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Betriebliches Management für Wirtschaftsfachwirte

Betriebliche Planungsprozesse

Betriebliche Planungsprozesse

Um erfolgreich wirtschaften zu können, ist eine detaillierte und detailgetreue Aufbereitung von Informationen für das betriebliche Berichtswesen von Unternehmen essentiell. Viele Unternehmen weisen heute bereits einen hohen Automatisierungsgrad im Berichtswesen auf und sind somit in der Lage, dem Management unternehmensrelevante Zahlen in einem zeitlich eng gesteckten Rahmen zuverlässig zur Verfügung zu stellen. Jedoch offenbaren sich in eben diesen Unternehmen oft Schwierigkeiten bei der Erstellung der Planung. Dabei ist diese Problematik vor allem bei solchen Unternehmen erkennbar, die ihre Planung nur einmal jährlich durchführen. Obwohl die Planung eine zeitlich wiederkehrende Tätigkeit darstellt, weist sie insbesondere in der Vorbereitungsphase einen sehr starken Projektcharakter auf. Einzelne Mitarbeiter sind in dieser Zeit sehr stark eingebunden. Insgesamt wird sehr viel Zeit im Vorfeld der Planung für Abstimmung verwendet. Die Vorstellung, künftig öfter, in kürzeren Intervallen zu planen, würde die Organisation an Grenzen führen. Berichtsempfänger haben klare Vorstellungen und Ansprüche an die Leistungsfähigkeit von IT-Systemen. Entsprechend kritisch wird der hohe personelle und zeitliche Aufwand betrachtet, der bis dato für die Durchführung einer Planungsrunde erforderlich ist. Neben den internenn Berichtsempfängern fordern auch Investoren und Banken vermehrt zeitnahe und detaillierte Planzahlen von den Unternehmen. Diese Faktoren führen zu einer merklichen Bedarfssteigerung bis hin zur Verkürzung der Planungszyklen. Mit diesem Blogbeitrag möchten wir Unternehmen einen konkreten Handlungsleitfaden an die Hand geben. Dieser fokussiert sich auf den reinen Planungsprozess und verzichtet darauf, Arten der Planung oder spezielle Planungsinhalte zu beleuchten. Im Folgenden wird eine komplexe, in sich verzahnte Planung betrachtet, welche von verschiedenen Beteiligten durchgeführt und organisiert werden muss. Für die Herausforderung im Planungsprozess werden nun vier Stellschrauben vorgestellt.

  • Planungstiefe
  • Anzahl beteiligter Personen
  • Prozess
  • Werkzeugunterstützung

Planungstiefe

Der Detaillierungsgrad der Planung im Berichtswesen ist einer der größten Aufwandstreiber und hat maßgeblichen Einfluss auf den Ablauf der Planung. Planungsverantwortliche tendieren dazu, den Detaillierungsgrad im Laufe der Zeit zu erhöhen. Aufgrund aktueller, spezifischer Problemstellungen ergibt sich für die betroffene Planungsrunde jeweils ein bestimmter Fokus: Dieser kann beispielsweise in einem Jahr ganz allgemein auf Capex liegen, in einem anderen Jahr auf den operativen Kosten in der Produktion. Entsprechend werden diese Themen iterativ den Detaillierungsgrad erhöhen. In den folgenden Planungsrunden wird dieser Detaillierungsgrad für die Teilbereiche nicht wieder reduziert. Die daraus resultierende zunehmende Detaillierung der Planung über die Zeit führt nicht zwingend zu einer höheren Planungsgenauigkeit und sollte somit hinterfragt werden. Den Unternehmen bieten sich 3 Handlungsoptionen an:

  • Die konsequente und bewusste Reduktion der Planungstiefe (z.B. das Planen von Produktgruppen statt einzelner Produkte)
  • Die Substitution der direkten Planung durch Allokationen (z.B. Planzahlen auf Produktebene werden anhand von Planzahlen der Produktgruppen und der vorliegenden Ist-Zahlen aus der Vergangenheit errechnet)
  • Die Umstellung von Teilbereichen der Planung auf eine treiberbasierte Planung (z.B. Personalkosten im Vertrieb werden vereinfacht aus dem prognostizierten Wachstum abgeleitet)

Die Erfassung der Treiber des zuletzt genannten Punktes wirkt wie eine Verringerung des Detaillierungsgrades, da viele Details aus den Treibern abgeleitet werden können. Allerdings stellt eine treiberbasierte Planung höhere Anforderungen an das zugrundeliegende Planungsmodell.

Anzahl beteiligter Personen

Der Ablauf und die Komplexität des Planungsprozesses werden im Wesentlichen durch zwei Parameter bestimmt. Die Koordination der an der Planung beteiligten Personen und deren Tätigkeiten, sowie die inhaltlichen Interdependenzen der Planung, wie zum Beispiel die Abhängigkeit der Absatzplanung im Vertrieb auf die Kapazitätsplanung in der Produktion. Somit enthält der Planungsprozess eine inhaltliche und eine organisatorische Komponente. Anders als die inhaltliche, lässt sich die organisatorische Komponente beeinflussen. Eine Reduktion der beteiligten Personen führt beispielsweise zur Minimierung der Koordinationsaufwände und reduziert somit zwangsläufig die negativen Effekte durch Informationsasymmetrien in Bezug auf die Planungsteilnehmer. Praxisbeispiel: Strategische Verlagerung der Planungsaufgaben Bezugnehmend auf das Beispiel der Absatzplanung gehen wir von folgendem Szenario aus: Verantwortlich für die Absatzplanung ist der Sales Manager. Dieser muss sich jeweils zum Finalisieren seiner Zahlen mit seinem Vertriebsleiter abstimmen. Eine Verlagerung der Absatzplanung auf den Vertriebsleiter verkürzt den Planungsprozess und die Anzahl der beteiligten Personen, da der Aufwand für Abstimmungen sinkt. Um gleichzeitig eine gleichbleibend gute Qualität der Planung sicherzustellen, müssen die Informationen im Planungssystem so aufbereitet werden, dass der Vertriebsleiter in die Lage versetzt wird, auf Basis dieser Informationen eine valide Absatzplanung durchzuführen. Werden ihm, ergänzend zu den geplanten Lieferungen aus bestehenden Verträgen in seinem Vertriebsbereich, die geplanten Absätze sämtlicher Opportunities größer 75% Eintrittswahrscheinlichkeit angezeigt, erhält er eine fundierte Datengrundlage für seine Planung. Der Mehraufwand für die Planung auf Seite des Vertriebsleiters wird dadurch kompensiert, da er sich nun nicht mehr über zwei Ebenen abstimmen muss. Ein weiterer positiver Nebeneffekt wird dadurch erzielt, dass neben der Ressourcenfreisetzung des Sales Managers für das operative Kerngeschäft, eine stärkere Verzahnung der Planung mit den operativen Steuerungsinstrumenten erfolgt.
Stellschraube – Prozess

Während das Berichtswesen in der Regel datengetrieben ist, ist die Planung sehr stark prozessgetrieben. Diese Prozessorientierung zeigt sich auch anhand der Tatsache, dass zumeist als grundlegende Maßnahme ein Planungskalender eingesetzt wird, in dem die einzelnen Schritte terminiert werden. Anhand der Terminabweichungen wird anschließend der Planungsprozess gesteuert. Dieser Prozess ist sehr volatil und unterliegt der Maßgabe, sich an die Veränderungen der Organisationsstruktur anzupassen. Dieser Anpassungsdruck verbunden mit der Veränderung der Planungsteilnehmer führt zur Problematik, dass das Wissen über den kompletten Prozess nicht mehr in nachvollziehbarer Form verfügbar ist. Auch eine detaillierte Dokumentation des Prozesses existiert in der Regel nicht. Aufgrund von Ressourcenknappheit wird zudem häufig ein kontinuierliches Review des Planungsprozesses unterlassen.

Werkzeugunterstützung

Das Thema Werkzeugunterstützung nimmt eine Schlüsselrolle im Kontext des Berichtswesens ein und hat entscheidenden Einfluss auf die Flexibilität und die grundsätzlichen Möglichkeiten eines Planungssystems. Ein passendes Planungswerkzeug schafft zusätzliches Potenzial, um Einfluss auf die übrigen Stellschrauben zu nehmen. Anders als bei einer reinen Excel-Planung werden die Planzahlen hierbei zentral in einem Planungsmodell verarbeitet. Das Planungsmodell stellt die zentrale Datenplattform für die Planung dar. Daten müssen nicht nur von den beteiligten Planern eingegeben werden, sondern können auch aus verschiedenen Quellen geladen werden. Dies gilt sowohl für Bewegungsdaten, wie z.B. Buchungsdaten, als auch für Stammdaten, wie beispielsweise die Kostenstellenstruktur. Die zusätzlich geladenen Daten können verwendet werden, um Planungsszenarien vorab zu befüllen oder Berechnungen in Form von Allokationen durchzuführen. Es werden grundsätzlich zwei Typen von Planungssoftware unterschieden: Vordefinierte, content-bezogene Lösungen in einem engen fachlichen Rahmen (z.B. passenderweise für Lösungen der integrierten Finanzplanung oder bei branchenspezifischen Planungslösungen) und Planungssoftware, die hohe Freiheitsgrade bei der Modelldefinition und den Berechnungslogiken zulässt, wobei der Content in der Regel von der Fachabteilung selbst zu erstellen ist. Entsprechend der Anforderung der Planung weisen beide Typen Vor- und Nachteile auf. Die vordefinierten Lösungen bieten Out-of-the-Box meist viele Funktionalitäten und einen vorgegebenen Rahmen (z.B. Anzahl der für die Planung verwendeten Dimensionen). Der Vorteil sind die schnellen Einführungszeiten. Jedoch stoßen diese Lösungen sehr schnell an ihre Grenzen, wenn Anforderungen außerhalb des eng gesetzten Modellrahmens auftreten. Diese vom Standard abweichenden Anforderungen umzusetzen, ist meist nicht oder nur mit hohem Aufwand möglich. In Bereichen, in denen unternehmensspezifische Abweichungen vom Standard in der Planung eine Rolle spielen, eignen sich hingegen Werkzeuge mit höheren Freiheitsgraden.

Der initial höhere Implementierungsaufwand wird durch die auf das Unternehmen zugeschnittene Lösung und den daraus resultierenden Effizienzgewinnen und Prozessoptimierungen ausgeglichen. Die Lösung für viele Excel-bezogenen Planungen ist die Umstellung auf ein System, welches auf einem zentralen Planungsmodell beruht. Als Resultat verringert sich der Aufwand für die Einarbeitung neuer Strukturen deutlich. Manuelle Schritte zur Konsolidierung von Plandaten entfallen, beziehungsweise werden komplett über das Datenmodell gesteuert. Darüber hinaus können zentrale Berechnungen auf einem zentralen Datenbestand wesentlich einfacher erarbeitet und Simulationen implementiert werden. Vor allem, wenn die Koordination der Planung eine besondere Herausforderung darstellt, bieten Workflowsysteme eine sehr große Unterstützung. Besonders ausgefeilte Lösungen geben Anwendern die Möglichkeit, komplex verzweigte Prozesse abzubilden. Somit können Planungsschritte parallel bearbeitet und später zusammengeführt werden. Über ein Prozess-Monitoring lässt sich sehr schnell der Status in der Planung prüfen und feststellen, wie weit der Planungsprozess vorangeschritten ist. Bei einem Engpass kann die verantwortliche Person direkt identifiziert und angesprochen werden. Eine Auswertung der Workflows und der Zeiten im Nachgang liefert Anhaltspunkte für zünftige Prozessverbesserungen. Zusammenfassend bietet ein Planungsmodell die Möglichkeit, Inhalte und Strukturen abzubilden und die Workflows des Planungsprozesses effizienter zu gestalten.

Betriebliches Zielsystem

Zusammenhang zwischen Unternehmensphilosophie, Unternehmensleitbild, Unternehmenskultur und Corporate Identity

Unternehmensphilosophie

Philosophie (griech.: Freund der Weisheit) ist die Frage nach den Ursprüngen, den grundsätzlichen Zusammenhängen und der Zukunft der Welt. Im Rahmen der Unternehmensphilosophie setzt sich ein Unternehmen mit den eigenen Wertvorstellungen sowie mit denjenigen der Umwelt auseinander und versucht seine Rolle zu definieren:

  • Wer wollen wir sein?

  • Was soll unser Handeln bewirken?

Die Unternehmensphilosophie hat Soll-Charakter.

Auf diese Weise wird ein System von Leitmaximen (oberste Leitsätze für das Unternehmensverhalten) entwickelt, in denen das Verhältnis der Eigentümer bzw. der Unternehmensführung zu Mitarbeitern, Aktionären, Kunden und Lieferanten sowie zur Gesellschaft zum Ausdruck kommt. Definiert werden können z. B.:

  • das Bekenntnis zur Wirtschaftsordnung und zur gesellschaftlichen Funktion der Unternehmen

  • die Einstellung zu Wachstum, Wettbewerb, technischem Fortschritt und Ökologie

  • die Rolle des Gewinns für Unternehmen und Gesellschaft

  • die Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern und Aktionären

  • die Spielregeln und Verhaltensnormen im Rahmen der Tätigkeit des Unternehmens.

Beispiel

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Leitmaxime (auch: Unternehmensgrundsätze):

  • „Unser Denken und Handeln soll von Offenheit und von der Bereitschaft zum Dialog getragen sein.“
  • „Wir erwarten von jeder Führungskraft und jedem Mitarbeiter, aber auch von jedem Geschäftspartner, Achtung vor der Persönlichkeit des Einzelnen.“

Unternehmenskultur

Kultur ist die Gesamtheit der von einem Volk geschaffenen Werke und Werte. Kultur ist kein Ausgangspunkt, sondern das Ergebnis von Lernprozessen über Generationen hinweg. Als Unternehmenskultur lässt sich daher die Gesamtheit der in einem Unternehmen tatsächlich gelebten Werte und Normen bezeichnen.

Die Unternehmenskultur hat Ist-Charakter.

Die Unternehmenskultur kann sich zeigen in Führungsverhalten, Kommunikation, Sprache, Helden und ihre Merkmale, Geschichten und Legenden, Rituale (z. B. Weihnachtsfeiern, Betriebsausflüge, wöchentliche Meetings usw.), Begrüßung und Aufnahme von Außenstehenden, Architektur, Präsentation, Kleidung, Sportarten u. Ä.

Unternehmensleitbild

Das Unternehmensleitbild ist eine Teilmenge der Unternehmensphilosophie und hat Soll-Charakter. Das Leitbild entsteht aus dem Versuch, die komplexen Inhalte der Unternehmensphilosophie in einem charakteristischen Leitgedanken zu formulieren.

Beispiele für Unternehmensleitbilder:

„Wir möchten das kundenfreundlichste Unternehmen der Branche sein.“

„Gut ist uns nicht gut genug.“

„Vorsprung durch Technik“

„Nichts ist unmöglich.“

Unternehmensleitbilder können durch obige Unternehmensclaims verdichtet dargelegt werden, aber auch in ausführlicheren Texten formuliert werden.

Beispiele Inhalte:

  • Unternehmensphilosophie, Unternehmensgrundsätze (Verhalten gegenüber Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten usw.)

  • Zielformulierungen zur Orientierung an die Mitarbeiter sowie zur Motivation

  • Informationsmöglichkeiten über das Unternehmen

  • Mission (Auftrag, Unternehmenszweck), Vision (zukünftiger Pfad des Unternehmens)

  • Einstellung zur Umwelt

  • Bezug zum Standort oder global

  • Qualität der Produkte oder Dienstleistungen.

Strategische Ziele aus dem Unternehmensleitbild

  • Funktionen, z. B.:

    • Rahmen für die Ausrichtung des Unternehmens

    • Orientierungsfunktion (Wer sind wir?)

    • Motivation und Sinngebung für die Mitarbeiter

    • Bündelung aller Kräfte des Unternehmens.

  • Ableitung strategischer Ziele aus dem Unternehmensleitbild, z. B.:

    • Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit

    • Steigerung des Bekanntheitsgrades

    • Verbesserung des Unternehmensimages

    • Verbesserung der Flexibilität der Unternehmensstruktur.

Corporate Identity (CI)

Corporate Identity-Politik hat zum Ziel, dem Unternehmen auf der Basis der Unternehmensphilosophie eine bestimmte spezifische Identität zu verschaffen. Corporate Identity ist damit die Summe aller durch das Unternehmen beeinflussbaren Faktoren, die die Einheit von Erscheinung, Worten und Taten gewährleisten sollen.

Man will auf diese Weise

  • sich am Markt eindeutig (unverwechselbar) positionieren (externe Zielrichtung: Erscheinungsbild, Image)

  • die Mitarbeiter möglichst gut in das Unternehmen integrieren (interne Zielrichtung: Führungsrahmen).

Man unterscheidet folgende Elemente der CI-Politik:

  • Corporate Design
  • Corporate Behavior
  • Corporate Communication
  • Corporate Governance

Das Corporate Identity (CI) hat die Aufgabe, ein positives Image gegenüber der Öffentlichkeit zu gestalten. Durch eine unverwechselbare Identität positioniert sich das Unternehmen gegenüber den Wettbewerbern. Das CI integriert auch die Mitarbeiter, z. B. durch einheitliche Kleidung. Das CI bezieht sich somit auf interne (Mitarbeiter) und externe Zielgruppen (Lieferanten, Kunden, Banken, Staat, Medien usw.).

Das CI koordiniert die unterschiedlichen Kommunikationsanforderungen gegenüber den Stakeholdern, die Interesse am Unternehmen haben, um eine unternehmensindividuelle und einheitliche Identität zu entwickeln.

Corporate Design

Oftmals wird die Corporate Identity mit dem Corporate Design gleichgesetzt. Es handelt sich dabei aber nur um einen Teilbereich der Corporate Identity, und zwar um das visuelle Erscheinungsbild eines Unternehmens.

Das Corporate Design ist damit der offensichtlichste Teil der Unternehmensidentität. Unter Corporate Design fallen etwa das Logo des Unternehmens, dessen Auftritt auf Messen, die Gestaltung der Website sowie das Design von Produkten und Verpackungen.

Corporate Behavior

Auch die Bedeutung der Corporate Behaviors für die CI sollte nicht unterschätzt werden. Dazu gehört das Verhalten einer Firma gegenüber sämtlichen Stakeholdern. Neben dem Verhalten nach außen, also etwa gegenüber Kunden, Medien und der Öffentlichkeit, prägen auch Verhaltensweisen innerhalb der Organisation das Corporate Behavior. Dazu gehören etwa der Umgang mit den Mitarbeitern und das Führungsverhalten. Die Mitarbeiter eines Unternehmens prägen das Corporate Behavior wiederum, indem sie sich bestimmten Werten entsprechend verhalten.

Corporate Communication

Eine konsistente Kommunikation und Sprache sind ebenfalls wichtige Bausteine der Corporate Identity. Zum Bereich Corporate Communication gehören neben Kommunikationsmaßnahmen wie Pressemitteilungen und Werbeslogans sämtliche Aktivitäten im Rahmen der internen Kommunikation, etwa Mitteilungen an die Mitarbeiter, die Mitarbeiterzeitschrift etc.

Corporate Governance

Von zunehmender Bedeutung sind Verhaltenskodizes bzw. moralische Standards im Unternehmen, an denen sich die Mitarbeiter orientieren sollen.

Managementregelkreis

In jedem Unternehmen sind gewisse Management-Prozesse notwendig, um die Arbeit zu koordinieren. Bei der Koordination kann man sich als Unternehmer an einigen Punkten orientieren, welche für ein gutes Management ausschlaggebend sind. Der sogenannte Regelkreis beschreibt diese grundlegenden Aspekte, die im folgenden Diagramm veranschaulicht werden: (Beginn ist die Zielformulierung)

Die Zielerreichung steht bei der Umsetzung dieser fünf Punkte im Fokus. Sollte es beim ersten Versuch nicht funktionieren, kann die erneute Abarbeitung der Punkte dann durchaus zum Ziel führen. Falls ein einmaliger Durchlauf zum Erfolg führt, kann das nächste Problem/der nächste Sachverhalt in Angriff genommen werden.

  1. Zielformulierung
  2. Planung
  3. Entscheidung
  4. Durchführung
  5. Kontrolle & Feedback

Beispiel

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Beispiel "Brötchen backen"

Zielformulierung: Ein Bäcker möchte 1.000 Brötchen backen.

Planung: Er bestellt Mehl, bereitet den Teig zu und gibt seinen Mitarbeitern den Auftrag die Öfen anzufeuern.

Entscheidung: Er gibt den Auftrag die Öfen auf eine bestimmte Temperatur zu stellen und lässt die Bleche mit den Brötchen belegen.

Durchführung: Nun werden die Bleche für einen bestimmten Zeitraum in die Öfen geschoben.

Kontrolle & Feedback: Die Zeit ist um, und der Bäcker überprüft, ob die Qualität der Brötchen zufriedenstellend ist.

Prüfungstipp

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Bitte prägen Sie sich diesen sog. Management-Regelkreis ein. Er spielt bei IHK-Prüfungen häufiger eine Rolle.

Richtungen der Planung in der Hierarchie

Bei der Top-down-Planung erfolgt die Planung von oben nach unten. Diese Vorgehensweise ist für die Mitarbeiter demotivierend. Die Bottom-up-Planung bezieht die Mitarbeiter in den Planungsprozess mit ein. Die Planung beziehungsweise die Kommunikation zur Planung erfolgt von unten nach oben. Bei dem Gegenstromverfahren laufen die Planungsprozesse parallel von oben nach unten und von unten nach oben.

Formulierung von Unternehmenszielen

Aspekte der Zielformulierung (auch: Zielarten)
AspekteArtenBeispiele
InhaltFormalzielesind Erfolgsziele und orientieren sich an ökonomischen Größen wie z. B. Umsatz und Rendite.
Sachzielesind Leistungsziele eines Funktionsbereichs; z. B. hat die Personalwirtschaft dem Unternehmen Personal zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Anzahl und mit der richtigen Qualifikation zur Verfügung zu stellen.
Wirtschaftliche Zielesind primär an ökonomischen Größen ausgerichtet, z. B. Gewinn, Marktanteil, Produktivität.
Soziale Zielerichten sich primär an den Erwartungen der Mitarbeiter aus und sind Maßstab für den sozialen Beitrag des Unternehmens, z. B. Vorsorge, Fürsorge, Förderung.
Monetäre Zielewerden primär in Geldeinheiten dargestellt, z. B. Gewinn, Umsatz, Liquidität, Finanzierung.
Nicht (direkt) monetäre Zielesind nicht in Geldeinheiten ausgedrückt; können wirtschaftliche oder auch soziale Ziele sein und sind meist die Vorstufe zur Realisierung monetärer Ziele, z. B. Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Zufriedenheit der Mitarbeiter, Produktimage.
FristigkeitKurzfristige ZieleZeitraum: ≤ 1 Jahr
Mittelfristige ZieleZeitraum: > 1 Jahr; ≤ 5 Jahre
Langfristige ZieleZeitraum: > 5 Jahre
Hierarchie, BedeutungOberzielesind (meist globale) Vorgaben des Top-Managements für nachgelagerte Zielebenen, z. B. Unternehmensziele.
Unterzielesind nachgelagerte Ziele für einzelne Funktionsbereiche, z. B. Ziele des Marketings.
Hauptzielesind Primärziele, z. B. Verbesserung der Gewinnsituation.
Nebenzielesind nachgeordnete Ziele, z. B. Reduzierung der Lagerkosten.
Strategische Zielesind langfristige Ziele und an der Schaffung zukünftiger Erfolgspotenziale ausgerichtet, z. B. neue Märkte, Produkte, zukünftige Cash-Kühe.
Operative Zielesind kurzfristige Ziele und orientieren sich an den Erfolgsgrößen Liquidität und Erfolg.
ZielbeziehungenIdentitätDie Ziele sind gleichlautend.
KomplementaritätDie Ziele ergänzen sich.
IndifferenzDie Ziele sind unabhängig voneinander.
KonfliktDie Ziele konkurrieren miteinander. Die Erreichung von Ziel 1 beeinflusst die Realisierung von Ziel 2.

Welche Zielkonflikte können existieren?

Zielkonflikte sind in einem Unternehmen eher die Regel als die Ausnahme. Insbesondere steht die Realisierung wirtschaftlicher und sozialer Ziele in Konkurrenz zueinander:

  • Wirtschaftliche Ziele sind primär an ökonomischen Größen wie z. B. Gewinn und Marktanteil orientiert, als Basis für den ergebnismäßigen Bestand des Unternehmens.

  • Soziale Ziele richten sich aus an den Erwartungen und Bedürfnissen der Mitarbeiter und sind Maßstab für den sozialen Beitrag des wirtschaftlichen Handels; verfolgt wird hier der soziale Bestand des Unternehmens.

  • Zwischen beiden Zielsetzungen besteht ein ständiges Spannungsfeld; kurzfristig stehen wirtschaftliche und soziale Ziele fast immer im Gegensatz zueinander: 

  •  

    Es kommt also darauf an, dass in einem Unternehmen wirtschaftliche und soziale Ziele in angemessener Form ausgewogen sind und in Einklang stehen – in Abhängigkeit von:

    • der Konjunkturlage

    • der Wirtschaftslage des Unternehmens

    • dem Beschäftigungsgrad am Arbeitsmarkt

    • dem Wertegefüge der Mitarbeiter usw.

Beispiel

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Die Einrichtung eines betrieblichen Sozialfonds (soziales Ziel) führt kurzfristig zu Kosten und beeinträchtigt das Zielbündel der wirtschaftlichen Ziele (z. B. Kostenbegrenzung, Wirtschaftlichkeit, Rendite). Langfristig kann jedoch die Einrichtung des Sozialfonds zu einer Zufriedenheit der Mitarbeiter führen und damit die Kosten unerwünschter Fluktuation mindern und/oder die Produktivität (Leistung pro Zeiteinheit) verbessern. Kurzfristig stehen also soziale und wirtschaftliche Ziele in Konkurrenz zueinander. Langfristig gesehen können sie sich jedoch ergänzen (Komplementarität).

Problem der Zielkonkurrenz

Das Problem der Zielkonkurrenz kann nicht gelöst, sondern nur bearbeitet werden. In der Praxis sind dabei zwei Methoden vorherrschend:

  1. Methode der sequenziellen (lat.: aufeinanderfolgend) Problemlösung:

    Beispiel

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    Es wird von einem Marktziel ausgegangen (z. B. Umsatzziel) und die nachfolgenden Zielbündel (Marketing-, Produktions- und Personalziele) werden schrittweise (nacheinander) daraus abgeleitet.

  2. Zielgewichtung (auch: Zielrangordnung, Zieldominanz):

    Einteilung der Ziele in

    • Muss-, Kann-, Wunschziele und

    • Ober- und Unterziele.

Prozess der Unternehmenszielfindung

Das Unternehmensleitbild – als Ausdruck der Werte und Grundeinstellungen des Managements – bildet die Ausgangsbasis der Zielfindung. Dabei stehen die Werte und Grundeinstellungen des Managements in Abhängigkeit von den generellen Umweltfaktoren (Kultur, Politik usw.) als Ausdruck gesamtgesellschaftlicher Normen.

In einer nächsten Wirkungsebene sollte die Zielfindung geprägt sein von den Unternehmenspotenzialen, die wiederum direkt von den speziellen Umweltfaktoren (= Marktfaktoren) und indirekt von den generellen Umweltfaktoren abhängig sind.

Die Kunst einer ausgewogenen Zielfindung als Grundlage für eine kontinuierlich erfolgreiche Unternehmensentwicklung besteht daher vor allem

  • in der Vereinbarkeit von kurz- und langfristigem Denken

  • in der Abstimmung unternehmerischer Leitlinien mit gesellschaftlichen Normen

  • in der Übereinstimmung zwischen formulierten Leitlinien und den Werthaltungen der Mitarbeiter

  • im Erkennen strategischer Erfolgspotenziale (Chancen, Risiken)

  • in der realistischen Bewertung interner Stärken und Schwächen.

Ziele bezogen auf Nachhaltigkeit

Die betrieblichen Ziele können in Ober- und Unterziele sowie in Mussziele eingeteilt werden:

  • Oberziel: Nachhaltiges Wirtschaften im Unternehmen

  • Subziele:

    → Berücksichtigung von ökologischen Faktoren beim Einkauf

    → Produktion mit geringen Emissionen

    → Distributionslogistik: Nutzung des kombinierten Verkehrs, nur ausgelastete Lkw fahren.

  • Mussziel: Gesetzliche Regelungen bzgl. der Umwelt, z. B. Einhaltung Bundesimmissionsschutzgesetz.

Bedeutung des betrieblichen Zielsystems für den Planungsprozess

Die Ausrichtung der Ziele und Interessen ist für die unterschiedlichen Beteiligten im Unternehmen variabel. So haben beispielsweise Eigentümer an Rendite, Wertsteigerung und Kapazitätserweitung interesse wo hingegen Mitarbeiter sich um die Sicherheit des Arbeitsplatzes sorgen. Kunden achten auf das Preis-Leistungsverhältnis, Lieferfähigkeit und Service. Lieferanten achten auf die Höhe der Aufträge, die Zahlungsbereitschaft des Kunden und die Dauer der Geschäftsbeziehung.

Shareholder-Ansatz: Orientierung an den Interessen der Eigentümer (Anteilseigner, „Shareholder“).

Stakeholder-Ansatz: Über den Shareholder-Ansatz hinausgehende Berücksichtigung auch aller anderen am Unternehmen Interessierten wie Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, etc.

Zielfindung

Ohne eine klare Zielformulierung ist es schwierig, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Denn wenn Sie nicht wissen, wohin Sie möchten, bringen die genauesten Landkarten der Erde nichts und können Ihnen nicht den Weg weisen. 

Bei langfristigen Planungen Beschreibung der erwartbaren zukünftigen Entwicklung in einer Bandbreite zwischen „best case“ und „worst case“, in der mit unterschiedlichen Wahrscheinlichkeiten die künftige Entwicklung erwartet werden kann.

Hilfreich ist hier auch die Trendanalyse. In einer Trendanalyse geht es darum, Wandelphänomene in Gesellschaft und Wirtschaft systematisch zu erkennen und zu bewerten, um sich besser auf die Herausforderungen der Zukunft vorbereiten zu können. Solche Wandelphänomene können neue Technologien und Erfindungen sein oder auch die Veränderung von Einstellungen und Werten der Menschen. Eine Trendanalyse dient den Akteuren in Politik und Wirtschaft dazu, die zukünftige Entwicklung von Gesellschaften, Branchen und Märkten zu prognostizieren.

Fünf Kriterien für die Zielfindung:

  • Ziele sind positiv formuliert
  • Ziele sind spezifiziert, entweder sinnspezifisch (Woran werden Sie erkennen, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben?) oder kontextualisiert (Wann, wo und mit wem wollen Sie Ihr Ziel erreicht haben?)
  • Ziele sind erreichbar
  • Ziele sind ökologisch (Stimmt das Ziel mit den eigenen Werten überein?)
  • Ziele sind motivierend

SMART-Formel

Ziele sollten allgemein folgende Anforderungen erfüllen:

  • S wie spezifisch also konkret, präzise und eindeutige Ziele
  • M wie messbar also Ziele müssen messbar und kontrollierbar sein
  • A wie attraktiv also attraktives und akzeptiertes Ziel, das anspruchsvoll und motivierend sein sollte
  • R wie realistisch also die Ziele sollten mit gegebenen Ressourcen tatsächlich durchführbar sein
  • T wie terminiert die Ziele sollten immer mit einer Deadline und somit klar zeitlich definiert werden

Zielarten

Ein Ziel kann messbar formuliert werden, wenn es mit einer messbaren Kennzahl (quantitativ), mit einer Wertungsskala (relativ) oder einer eindeutigen Zustandsbeschreibung verknüpft ist. Wird die Zielerreichung durch eine messbare Kennzahl dargestellt, muss diese Kennzahl eindeutig definiert sein.

  • Qualitative Ziele sind grundsätzlich nicht-messbare Ziele, wie beispielsweise Imagesteigerung oder Verbesserung des Betriebsklimas. Die Zielerreichung kann nur schwer kontrolliert werden.
  • Quantitative Ziele sind grundsätzlich messbare Ziele, wie Umsatzsteigerung oder Gewinnmaximierung. Zwar mag es hier auch Probleme bei der Erfassung geben, aber grundsätzlich sind solche Ziele leichter in Zahlengrößen darzustellen.
  • Monetäre Ziele lassen sich in Geldeinheiten ausdrücken.
  • Nicht-monetäre Ziele können nicht in Geldeinheiten benannt werden wie beispielsweise die Imagesteigerung. Nicht-monetäre Ziele können aber durchaus quantitativ sein wie beispielsweise die Erhöhung der Produktionsmenge.

Zeitliche Perspektiven

  • Strategisch = langfristig angestrebte Ziele, abgeleitet aus einem obersten Unternehmensziel; sie müssen nicht zwingend exakt messbar und terminiert formuliert sein. – Beispiel: Etablierung eines neuen Produktfeldes als Qualitätsführer; Umsatzsteigerung durch neue Märkte für Unternehmensziel der Steigerung des ROI (=“Return of Investment)
  • Taktisch = mittelfristiges Ziel; z.B. ein bestimmter Marktanteil.
  • Operativ = kurzfristig angestrebt; z.B. Senkung der variablen kosten für ein bestimmtes Produkt durch Optimierung des Materialverbrauchs.

Zielbeziehungen

Sofern es mehr als ein Ziel gibt, bestehen Beziehungen zwischen diesen Zielen. Es lassen sich die folgenden Zielbeziehungen unterscheiden:

  • Zielkomplementarität
  • Zielkonkurrenz
  • Zielneutralität
  • Zielidentität

Zielkomplementarität bedeutet, dass Ziele harmonisch miteinander wirken und sich auch gegenseitig unterstützen. Wird ein Ziel erreicht, zahlt dies auf die Erreichung eines anderen ein. Beispiel: Die Mitarbeiterzufriedenheit soll gestärkt und die Fluktuation gesenkt werden.

Zielkonkurrenz liegt vor, wenn die Erfüllung eines Ziels, das jeweils andere in seiner Erreichung behindert oder verzögert. Dies ist oft bei Ressourcenengpässen der Fall oder bei Qualitätsfragen. In diesen Fällen muss definiert werden, welches Ziel im Zweifelsfall Vorrang hat.

Zielneutralität liegt vor, wenn das Verfolgen eines Ziels keinerlei Auswirkungen auf das Erreichen eines anderen Ziels hat.

Von Zielidentität spricht man, wenn zwei oder mehr Ziele den gleichen Zielzustand ausdrücken und sich nur in der Wortwahl unterscheiden: Geldwertstabilität ist gleich Preisstabilität, Preisniveaustabilität oder Erhaltung der Kaufkraft.

Bedeutung des Zielsystems für den betrieblichen Planungsprozess

Ziele sind Aussagen mit normativem Charakter über einen zukünftigen, angestrebten Zustand der Realität. Insofern hat das Zielsystem Vorgabecharakter für den Planungsprozess. Das Ziel enthält den formulierten Sollwert für die Phasen Planung, Durchführung und Kontrolle.

Zusammenhang zwischen strategischer und operativer Planung

Planungsebenen

Man unterscheidet zwei grundsätzliche Planungsebenen:

  • Strategische Planung:

    Festlegung von Geschäftsfeldern, von langfristigen Produktprogrammen; Ermittlung der Unternehmenspotenziale. „Doing the right things.“

  • Operative Planung:

    Festlegung der kurzfristigen Pläne in den einzelnen Funktionsbereichen (z. B. Personalplanung) und Umsetzung der strategischen Planung in Aktionen. „Doing the things right.“

Unterschied zwischen strategischer und operativer Planung

Die strategische Planung kann von der operativen über Kriterien wie

  • Fristigkeit,

  • Abstraktionsniveau und

  • Vollständigkeit der Planung

abgegrenzt werden.

  • Demzufolge betrachtet die strategische Planung überwiegend globale Ziele wie Standortwahl, Organisationsstruktur, Produktprogramme, Strategische Geschäftsfelder (SGF). Es geht darum, so früh wie möglich und so gut wie möglich die Voraussetzungen für den zukünftigen Unternehmenserfolg zu schaffen – also Erfolgspotenziale zu bilden und zu erhalten.

    Beispiel

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    Die Automobilindustrie misst z. B. dem chinesischen Markt strategische Bedeutung zu (Größe und Wachstumspotenzial). Im Rahmen der strategischen Zielsetzung und Planung sind daher die Voraussetzungen für die Präsenz am chinesischen Markt zu schaffen (Vertriebsniederlassungen, Produktionsstandorte, Joint Ventures).

  • Gegenstand der operativen Planung ist die Festlegung der Pläne in den einzelnen Funktionsbereichen. Die operative Planung orientiert sich an der kurzfristigen Erfolgsrealisierung mit den zentralen Steuerungsgrößen Liquidität und Erfolg.

Hauptunterschiede zwischen strategischer und operativer Planung

Es bestehen folgende Hauptunterschiede:

Hauptunterschiede zwischen strategischer und operativer Planung
UnterscheidungsmerkmaleStrategische PlanungOperative Planung
PlanungsträgerTop ManagementMiddle Management
Hierarchie
  • übergeordnete Planung
  • hat Vorgabecharakter für die operative Planung
  • nachgelagerte Planung
  • setzt die Vorgaben der strategischen Planung in Aktionen um
ZeithorizontLangfristigMittel- bis kurzfristig
Inhalt/BezugBetrifft alle Unternehmensaktivitäten.Bezieht sich auf Unternehmensbereiche.
DetaillierungGlobal, nicht konkretKonkret, detailliert
OrientierungsgrößenZukünftige Erfolgspotenziale:
  • strategische Märkte (SGF)
  • neue Produktfelder
Aktuelle Erfolgsgrößen:
  • Liquidität
  • Erfolg
Grad der ZentralisierungZentralDezentral
InformationsbedarfBenötigt externe und interne Daten.Stützt sich in erster Linie auf interne Daten.
AusprägungTendenziell qualitativQuantitativ

Definition von strategischen Geschäftsfelder (SGF)

Bei der Definition von Geschäftsfeldern werden drei Dimensionen betrachtet:

  1. Kundengruppen: Welche Nachfragegruppen kommen grundsätzlich infrage?

  2. Kundenbedürfnisse: Welche Kundenbedürfnisse können grundsätzlich befriedigt werden?

  3. Eingesetzte Technologie: Auf welcher Technologiebasis können die Produkte hergestellt werden?

Beispiel

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Ein Unternehmen vertreibt Beleuchtungsanlagen für Fernsehstudios

► Kundengruppe→   Fernsehstudios
► Kundenbedürfnis→   Beleuchtung
► Eingesetzte Technologie→   Beleuchtung über LEDs.

Das betrachtete Unternehmen könnte nun sein Geschäftsfeld erweitern und hat dafür folgende, prinzipielle Möglichkeiten:

  1. Erweiterung der Kundengruppe, z. B. Beleuchtung für Fabrikhallen

  2. Erweiterung der Kundenbedürfnisse, z. B. Heizungs- und/oder Klimatechnik

  3. Erweiterung der Technologie, z. B. Halogentechnologie anbieten.

Wechselwirkungen zwischen strategischer und operativer Planung

Die Wechselwirkungen lassen sich zum Teil aus den oben dargestellten Hauptunterschieden ableiten:

  1. Die strategische Planung hat Vorgabecharakter für die operative Planung.

  2. Die auf der Basis der strategischen Planung abgeleitete operative Planung hat für alle Funktionsbereiche so präzise wie möglich festzulegen,

    was – wie – womit – wann – von wem – unter welchen Bedingungen

    realisiert werden muss, um die Erreichung der strategischen Ziele zu gewährleisten.

  3. Die operative Planung besteht aus einem Netz von Teilplänen (bereichsspezifische und bereichsübergreifende), die weder untereinander noch mit der strategischen Planung in Widerspruch stehen dürfen.

  4. Diese Harmonisierung der Pläne untereinander und ihre Ausrichtung an der strategischen Planung ist ein laufender Prozess :

    • Zeigen sich in der strategischen Planung Änderungsnotwendigkeiten, so müssen diese Eingang in die operative Planung finden.

    • Umgekehrt gilt: Ergeben sich bei der Ausführung der operativen Pläne Widersprüche zur Realität, muss ggf. die strategische Planung überdacht werden.

    Beispiel: Ein strategisches Ziel, z. B. Marktführerschaft, erweist sich als unrealisierbar und muss korrigiert werden.

  5. Die Verzahnung von strategischer und operativer Planung setzt eine effektive Zusammenarbeit der oberen und mittleren Führungskräfte voraus. Mangelhafte Abstimmungsprozesse aufgrund z. B. fehlender Einsicht oder Ressortegoismen gefährden die Realisierung der Ziele. Dies betrifft auch die Entscheidung, welche Eckdaten der Planung zentral festgelegt werden und wie viel Spielraum im Rahmen der operativen Planung und Ausführung gegeben wird.

  6. Obwohl sich der Informationsbedarf der strategischen Planung von dem der operativen unterscheidet, muss sichergestellt werden, dass der insgesamt genutzte Datenbestand kongruent ist und nicht zu Widersprüchen führt.

Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard („ausgewogener Berichtsbogen“) ist eine Methode, um strategische Ziele und Kennzahlen eines Unternehmens zu visualisieren. Sie analysiert und evaluiert Unternehmensaktivitäten und ihre Zusammenhänge.

Balanced Scorecard ist ein Konzept zur

  • Messung,
  • Dokumentation und
  • Steuerung der Aktivitäten
     

eines Unternehmens oder einer Organisation zu seiner Vision und Strategie.

Die Balanced Scorecard ist das Ergebnis einer Studie, die 1990 von verschiedenen Unternehmen beim amerikanischen Nolan Norton Institute in Auftrag gegeben wurden. Unter Leitung von David P. Norton und Robert S. Kaplan wurden verschiedene Modelle zur Leistungsmessung untersucht und entwickelt. Ihr Ziel: ein Modell zu finden, das nicht nur finanzielle, sondern auch nicht-monetäre Kennzahlen betrachtet.

Das Besondere an der Balanced Scorecard ist, dass sie über die bis dahin einseitige Betrachtung der rein finanziellen Ebene eines Unternehmens hinausgeht. Die drei zusätzlichen Perspektiven der BSC

  • Kunden,
  • Prozesse und
  • Entwicklung

bringen die Ziele eines Unternehmens in Balance.

Damit wird ein ausgewogenes, ganzheitliches und realistisches Bild eines Unternehmens gezeichnet.

Die Balanced Scorecard betrachtet grundlegend vier Perspektiven:

  • Wie sehen uns Anteilseigener? (Finanzperspektive)
  • Wie sehen uns Kunden? (Kundenperspektive)
  • Welche internen Prozesse entscheiden über unsere Erfolge? (Prozessperspektive)
  • Wie können wir kontinuierlich wachsen und unsere Potenziale nutzen? (Lern- und Entwicklungsperspektive)

Probleme zwischen strategische und operativer Planung

  • Probleme können durch eine fehlende Balanced Scorecard entstehen, da der methodische Rahmen für die Abstimmung fehlt. Die Balanced Scorecard stellt das Bindeglied zwischen strategischer und operativer Planung dar. Zur Erstellung einer Balanced Scorecard werden Workshops realisiert, um eine systemische Vernetzung innerhalb der Funktionsbereiche des Unternehmens herbeizuführen.

  • Es kann zu Konflikten zwischen kurzfristiger und langfristiger Sichtweise kommen, da die Verwirklichung der strategischen Pläne häufig zusätzliche Ausgaben erst einmal verursacht, die im Gegensatz zu den kurzfristigen Liquiditätszielen stehen können.

  • Der strategische Planer muss tendenziell risikogeneigter sein als der operative Planer, da in einer komplexen und dynamischen Wirtschaft die Entwicklungen nicht genau prognostizierbar sind. Der umgekehrte Fall, dass zu wenig Zukunftsorientierung im Unternehmen trotz ausreichender Liquidität vorhanden ist, ist auch denkbar.

  • Darüber hinaus kann es zu Kommunikationslücken zwischen strategischer und operativer Planung kommen, sodass zwei verschiedene Ansätze existieren, die schwer miteinander vereinbar sind. Daher ist die Balanced Scorecard zur Abstimmung zu empfehlen.

Betriebsstatistik, Vergleichsrechnung, Planungsrechnung als Grundlage betrieblicher Planungsprozesse

Instrumente des betrieblichen Planungsprozesses


Man kann hinsichtlich der Fristigkeit zwischen:

  • strategischen Instrumenten, z. B. Standortanalyse, Stärken-Schwächen-Analyse,

    und

  • operativen Instrumenten, z. B. Kennzahlen, Kennzahlensysteme unterscheiden.


Man kann weiterhin zwischen quantitativen und qualitativen Instrumenten/Techniken differenzieren:

  • Quantitative Instrumente setzen mathematisch-statistische Methoden ein und reichen von sehr einfachen Verfahren (z. B. Verhältniszahlen, Soll-Ist-Vergleiche, Zeitreihenanalyse) bis hin zu komplexen mathematischen Optimierungsmodellen (z. B. Operations Research, Lineare Optimierung). Weitere Beispiele: ABC- und XYZ-Analyse, Kennzahlen, Investitionsrechenverfahren.

  • Qualitative Instrumente basieren auf Erfahrungen, Überlegungen und Intuitionen und verarbeiten diese Erkenntnisse in Form subjektiver, verbal-argumentativer Erwartungen/Schätzungen (vgl. z. B. die Brainstorming, Nutzwertanalyse, Delphi-Methode.


Außerdem lässt sich z. B. differenzieren zwischen:

  • heuristischen Methoden

    (Heuristik: Wissenschaft der Problemlösungsverfahren und des Erkenntnisgewinns) und

  • analytischen Methoden

    (Analyse: Zerlegung eines Ganzen mit dem Zweck, Gesetzmäßigkeiten zu erkennen).


Instrumente und Methoden im Planungsprozesses

Nachfolgend sind einige Instrumente/Methoden der Planung, Analyse und Entscheidung in Kurzform dargestellt. Da viele Instrumente eine Mischung aus quantitativen und qualitativen Ansätzen darstellen, wurde auf eine entsprechende Differenzierung verzichtet.

Produktlebenszyklus

Der Produktlebenszyklus ist ein Konzept der Betriebswirtschaftslehre und eine Produktstrategie, die den Prozess von der Markteinführung bzw. Fertigstellung eines marktfähigen Produktes bis zu seiner Produkteliminierung aus dem Markt beschreiben. Die Produktlebenszeit hingegen ist die Zeitspanne von der Herstellung des Produkts bis zum Zeitpunkt, an dem das Produkt einen negativen Grenzertrag erwirtschaftet. Beim Produktlebenszyklus wird die „Lebensdauer“ eines Produktes am Markt in mehrere Phasen unterteilt, die die Hauptaufgaben der aktiven Produktpolitik im Rahmen des Lebenszyklus-Managements darstellen. Der Produktlebenszyklus gilt in den meisten Fällen nur für Konsumgüter. Für Innovationen sollte der Technologielebenszyklus (TLC) zu Rate gezogen werden.

Der Produktlebenszyklus stellt die Veränderung des Umsatzes und des Gewinns eines Produktes in Abhängigkeit von der Zeit dar. Es werden folgende Phasen unterschieden:

  • Einführungsphase
  • Wachstumsphase
  • Reifephase
  • Sättigungsphase
  • Degenerationsphase (Rückgang)
  • ggf. wird auch noch von einer Nachlaufphase gesprochen.

Mit Beginn der Einführungsphase hat das Unternehmen bereits durch Werbung und Public Relations auf das neue Produkt aufmerksam gemacht. Somit steigen die Umsätze allmählich an. In dieser Phase werden aufgrund der vorangegangenen Kosten für die Produktentwicklung und der anhaltenden Kommunikationsausgaben jedoch noch keine Gewinne erzielt. In dieser Phase entscheidet sich, ob der Markt das Produkt überhaupt annimmt. Der Imageaufbau entsteht hier aufgrund der Aussagen der Marktkommunikation. Bei Produkten, die schon bei der Markteinführung ein Verkaufshit sind, gibt es am Anfang oft Fertigungsengpässe wegen der großen Nachfrage. Die Einführungsphase ist beendet, wenn der Break-even-Point erreicht ist, die Erlöse also die Kosten ausgleichen.

Manchmal wird eine Phase zeitlich vor dem Produktlebenszyklus angehängt, in der die Produktentwicklung stattfindet, sprich die Entwicklungsphase. Man spricht hier auch von einem generischen Produktentstehungsprozess (PEP) und weist darauf hin, dass die Qualität der Produktentstehung die Qualität der Produktfertigung determiniert.

Mit Beginn der Wachstumsphase werden erstmals Gewinne erzielt, obwohl die Ausgaben für Promotion und Kommunikation anhaltend hoch sind. Diese Phase ist durch starkes Wachstum gekennzeichnet, das durch Werbung beschleunigt wird. Die Preis- und Konditionenpolitik nimmt an Bedeutung zu. Auch die Konkurrenten werden auf das Produkt aufmerksam.

Die Reifephase ist meist die längste Marktphase. Diese Phase ist die profitabelste. Aufgrund der zunehmenden Konkurrenz sinken zum Ende der Phase die Gewinne. Die Wachstumsraten sind rückläufig, trotzdem haben die Unternehmen immer noch einen hohen Marktanteil. Diesen können sie durch ein geeignetes Erhaltungsmarketing und durch Produktvariationen sichern bzw. weiter ausbauen.

In der Regel tritt dann irgendwann die Sättigungsphase ein. Das Produkt hat kein Marktwachstum mehr – Umsätze und Gewinne gehen zurück. Durch verschiedene Modifikationen kann man nun versuchen, mehr Kunden zu gewinnen. Die Sättigungsphase endet, wenn die Umsatzerlöse die Deckungsbeitragsgrenze wieder unterschreiten, wenn also keine Gewinne mehr erzielt werden können.

Die nächste Phase ist die Rückgangsphase (Degeneration): Der Markt schrumpft und der Umsatzrückgang kann durch gezielte Marketingmaßnahmen nicht abgefangen werden. Das Produkt verliert Marktanteile, hat ein negatives Wachstum und die Gewinne sinken. Das Portfolio sollte bereinigt werden, es sei denn, es bestehen Verbundbeziehungen mit anderen Produkten (Economies of Scope). Wenn hier nicht richtig und schnell gehandelt wird, entstehen unnötige Kosten für ein Produkt, das kaum noch Umsätze einfährt. Zeichnet sich die Rückgangsphase ab, kann auch der Relaunch (Rekonsolidierungsphase) eines Produktes erwogen werden. Dabei wird das Produkt modifiziert und neu positioniert. Zielsetzung dieser Maßnahme ist, dass das Produkt einen weiteren Lebenszyklus durchläuft. Ein Beispiel dafür ist die Umstellung vom Golf I auf den Golf II. Wird kein Relaunch gestartet, ist die Rückgangsphase mit der Abkündigung und dem Sinken des Umsatzes auf Null beendet – die Produktion wird eingestellt. Damit hat das Produkt seinen Lebenszyklus durchlaufen – es ist gewissermaßen gestorben.

Die Nachlaufphase oder End-of-Life-Phase umfasst alle, nach Einstellung der Serien-Produktion, anfallenden Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Produkt, wie Garantieleistungen, Ersatzteilversorgung, Rücknahme und Entsorgung von Alt-Produkten sowie die Desinvestition von Betriebsmitteln. Meist übersteigen dann die Auszahlungen die Einzahlungen, so dass der Gesamterfolg des Produktes sinkt. Häufig ist es so, dass die Fertigungseinrichtungen und die Organisation des Serienherstellers für die Nachlaufphase nicht geeignet sind. In diesem Fall erscheint es sinnvoll, das End-of-Life-Geschäft an Firmen oder Organisationseinheiten auszulagern, die sich auf dieses Geschäftsmodell spezialisiert haben.

Portfolio-Analyse

Als Portfolioanalyse wird eine Untersuchungsmethode bezeichnet, mit der unterschiedliche Produkte und Dienstleistungen sowie das gesamte Angebot eines Unternehmens bewertet werden können. Eine der bekanntesten Methoden, das Portfolio eines Unternehmens zu analysieren, wurde von der Boston Consulting Group entwickelt.

Je nach Marktwachstum und relativem Marktanteil unterscheidet sie

  • "Question Marks",
  • "Stars",
  • "Cash Cows" und
  • "Poor Dogs",

wobei die Reihenfolge auch einem typischen Produktlebenszyklus entspricht. Jede dieser idealtypischen Phasen ist mit einer Handlungsstrategie verknüpft.

Die Question Marks, die Fragezeichen, auch Nachwuchsprodukte genannt, sind die Newcomer unter den Produkten. Im Diagramm des Grundmodells als Einführungsphase gekennzeichnet. Sie haben zu Beginn eine geringe Wachstumsrate, die dann aber stetig steigt. Allerdings sind ihre relativen Marktanteile noch sehr gering. In dieser Phase übersteigen die Investitionen den Umsatz-Cash-Flow deutlich. Es sollte eine offensive Strategie gewählt werden, um das Produkt zu einem Star weiterzuentwickeln.

Die Stars sind die brillanten Sterne des Unternehmens. Im Diagramm des Grundmodells mit Wachstum gekennzeichnet. Sie haben nicht nur einen hohen relativen Marktanteil, sondern auch ein hohes Marktwachstum. Sie befinden sich in einem stark wachsenden Segment und sollten möglichst lang „Stars“ bleiben. In sie muss daher investiert werden, um mitzuwachsen. Sie werden dann später zu Cash Cows. Ansonsten verlieren sie Marktanteile und werden zu Question Marks.

Die Cash Cows, zu deutsch Melkkühe, haben einen großen relativen Marktanteil, jedoch nur ein geringes Marktwachstum. Im Diagramm des Grundmodells mit Reife gekennzeichnet. Sie sind Spitzenreiter im Cash-Flow und sollten ohne weitere Investitionen gemolken werden. Die Normstrategie lautet: Position halten und Erträge abschöpfen.

Die Poor Dogs sind (am Ende ihres Produktlebenszyklus) die Problemprodukte, die armen Hunde des Sortiments. Im Diagramm des Grundmodells als Rückgangsphase gekennzeichnet. Sie haben (erst / nur noch) ein geringes Marktwachstum, manchmal sogar einen Marktschwund und einen geringen relativen Marktanteil. Zusätzlich entsteht sogar die Gefahr, dass sie Verluste bringen. Die Normstrategie sieht hier Innovation oder Eliminierung vor.

SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist ein Instrument der strategischen Planung. Sie dient der Positionsbestimmung und der Strategieentwicklung von Unternehmen und anderen Organisationen sowie in der Personal- und Führungskräfteentwicklung.

Die SWOT-Analyse verbindet

  • Stärken (Strengths),
  • Schwächen (Weaknesses),
  • Chancen (Opportunities) und
  • Risiken (Threats).

Chancen sind beispielsweise Möglichkeiten, durch neue oder verbesserte Produkte und Dienstleistungen Kunden zu gewinnen oder Stammkunden zu halten. Diese Chancen können durch (attraktive) Angebote von Wettbewerbern oder durch technologische und wirtschaftspolitische Veränderungen gefährdet sein (Risiken).

Sobald die Risiken aus Sicht der Verantwortlichen zu groß werden, sind geeignete Maßnahmen einzuleiten. Die Auswahl der Aktionen richtet sich nach der Einschätzung der eigenen Stärken und Schwächen (im Vergleich zum Wettbewerb) durch die Entscheidungsträger.

Merkmale durch die sich Unternehmen positiv von der Konkurrenz abgrenzen können, werden als Stärken bezeichnet. Unternehmen müssen für sich herausfiltern, welche Merkmale den Unternehmenserfolg am meisten fördern und gleichzeitig der unternehmerischen Zielsetzung entsprechen, damit auf diese ein Fokus gelegt werden kann.

Merkmale durch die sich Unternehmen negativ von der Konkurrenz abgrenzen, bzw. Bereiche die Defizite aufweisen, werden dementsprechend als Schwächen angesehen. Faktoren, die für Misserfolge oder Fehlkalkulationen zuständig sind, sollten in diesem Schritt ermittelt und zukünftig ausgemerzt werden.

Hilfreiche Fragestellungen für die Stärken-Schwächen-Analyse:

  • Welche Stärken haben wir?
  • Welche Schwächen haben wir?
  • Wo liegen wir in den relevanten Erfolgsfaktoren im Vergleich zu unseren Wettbewerben?
  • Welche nennenswerten Erfolge können wir verzeichnen?
  • Welche Aufträge verlieren wir an die Konkurrenz?
  • In welchen Bereichen sind wir im Wettbewerb am schlechtesten?

Im Rahmen der Stärken-Schwächen-Analyse ist die Vergleichswert zu dem die Analyse der Faktoren erfolgt elementar. Aus dem Benchmarking sind drei verschiedene Vergleichsdimensionen üblich.

  • Vergleich der eigenen Fähigkeiten mit anderen Gesellschaftsteilen zum Beispiel mit verschiedenen Standorten oder Tochtergesellschaften
  • Vergleich mit anderen Unternehmen der Branche
  • Vergleich mit weltweiten Benchmarks unabhängig von der Branche.

Diese Sichtweise führt sicherlich zu verschiedenen Bewertungsdimensionen und damit zu unterschiedlichen Aussagen über die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

Externe Einflussgrößen sollten in der SWOT-Analyse eine große Beachtung finden, da sie mit verantwortlich für den Erfolg eines Unternehmens sind. Entwicklungen am Markt und im Umfeld eines Unternehmens, die ein gewisses positives Potenzial aufweisen, bezeichnet man als Chancen. Dazu zählen Trends, soziodemografische Veränderungen, verändertes Kundenverhalten, etc.

Entwicklungen im Umfeld eines Unternehmens, die in eine negative Richtung gehen und eine Bedrohung für den Unternehmenserfolg darstellen, gelten als Risiken. Beispiele für Risiken sind; gesetzliche Veränderungen, neue Konkurrenten, Wirtschaftskrisen, etc.

Hilfreiche Fragestellungen für die Identifikation von Chancen und Risiken:

  • Welche unternehmensexternen Faktoren beeinflussen uns?
  • Welche langfristigen Trends sollten Beachtung finden?
  • Wie entwickeln sich unsere relevanten Märkte und Branchen?
  • Wie können wir die momentanen Entwicklungen für unseren Unternehmenserfolg nutzen?

Benchmarking

Das Benchmarking ist ein System zur Messung bzw. Einordnung unseres Unternehmens im externen Vergleich mit dem stärksten Mitbewerber oder ein interner Vergleich zwischen Abteilungen und/oder Produkten, Herstellungsprozessen, Managementpraktiken um Leistungsdefizite aufzudecken.

Typischer Ablauf eines Benchmarking-Prozess

  1. Festlegung des zu untersuchenden Aspektes
  2. Auswahl von geeigneten Messgrößen
  3. Unternehmen zum Vergleich auswählen
  4. Datenquellen bestimmen
  5. Analyse der Daten
  6. Ermittlung von Abweichungen und Ursachenanalyse

Beispiel

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  1. Festlegung des zu untersuchenden Aspektes beispielsweise Finanzkraft
  2. Auswahl von geeigneten Messgrößen wie Rating, Eigenkapitalstruktur
  3. Unternehmen zum Vergleich auswählen beispielsweise die drei größten Konkurrenten
  4. Datenquellen bestimmen wie Ratingagenturen, Geschäftsberichte
  5. Analyse der Daten
  6. Ermittlung von Abweichungen beispielsweise schlechteres Rating und niedrigere Eigenkapitalquote sowie Ursachanalyse beispielsweise keine Einbettung in eine größere Unternehmensgruppe.

Zu den relevanten Kennzahlen zählen

  • interne Kennzahlen wie Zahlungsfähigkeit, Forderungsausfälle, Fluktuations- und Krankheitsquote, Umsatz je Mitarbeiter.
  • externe Kennzahlen wie Marktanteil, Umsatzvolumen, Anzahl und Größe der Konkurrenten

Im Zuge der Datenerhebung können Probleme auftreten. Beispielsweise können die Daten der Konkurrenten und Mitbewerber nicht ermittelbar sein (Datenschutz) oder die Quellen sind unzuverlässig/ungeeignet auch die Aktualität der Daten kann ein Problem darstellen.

Betriebsstatistik

Mit Statistik (lat.: status; der Zustand) bezeichnet man die Gesamtheit aller Methoden zur Untersuchung von Massenerscheinungen sowie speziell die Aufbereitung von Daten in Form von Tabellen und Grafiken.

Die Aufgabe der Statistik besteht darin, Bestands- und Bewegungsmassen systematisch zu gewinnen, zu verarbeiten, darzustellen und zu analysieren. Dabei sind Bestandsmassen diejenigen Massen, die sich auf einen Zeitpunkt beziehen, während Bewegungsmassen auf einen bestimmten Zeitraum entfallen.

Stellenwert der Betriebsstatistik

Die Statistik ist ein eigenständiges Instrument der Analyse, des Vergleichs und der Prognose. Kernfragen des betrieblichen Alltags können ohne die Methoden der Statistik nicht gelöst werden; z. B.:

  • Mithilfe der Stichprobentheorie lässt sich von Teilgesamtheiten auf Grundgesamtheiten schließen.

    Beispiel

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    Es wurde eine Stichprobe mit einem Umfang n = 1.000 repräsentative Kunden gezogen, um auf das Verhalten der gesamten Kunden (= Grundgesamtheit) eines Unternehmens schließen zu können.

  • Mithilfe der Indexlehre können z. B. durchschnittliche Veränderungen des Umsatzes zu einer einheitlichen Basis (z. B. im Jahr 2010) ermittelt werden.

Statistisches Ausgangsmaterial erfassen und aufbereiten

  • Die Erfassung der Daten kann als

    • Befragung,

    • Beobachtung oder

    • Experiment

    erfolgen. Dabei kann es sich um eine Vollerhebung oder um eine Teilerhebung (Stichprobe) handeln bzw. die Daten können primärstatistisch oder sekundärstatistisch erhoben werden.

  • Aufbereitung:

    Das Zahlenmaterial kann erst dann ausgewertet und analysiert werden, wenn es in aufbereiteter Form vorliegt. Dazu werden die Merkmalsausprägungen geordnet, z. B. nach Geschlecht, Alter, Beruf, Region. Weitere Ordnungskriterien können sein:

    • Ordnen des Zahlenmaterials in einer Nominalskala (z. B. Geschlecht männlich/weiblich)

    • Ordnen des Zahlenmaterials in einer Kardinalskala (z. B. Alter in Jahren) oder einer Ordinalskala (z. B. Kundenzufriedenheit: sehr gut, befriedigend, schlecht)

    • Unterscheidung in diskrete und stetige Merkmale

    • Aufbereitung in Form einer Klassenbildung (bei stetigen Merkmalen)

    • Aufbereitung ungeordneter Reihen in geordnete Reihen

    • Bildung absoluter und relativer Häufigkeiten (Verteilungen).

Statistische Ergebnisse grafisch dargestellen

Charts werden zur Veranschaulichung des vorhandenen Datenmaterials eingesetzt. Man verwendet folgende Grundformen:

Grafische Darstellungen der Statistik – Grundformen

Strecke

 

  • Stabdiagramm
  • Kurvendiagramm

Fläche

 

  • Kreisdiagramm
  • Flächendiagramm
  • Säulendiagramm (senkrecht)
  • Balkendiagramm (waagerecht)
  • Histogramm (klassifizierte Daten)
  • Streuungsdiagramm

Bild

 

  • Kartogramm
  • Piktogramm

Analyserechnung als Entscheidungshilfe

Man unterscheidet:

Analyserechnung
Interne Analysewird im eigenen Unternehmen erstellt und schafft als verdichtete Information die Basis für Unternehmensentscheidungen. Die Analysten haben eine vollständige Information.
Externe Analysewird von Dritten außerhalb des Unternehmens vorgenommen (Kunden, Öffentlichkeit, Presse usw.). Die Informationsbasis ist eingeschränkt und die Analyse ist daher ungenauer.
Statische Analyseuntersucht das Zahlenmaterial zu einem bestimmten Zeitpunkt t0.
Dynamische Analyseuntersucht das Zahlenmaterial im Zeitablauf von t0 bis tn.

Die statische Analyse hat nur begrenzten Aussagewert. Eine verbesserte Bewertung und Entscheidungsgrundlage gewinnt man, indem Vergleichsanalysen erstellt werden:

Dynamische Vergleichsrechnung (Vergleichsanalyse)
ZeitvergleichVergleich der Kennzahlen des Unternehmens mit denen der Vorperiode(n).
SegmentvergleichVon Interesse kann auch die Darstellung und Analyse von Segmenten im Zeitablauf sein (z. B. Entwicklung der Sparten 1 bis n im Intervall t0 bis tn.
BranchenvergleichVergleich der Kennzahlen des Unternehmens mit den Durchschnittswerten der Branche.
BenchmarkingMan unterscheidet das interne Benchmarking (z. B. Vergleich zwischen zwei Geschäftsbereichen oder Abteilungen), das funktionale Benchmarking (Vergleich zwischen zwei Unternehmen unterschiedlicher Branchen, z. B. Automobil- und Wohnungsbauunternehmen) sowie das wettbewerbsorientierte Benchmarking.

Im Rahmen des wettbewerbsorientierten Benchmarkings orientiert sich ein Unternehmen an den Spitzenleistungen anderer Unternehmen. Dabei geht es nicht darum, die Sachverhalte von den Leistungsbesten zu kopieren, sondern zu verstehen, wie die Leistungsträger lernen. Die Unternehmen, welche die Spitzenleistung der anderen Unternehmen erreichen wollen, sollten ihre eigenen Fähigkeiten zum Lernen verbessern. Bei dynamischem Wettbewerb spielt hierbei auch die Zeit eine Rolle, wie schnell ein Unternehmen lernt.
Soll-Ist-VergleichVergleich der Ist-Werte mit vorgegebenen Soll-Werten, die z. B. aus der Erfahrung, aus der Zielgröße oder aus alternativen Anlagemöglichkeiten abgeleitet werden.

Planungsrechnung:
Die Planungsrechnung ist ein Teilgebiet des betrieblichen Rechnungswesens: Aus den Istdaten der Vergangenheit werden Plandaten (Sollwerte) für die Zukunft entwickelt. Diese Plandaten haben Zielcharakter. Aus dem Vergleich der Sollwerte mit den Istwerten der aktuellen Periode können im Wege des Soll-Ist-Vergleichs Rückschlüsse über die Realisierung der Ziele gewonnen bzw. es können angemessene Korrekturentscheidungen getroffen werden.
VerfahrensvergleichHier werden unterschiedliche Verfahren bezüglich ihrer Vorteilhaftigkeit (Rentabilität, Wirtschaftlichkeit o. Ä.) gegenübergestellt, z. B. Make-or-Buy (MoB), Anlage 1 oder Anlage 2, bestehende Anlage oder Ersatzinvestition.

Unternehmensforschung

OR (Operations Research; Unternehmensforschung) bildet die Grundlage der systematischen Planung und Steuerung des Gesamtunternehmens und umfasst die Entwicklung und den Einsatz mathematischer Methoden zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen. OR hat das Ziel, unter Einbeziehung verschiedener Wissensgebiete (z. B. Wirtschaftsinformatik, Ökonomie, Ingenieurwesen, Statistik/Mathematik), die für den Unternehmenserfolg optimalen Verfahrensalternativen aus komplexen, wechselseitig abhängigen Bedingungen herauszufiltern. Ohne Dv-gestützte OR-Methoden wären heutige Wirtschaftsunternehmen im internationalen Wettbewerb äußerst gefährdet.

Anwendungsbeispiele des OR:

  • Entwicklung eines Fahrplans für den städtischen Busverkehr

  • An- und Abflugplan eines Flughafens

  • Routenplanung einer Spedition

  • Maschinenbelegungsplanung sowie Lösungen für Engpässe

  • Netzplan im Projektmanagement.

Entscheidungsprozesse in der betrieblichen Planung

Die Entscheidung ist im Rahmen des Managementkreislaufs grundsätzlich der Planung nachgelagert. In der Praxis überschneiden sich beide Teilbereiche. Jede Entscheidung benötigt Alternativen, die durch Planung vorgestellt werden.

Beispiel

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Im Rahmen der Zielfindung sind infrage kommende Ziele zu analysieren und zu bewerten. Aus der Vielzahl der möglichen Ziele wird sich das Management für bestimmte Ziele entscheiden.

Beispiel

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Im Rahmen der Planung (gedankliche Vorwegnahme von Entscheidungen) sind die Plandaten zu analysieren und zu bewerten. Auf der so gewonnenen Grundlage ist zu entscheiden, welche Planungsinhalte, -strukturen und -prozesse als Sollwerte für die zukünftige Unternehmensentwicklung festgeschrieben werden.

Entscheidungen bestimmen über die Existenz von Unternehmen. Fehlentscheidungen oder „verschleppte“ Entscheidungen führen oft zur Insolvenz, zum Rückzug von Teilmärkten oder zur Aufgabe der unternehmerischen Tätigkeit.

Entscheidung

Unter einer Entscheidung versteht man eine nach bestimmten Kriterien bewusst vollzogene Wahl zwischen Alternativen (vgl. dazu Kreativitätstechniken, Investitionsrechenverfahren).

Die Folge einer Entscheidung besteht im Verzicht auf die anderen Möglichkeiten. Bei zwei Möglichkeiten resultieren Opportunitätskosten, da auf den Nutzen (oder Ertrag) der zweitbesten Möglichkeit verzichtet wird.

Entscheidungskategorien

Entscheidungskategorien
KategorieBeschreibung
1 Entscheidungen bei Sicherheit
  • Jede Handlungsalternative ist bekannt.
  • exakte und umfassende Datenbasis
  • Bei der richtigen Strategie kann mit dem Eintreten des erwarteten Ereignisses mit Sicherheit gerechnet werden.
2 Entscheidungen unter UnsicherheitWahrscheinlichkeit des Ereigniseintritts nicht bestimmbar
3 Entscheidungen unter RisikoWahrscheinlichkeit für das Risiko schätzbar

Entscheidungsregeln

Entscheidungsregeln im Überblick
EntscheidungskategorieEntscheidungsregelKurzbeschreibung
Entscheidungen unter Unsicherheit Maximax-RegelEs wird die Alternative ausgewählt, die bei unterschiedlichen Szenarien den (subjektiv) höchsten Maximalwert zeigt (optimistische Grundhaltung).
Maximin-RegelEs wird die Alternative ausgewählt, die bei unterschiedlichen Szenarien den (subjektiv) höchsten Minimalwert zeigt (pessimistische Grundhaltung).
Pessimismus-Optimismus-Regel (Hurwicz-Regel)Kombination der Maximax- und der Maximin-Regel:

Es wird ein Parameter a gebildet, der das Risikobewusstsein des Managers zeigt (z. B. a = 0,7). Die Minima werden mit (1 – a) und die Maxima mit a gewichtet. Man entscheidet sich für die Alternative mit dem höchsten Summenwert.
Entscheidungen unter Risiko Bayes-RegelDie Erwartungswerte werden mit statistischen Wahrscheinlichkeiten gewichtet. Es wird die Alternative mit dem höchsten Gesamterwartungswert gewählt.

EXKURS: Nutzwertanalyse

Im Projektmanagement stehen täglich Entscheidungen an, die schnell und fundiert getroffen werden müssen. Dabei fließen Faktoren wie Kosten und Aufwendungen in die Entscheidungsfindung ein. Allerdings gibt es auch Faktoren, die sich nicht an genauen Zahlen messen lassen. Dazu gehören Stichworte wie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, das Image eines Unternehmens, Serviceleistungen oder Aspekte wie Umweltschutz und Soziales.

Die Nutzwertanalyse dient im Projektmanagement dazu, Alternativen aufzuzeigen und zu bewerten. Im Gegensatz zu einer klassischen Pro-/Contra-Liste werden die Punkte hier nicht nur aufgeführt, sondern auch prozentual bewertet und gewichtet. Bei einer reinen Aufzählung von Vor- und Nachteilen kann es passieren, dass zwar auf einer Seite mehr Punkte aufgeführt sind, die Punkte auf der anderen Seite aber mehr Bedeutung haben. Die Nutzwertanalyse eignet sich zum Beispiel zur Bewertung von Produkten, Produktentwicklungen, Angeboten oder Maßnahmen.

Eine Nutzwertanalyse wird im Normalfall in Form einer Tabelle erstellt. Dabei gehen Sie wie folgt vor:

  1. Kriterien festlegen
  2. Gewichtungsfaktor festlegen
  3. Bewertungsmaßstab festlegen
  4. Alternativen auflisten und mit Punktesystem bewerten
  5. Ausrechnen und Gesamtsumme bilden

Relevante Kriterien festlegen

In der linken Spalte legen Sie die wichtigsten Kriterien wie Kosten, Massentauglichkeit, Qualität, Innovationsgrad, nachhaltige Produktion usw. fest.

Expertentipp

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Hier sollten Sie nicht allzu viele Kriterien aufführen, maximal 10 Punkte. Sonst wird die Methode sehr aufwändig und unübersichtlich.

Gewichtungsfaktor festlegen

In der nächsten Spalte legen Sie nun den prozentualen Faktor fest, wie hoch das einzelne Kriterium in der Gesamtbewertung gewichtet werden soll. Zum Beispiel, ob der Faktor „Kosten“ mit 20 oder 30 Prozent gewichtet werden soll.

Expertentipp

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Um ein ausgewogenes Gesamtbild zu erhalten, sollten einzelne Punkte nie mehr als 40 bis 45 Prozent in der Gewichtung ausmachen, da die Analyse sonst zu einseitig geraten oder sich im Extremfall sogar ganz erübrigen kann.

Bewertungsmaßstab festlegen

Bevor Sie die weiteren Spalten ausfüllen, legen Sie ein Punktesystem fest, dass als Bewertung herangezogen wird. Zum Beispiel: 5 Punkte (=sehr gut), 4 Punkte (=gut), 3 Punkte (=befriedigend), 2 Punkte (=ausreichend) bis hin zu 1 Punkt (=mangelhaft).

Alternativen auflisten und mit Punktesystem bewerten

Nun füllen Sie die weiteren Spalten in der Tabelle auf, indem Sie die einzelnen zu bewertenden Alternativen auflisten und mit dem Punktesystem bewerten. Dann rechnen Sie den dazugehörigen Wert aus. Zum Beispiel: Eine Produktalternative wird mit 4 Punkten in der Kategorie Preis bewertet, der wiederum mit 30 Prozent gewichtet werden soll. Daraus folgt: 4 x 0,3 = 1,2 Punkte.

Ausrechnen und Gesamtsumme bilden

Wenn Sie pro Alternative die einzelnen Kriterien mit Punkten bewertet und mit dem Gewichtungsfaktor ausgerechnet haben, berechnen Sie die Gesamtsumme pro Alternative. Bei diesem Arbeitsbeispiel schneidet die Alternative mit der höchsten Gesamtsumme am besten ab.

Merke

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Die Bewertung der Methode ist sehr subjektiv. Denn sowohl die Gewichtung, als auch die Vergabe der Punkte erfolgt nach dem persönlichen Empfinden. Daher ist es ratsam, die Nutzwertanalyse in einer Gruppenmeeting anzuwenden. Verschiedene Köpfe bringen verschiedene Sichtweisen ein, was das Gesamtergebnis ausgewogener und objektiver macht. Zwei Methoden, die sich ebenfalls bei der Entscheidungsfindung bewährt haben, sind Context Maps oder – falls Sie sich noch ganz im Anfangsstadium einer Projektplanung befinden – Mind Maps.

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