den Verbraucher einen bestimmten Wert/Nutzen.

    Beispiel: Ein Feuerzeug erfüllt u. a. die Funktion Feuer, Wärme oder Licht zu spenden.

    Jede Funktion eines Produktes verursacht in der Herstellung spezifische Kosten. Die Wertanalyse verfolgt nun das Ziel, den vom Verbraucher erwarteten Wert eines Produkts mit den geringsten Kosten herzustellen.

    Anders als die traditionellen Kostensenkungsprogramme, bei denen eine isolierte Senkung der Kosten die Erlössituation verbessern sollte, geht es bei der WA um die gezielte Betrachtung der Funktionen und die Frage, wie Kosten reduziert werden können, ohne den Funktionswert zu mindern. Oder anders ausgedrückt: Es geht bei der WA um die Maximierung der Differenz zwischen Funktionswert und den dafür erforderlichen Kosten.

    Der Ablauf der Wertanalyse erfolgt nach DIN in sechs Hauptschritten mit jeweils speziellen Unterschritten (Arbeitsplan nach VDI-Richtlinie 2800):

    1. Projekt vorbereiten:

      • Moderator, Koordinator und Team benennen

      • Grobziel, Rahmenbedingungen und Projektorganisation festlegen

      • Projektablauf planen

    2. Objektsituation analysieren:

      • Informationen über Objekt, Umfeld, Kosten sowie Funktionen beschaffen

      • lösungsbedingte Vorgaben ermitteln

      • den jeweiligen Funktionen die Funktionskosten zuordnen

    3. Soll-Zustand beschreiben:

      • alle Informationen auswerten

      • alle Soll-Funktionen und lösungsbedingende Vorgaben festlegen

      • kostenzielenden Soll-Funktionen zuordnen

    4. Lösungsideen entwickeln:

      • vorhandene Ideen sammeln

      • neue Ideen entwickeln

    5. Lösungen festlegen:

      • Bewertungskriterien festschreiben

      • Lösungsideen bewerten

      • Lösungsansätze darstellen und bewerten

      • Lösungen ausarbeiten und bewerten

      • Entscheidungsvorlage aufbereiten

      • Entscheidung herbeiführen

    6. Lösungen verwirklichen:

      • Umsetzung im Detail planen

      • Realisierung beginnen und kontrollieren

      • Projekt abschließen.

    Die Stärken des Instrumentes Wertanalyse liegen u. a. in der praktisch universellen Einsetzbarkeit sowie im Zwang zur Systematik. Schwächen ergeben sich aus der durch die Systematik produzierten „Quasi-Objektivität“, aus der Möglichkeit zur Manipulation (z. B. durch die Auswahl der Nutzkriterien und durch deren Gewichtung) sowie aus dem relativ hohen Arbeits- und Zeitaufwand, der bei sorgfältiger Anwendung besteht.

 

07. Was ist eine Mind-Map?

Hinweis

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Eine Mind-Map (auch: Gedankenkarte, Gedächtniskarte) ist eine Technik, die man z. B. zur Erschließung und visuellen Darstellung eines Themengebiets und zum Planen bzw. für Mitschriften einsetzen kann.

Eine Mind-Map wird per Hand auf unliniertem Papier im Querformat erstellt (es gibt für Mind-Mapping mittlerweile auch Software). In der Mitte wird das zentrale Thema formuliert oder als Bild dargestellt. Daran anschließend können die Hauptthemen in Fettdruck mit dicken Linien dargestellt werden. Es schließen sich Unterthemen in Kleinbuchstaben mit dünnen Linien an. Man kann dies etwa mit den Haupt – und Unterkapiteln eines Buches vergleichen (Baumstruktur). Jede Verzweigung wird von ihrem Mittelpunkt aus gelesen. Unterschiedliche bzw. gleiche Farben dienen der Hervorhebung von Zusammenhängen. Der Wert liegt in der Anlehnung an die Arbeitsweise des Gehirns (Verknüpfung von Bild und Struktur): Das Gehirn lernt nicht in linearen Aufzählungen und es assoziiert. Daher wird hier auf eine große Textfülle verzichtet und nur mit Schlüsselbegriffen gearbeitet. Die Mind-Map ist dann fertig, wenn der/die Ersteller es beschließt/en.

  • Eine Mind-Map ist leicht erstellbar.

  • Eine Mind-Map prägt sich sehr gut ein.

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08. Welche Methoden der Entscheidungsfindung sind denkbar?

Mögliche Methoden sind:

  • Entscheidungstabellentechnik

  • Entscheidungsbaumtechnik

  • Delphi-Methode

  • Szenario-Technik

  • Verfahren der Investitionsrechnung

  • Verfahren der Risikoabwägung.

  • Nutzwertanalyse:

    Bei der Nutzwertanalyse wird ein Gegenstand hinsichtlich einer Reihe von Merkmalen untersucht. Für die Ausgestaltung des Gegenstandes (= Ziel) gibt es mehrere Varianten. Jede Variante erhält einen in Zahlen ausgedrückten Wert. Die Skalierung kann nominal, ordinal oder kardinal erfolgen. Hauptgruppen der Bewertung sind i. d. R.:

    • wirtschaftliche Merkmale

    • technische Merkmale

    • rechtliche Merkmale

    • soziale Merkmale.

    Eine Erweiterung der Bewertung kann dadurch vorgenommen werden, indem jedes Merkmal eine Gewichtung erfährt, die seiner Bedeutung bei der Problemlösung gerecht wird (vgl. dazu in Analogie die Vorgehensweise bei der analytischen Arbeitsbewertung).

    Beispiel

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    Eine Druckerei steht vor der Notwendigkeit, ihre Kapazität zu erweitern. Die Entscheidung soll unter drei Maschinentypen (Offsetdruck) getroffen werden:

    NutzwertanalyseMaschine 1Maschine 2Maschine 3
    Merkmalehochmittelgeringhochmittelgeringhochmittelgering
    302010302010302010
    1. Technische Merkmale:
    ► Papierlaufbreite30   20  20 
    ► Oberflächenbeschaffenheit 20  20   10
    ► Bogenführung  1030  30  
    ► Falztechnik 20 30    10
    ► Papierstapelanlage  10  10 20 
    ► elektronische Voreinstellung 20   1030  
       usw.         
    2. Wirtschaftliche Merkmale:
    ► Preis 20 30    10
    ► Lieferkonditionen 20  20 30  
       usw.         
    3. Rechtliche Merkmale:
             
    4. Soziale Merkmale:
             
    Summen:1502209018020050120260110
    Insgesamt:460430490

    Nach der Nutzwertanalyse fällt die Entscheidung für Maschine 3.

  • Muss-/Kann-Ziele (Muss-/Wunsch-Ziele):

    Ziele sind der Maßstab für zukünftiges Handeln. Im Rahmen der Entscheidungsfindung kann man Ziele einteilen in Muss-Ziele (unbedingt erforderlich) und Kann-Ziele (Charakter von „sollte“/„gewünscht“). Man kann dieses Verfahren z. B. einsetzen bei der Gestaltung des Anforderungsprofils im Rahmen der Bewerberauswahl.

    Beispiel

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    Der Bewerber für eine bestimmte Meisterposition muss/sollte folgende Eignungsmerkmale erfüllen:

    Anforderungsprofil„Muss“„Kann“
     notwendigerwünscht
     
    1. Fachliche Anforderungen:  
    ► Lehre, Metallberufx 
    ► mindestens 5 Jahre Praxisx 
    ► Erfahrung in SPS x
    ► AEVOx 
    ► Abschluss: Geprüfter Industriemeisterx 
    ► Führungserfahrung x
       usw.  
    2. Persönliche Anforderungen:  
    ► Engagiertx 
    ► flexibel, belastbarx 
       usw.  

 

09. Was ist die Methode des „Paarweisen Vergleichs“?

Mit dieser Methode lassen sich Merkmale/Eigenschaften eines Produkts aus Kunden- bzw. Herstellersicht bewerten. Man geht dabei in folgenden Schritten vor:

  1. Zunächst werden die relevanten Merkmale gesammelt. Dabei sind viele Kunden/Mitarbeiter gefragt. Die relevanten Merkmale werden senkrecht und in gleicher Reihenfolge waagerecht in einer Matrix (siehe unten) eingetragen.

  2. Es werden Zahlenwerte bei dem Paarvergleich in die Matrix eingetragen:

    0 =weniger (wenn das Merkmal in der Zeile eine geringere Priorität hat als in der Spalte)
    1 =gleichgewichtig (wenn Zeile und Spalte das gleiche Gewicht haben)
    2 =wichtiger (wenn das Merkmal in der Zeile ein höheres Gewicht hat als in der Spalte)

    Die Entscheidung über die Zahlenwerte ist subjektiv – in Abhängigkeit von den Beteiligten. Die Diagonale von links oben nach rechts unten (= Schnittpunkt je Merkmale der Senkrechten mit der Waagerechten werden mit „X“ oder „Raster“ gekennzeichnet; sie haben logischerweise keinen Wert).

    Hinweis

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    Beachten Sie die Logik: Wenn z. B. Haltbarkeit in der Zeile eine 2 im Verhältnis zum Preis bekommt, muss Preis in der Zeile im Verhältnis zur Haltbarkeit eine 0 bekommen. Die entsprechenden Felder müssen in der Summe immer 2 ergeben.

    Beispiel

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     PreisQualitätHaltbarkeitErgonomieDesign
     
    Preis 1020 
    Qualität1 021
    Haltbarkeit22 20
    Ergonomie000 0
    Design2122 
    Summe5428120
  3. Im Anschluss daran lässt sich eine Pareto-Analyse (Rangfolge und Prozent-Angabe) ableiten und darstellen. Aufbereitung für die Pareto-Darstellung:

    Beispiel

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     ErgonomiePreisQualitätHaltbarkeitDesign
     
    Rangfolge12345
    in %402520105
    in % kumuliert40658595100
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10. Wie kann mithilfe der Portfolio-Matrix eine Auswahl/Entscheidung erfolgen?

Die Portfolio-Matrix ist ein Instrument der strategischen Analyse. Man geht in folgenden Schritten vor:

  1. Man wählt bei einem Betrachtungsobjekt (z. B. Lieferant, Standort) zwei relevante Merkmale aus (z. B. Preis/Leistung oder Kosten/Attraktivität).

  2. Es wird eine Skalierung für die x-Achse und die y-Achse festgelegt (im einfachen Fall: niedrig/hoch oder umgekehrt; bitte die Anordnung beachten).

  3. Es entsteht eine 4-Felder-Matrix, in dem die betrachteten Objekt (z. B. Lieferanten, Standorte) eingetragen werden können. Das rechte, obere Feld zeigt das Optimum.

Es folgen zwei Varianten einer Portfolio-Matrix:

  1. zur Lieferantenauswahl

  2. zur Standortauswahl.

Variante a):

Merkmal 1: Preis

Merkmal 2: Leistung

Lieferant 1 schneidet am besten ab (geringer Preis, hohe Leistung).

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Variante b):

Merkmal 1: Attraktivität

Merkmal 2: Kosten

Standort 5 schneidet am besten ab (niedrige Kosten, hohe Attraktivität).

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