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Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen - Betriebliche Planungsprozesse

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Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen

Betriebliche Planungsprozesse

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Wirtschaftsfachwirte


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Inhaltsverzeichnis

Betriebliches Zielsystem

01. Was bezeichnet man als Unternehmensleit-bild?

→ Siehe auch >> Marketingplanung

Das Unternehmensleitbild ist eine Teilmenge der Unternehmensphilosophie und hat Soll-Charakter. Das Leitbild entsteht aus dem Versuch, die komplexen Inhalte der Unternehmensphilosophie in einem charakteristischen Leitgedanken zu formulieren.

Beispiele für Unternehmensleitbilder:

„Wir möchten das kundenfreundlichste Unternehmen der Branche sein.“

„Gut ist uns nicht gut genug.“

„Vorsprung durch Technik“

„Nichts ist unmöglich.“

02. Welche Funktionen erfüllt das Unternehmensleitbild und welche strategischen Ziele können hieraus abgeleitet werden?

  • Funktionen, z. B.:

    • Rahmen für die Ausrichtung des Unternehmens

    • Orientierungsfunktion (Wer sind wir?)

    • Motivation und Sinngebung für die Mitarbeiter

    • Bündelung aller Kräfte des Unternehmens.

  • Ableitung strategischer Ziele aus dem Unternehmensleitbild, z. B.:

    • Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit

    • Steigerung des Bekanntheitsgrades

    • Verbesserung des Unternehmensimages

    • Verbesserung der Flexibilität der Unternehmensstruktur.

03. Wie lässt sich der Zusammenhang zwischen Unternehmensphilosophie, Unternehmensleitbild, Unternehmenskultur und Corporate Identity grafisch darstellen?

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04. Welche Funktion haben „Ziele“ im Managementprozess bzw. im Prozess der Unternehmensführung?

Zielsetzung ist die erste Phase im Managementprozess. Ziele sind Aussagen mit normativem Charakter über einen zukünftigen, angestrebten Zustand der Realität. „Ziele“ bilden damit einen Maßstab für zukünftiges Handeln

Beispiel: „Der Umsatz soll im Jahr 2017 um 3 % gegenüber dem Vorjahr erhöht werden“ → operatives Ziel.

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Prüfungstipp

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Bitte prägen Sie sich diesen sog. Management-Regelkreis ein. Er ist zentraler Gegenstand der BWL und der Prüfung.

05. Welche Aspekte sind bei der Formulierung von Unternehmenszielen insgesamt zu beachten (Überblick)?


→ Siehe auch >> Marketinginstrumente

Aspekte der Zielformulierung (auch: Zielarten)
AspekteArtenBeispiele
InhaltFormalzielesind Erfolgsziele und orientieren sich an ökonomischen Größen wie z. B. Umsatz und Rendite.
Sachzielesind Leistungsziele eines Funktionsbereichs; z. B. hat die Personalwirtschaft dem Unternehmen Personal zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Anzahl und mit der richtigen Qualifikation zur Verfügung zu stellen.
Wirtschaftliche Zielesind primär an ökonomischen Größen ausgerichtet, z. B. Gewinn, Marktanteil, Produktivität.
Soziale Zielerichten sich primär an den Erwartungen der Mitarbeiter aus und sind Maßstab für den sozialen Beitrag des Unternehmens, z. B. Vorsorge, Fürsorge, Förderung.
Monetäre Zielewerden primär in Geldeinheiten dargestellt, z. B. Gewinn, Umsatz, Liquidität, Finanzierung.
Nicht (direkt) monetäre Zielesind nicht in Geldeinheiten ausgedrückt; können wirtschaftliche oder auch soziale Ziele sein und sind meist die Vorstufe zur Realisierung monetärer Ziele, z. B. Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Zufriedenheit der Mitarbeiter, Produktimage.
FristigkeitKurzfristige ZieleZeitraum: ≤ 1 Jahr
Mittelfristige ZieleZeitraum: > 1 Jahr; ≤ 5 Jahre
Langfristige ZieleZeitraum: > 5 Jahre
Hierarchie, BedeutungOberzielesind (meist globale) Vorgaben des Top-Managements für nachgelagerte Zielebenen, z. B. Unternehmensziele.
Unterzielesind nachgelagerte Ziele für einzelne Funktionsbereiche, z. B. Ziele des Marketings.
Hauptzielesind Primärziele, z. B. Verbesserung der Gewinnsituation.
Nebenzielesind nachgeordnete Ziele, z. B. Reduzierung der Lagerkosten.
Strategische Zielesind langfristige Ziele und an der Schaffung zukünftiger Erfolgspotenziale ausgerichtet, z. B. neue Märkte, Produkte, zukünftige Cash-Kühe.
Operative Zielesind kurzfristige Ziele und orientieren sich an den Erfolgsgrößen Liquidität und Erfolg.
ZielbeziehungenIdentitätDie Ziele sind gleichlautend.
KomplementaritätDie Ziele ergänzen sich.
IndifferenzDie Ziele sind unabhängig voneinander.
KonfliktDie Ziele konkurrieren miteinander. Die Erreichung von Ziel 1 beeinflusst die Realisierung von Ziel 2.

06. Welche Zielkonflikte können existieren?

Zielkonflikte sind in einem Unternehmen eher die Regel als die Ausnahme. Insbesondere steht die Realisierung wirtschaftlicher und sozialer Ziele in Konkurrenz zueinander:

  • Wirtschaftliche Ziele sind primär an ökonomischen Größen wie z. B. Gewinn und Marktanteil orientiert, als Basis für den ergebnismäßigen Bestand des Unternehmens.

  • Soziale Ziele richten sich aus an den Erwartungen und Bedürfnissen der Mitarbeiter und sind Maßstab für den sozialen Beitrag des wirtschaftlichen Handels; verfolgt wird hier der soziale Bestand des Unternehmens.

  • Zwischen beiden Zielsetzungen besteht ein ständiges Spannungsfeld; kurzfristig stehen wirtschaftliche und soziale Ziele fast immer im Gegensatz zueinander:

    Es kommt also darauf an, dass in einem Unternehmen wirtschaftliche und soziale Ziele in angemessener Form ausgewogen sind und in Einklang stehen – in Abhängigkeit von:

    • der Konjunkturlage

    • der Wirtschaftslage des Unternehmens

    • dem Beschäftigungsgrad am Arbeitsmarkt

    • dem Wertegefüge der Mitarbeiter usw.

Beispiel

Hier klicken zum Ausklappen

Die Einrichtung eines betrieblichen Sozialfonds (soziales Ziel) führt kurzfristig zu Kosten und beeinträchtigt das Zielbündel der wirtschaftlichen Ziele (z. B. Kostenbegrenzung, Wirtschaftlichkeit, Rendite). Langfristig kann jedoch die Einrichtung des Sozialfonds zu einer Zufriedenheit der Mitarbeiter führen und damit die Kosten unerwünschter Fluktuation mindern und/oder die Produktivität (Leistung pro Zeiteinheit) verbessern. Kurzfristig stehen also soziale und wirtschaftliche Ziele in Konkurrenz zueinander. Langfristig gesehen können sie sich jedoch ergänzen (Komplementarität).

07. Wie bearbeitet man in der Praxis das Problem der Zielkonkurrenz?

Das Problem der Zielkonkurrenz kann nicht gelöst, sondern nur bearbeitet werden. In der Praxis sind dabei zwei Methoden vorherrschend:

  1. Methode der sequenziellen (lat.: aufeinanderfolgend) Problemlösung:

    Beispiel

    Hier klicken zum Ausklappen

    Es wird von einem Marktziel ausgegangen (z. B. Umsatzziel) und die nachfolgenden Zielbündel (Marketing-, Produktions- und Personalziele) werden schrittweise (nacheinander) daraus abgeleitet.

  2. Zielgewichtung (auch: Zielrangordnung, Zieldominanz):

    Einteilung der Ziele in

    • Muss-, Kann-, Wunschziele und

    • Ober- und Unterziele.

Bedeutung des betrieblichen Zielsystems für den Planungsprozess

01. Wie sind die Prozessstufen der Zielfindung, -planung, -umsetzung und -kontrolle?

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02. Welche Bedeutung hat das Zielsystem für den betrieblichen Planungsprozess?


→ Siehe dazu >> Betriebliches Zielsystem (Frage 04)

Ziele sind Aussagen mit normativem Charakter über einen zukünftigen, angestrebten Zustand der Realität. Insofern hat das Zielsystem Vorgabecharakter für den Planungsprozess. Das Ziel enthält den formulierten Sollwert für die Phasen Planung, Durchführung und Kontrolle.

Zusammenhang zwischen strategischer und operativer Planung

01. Welche Planungsebenen unterscheidet man?

Man unterscheidet zwei grundsätzliche Planungsebenen:

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  • Strategische Planung:

    Festlegung von Geschäftsfeldern, von langfristigen Produktprogrammen; Ermittlung der Unternehmenspotenziale. „Doing the right things.“

  • Operative Planung:

    Festlegung der kurzfristigen Pläne in den einzelnen Funktionsbereichen (z. B. Personalplanung) und Umsetzung der strategischen Planung in Aktionen. „Doing the things right.“

02. Wie unterscheiden sich strategische und operative Planung?

Die strategische Planung kann von der operativen über Kriterien wie

  • Fristigkeit,

  • Abstraktionsniveau und

  • Vollständigkeit der Planung

abgegrenzt werden.

  • Demzufolge betrachtet die strategische Planung überwiegend globale Ziele wie Standortwahl, Organisationsstruktur, Produktprogramme, Strategische Geschäftsfelder (SGF). Es geht darum, so früh wie möglich und so gut wie möglich die Voraussetzungen für den zukünftigen Unternehmenserfolg zu schaffen – also Erfolgspotenziale zu bilden und zu erhalten .

    Beispiel

    Hier klicken zum Ausklappen

    Die Automobilindustrie misst z. B. dem russischen Markt strategische Bedeutung zu (Größe und Wachstumspotenzial). Im Rahmen der strategischen Zielsetzung und Planung sind daher die Voraussetzungen für die Präsenz am russischen Markt zu schaffen (Vertriebsniederlassungen, Produktionsstandorte, Joint Ventures).

  • Gegenstand der operativen Planung ist die Festlegung der Pläne in den einzelnen Funktionsbereichen. Die operative Planung orientiert sich an der kurzfristigen Erfolgsrealisierung mit den zentralen Steuerungsgrößen Liquidität und Erfolg .

03. Welche Hauptunterschiede bestehen zwischen strategischer und operativer Planung?

Es bestehen folgende Hauptunterschiede:

Hauptunterschiede zwischen strategischer und operativer Planung
UnterscheidungsmerkmaleStrategische PlanungOperative Planung
PlanungsträgerTop ManagementMiddle Management
Hierarchie
  • übergeordnete Planung
  • hat Vorgabecharakter für die operative Planung
  • nachgelagerte Planung
  • setzt die Vorgaben der strategischen Planung in Aktionen um
ZeithorizontLangfristigMittel- bis kurzfristig
Inhalt/BezugBetrifft alle Unternehmensaktivitäten.Bezieht sich auf Unternehmensbereiche.
DetaillierungGlobal, nicht konkretKonkret, detailliert
OrientierungsgrößenZukünftige Erfolgspotenziale:
  • strategische Märkte (SGF)
  • neue Produktfelder
Aktuelle Erfolgsgrößen:
  • Liquidität
  • Erfolg
Grad der ZentralisierungZentralDezentral
InformationsbedarfBenötigt externe und interne Daten.Stützt sich in erster Linie auf interne Daten.
AusprägungTendenziell qualitativQuantitativ

04. Wie werden strategische Geschäftsfelder (SGF) definiert?

Bei der Definition von Geschäftsfeldern werden drei Dimensionen betrachtet:

  1. Kundengruppen: Welche Nachfragegruppen kommen grundsätzlich infrage?

  2. Kundenbedürfnisse: Welche Kundenbedürfnisse können grundsätzlich befriedigt werden?

  3. Eingesetzte Technologie: Auf welcher Technologiebasis können die Produkte hergestellt werden?

Beispiel

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Ein Unternehmen vertreibt Beleuchtungsanlagen für Fernsehstudios (in Anlehnung an: Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 97 ):

► Kundengruppe→   Fernsehstudios
► Kundenbedürfnis→   Beleuchtung
► Eingesetzte Technologie→   Beleuchtung über LEDs.

Das betrachtete Unternehmen könnte nun sein Geschäftsfeld erweitern und hat dafür folgende, prinzipielle Möglichkeiten:

  1. Erweiterung der Kundengruppe, z. B. Beleuchtung für Fabrikhallen

  2. Erweiterung der Kundenbedürfnisse, z. B. Heizungs- und/oder Klimatechnik

  3. Erweiterung der Technologie, z. B. Halogentechnologie anbieten.

05. Welche Wechselwirkungen bestehen zwischen strategischer und operativer Planung?

Die Wechselwirkungen lassen sich zum Teil aus den oben dargestellten Hauptunterschieden ableiten:

  1. Die strategische Planung hat Vorgabecharakter für die operative Planung.

  2. Die auf der Basis der strategischen Planung abgeleitete operative Planung hat für alle Funktionsbereiche so präzise wie möglich festzulegen,

    was – wie – womit – wann – von wem – unter welchen Bedingungen

    realisiert werden muss, um die Erreichung der strategischen Ziele zu gewährleisten.

  3. Die operative Planung besteht aus einem Netz von Teilplänen (bereichsspezifische und bereichsübergreifende), die weder untereinander noch mit der strategischen Planung in Widerspruch stehen dürfen.

  4. Diese Harmonisierung der Pläne untereinander und ihre Ausrichtung an der strategischen Planung ist ein laufender Prozess :

    • Zeigen sich in der strategischen Planung Änderungsnotwendigkeiten, so müssen diese Eingang in die operative Planung finden.

    • Umgekehrt gilt: Ergeben sich bei der Ausführung der operativen Pläne Widersprüche zur Realität, muss ggf. die strategische Planung überdacht werden.

    Beispiel: Ein strategisches Ziel, z. B. Marktführerschaft, erweist sich als unrealisierbar und muss korrigiert werden.

  5. Die Verzahnung von strategischer und operativer Planung setzt eine effektive Zusammenarbeit der oberen und mittleren Führungskräfte voraus. Mangelhafte Abstimmungsprozesse aufgrund z. B. fehlender Einsicht oder Ressortegoismen gefährden die Realisierung der Ziele. Dies betrifft auch die Entscheidung, welche Eckdaten der Planung zentral festgelegt werden und wie viel Spielraum im Rahmen der operativen Planung und Ausführung gegeben wird.

  6. Obwohl sich der Informationsbedarf der strategischen Planung von dem der operativen unterscheidet, muss sichergestellt werden, dass der insgesamt genutzte Datenbestand kongruent ist und nicht zu Widersprüchen führt.

06. Welche Probleme können in der Praxis bei der Abstimmung von operativer und strategischer Planung auftreten?

  • Probleme können durch eine fehlende Balanced Scorecard entstehen, da der methodische Rahmen für die Abstimmung fehlt. Die Balanced Scorecard stellt das Bindeglied zwischen strategischer und operativer Planung dar. Zur Erstellung einer Balanced Scorecard werden Workshops realisiert, um eine systemische Vernetzung innerhalb der Funktionsbereiche des Unternehmens herbeizuführen.

  • Es kann zu Konflikten zwischen kurzfristiger und langfristiger Sichtweise kommen, da die Verwirklichung der strategischen Pläne häufig zusätzliche Ausgaben erst einmal verursacht, die im Gegensatz zu den kurzfristigen Liquiditätszielen stehen können.

  • Der strategische Planer muss tendenziell risikogeneigter sein als der operative Planer, da in einer komplexen und dynamischen Wirtschaft die Entwicklungen nicht genau prognostizierbar sind. Der umgekehrte Fall ist auch denkbar, dass zu wenig Zukunftsorientierung im Unternehmen trotz ausreichender Liquidität vorhanden ist.

  • Darüber hinaus kann es zu Kommunikationslücken zwischen strategischer und operativer Planung kommen, sodass zwei verschiedene Ansätze existieren, die schwer miteinander vereinbar sind. Daher ist die Balanced Scorecard zur Abstimmung zu empfehlen.

Betriebsstatistik, Vergleichsrechnung, Planungsrechnung als Grundlage betrieblicher Planungsprozesse

01. Welche Instrumente werden im Rahmen des Planungs- und Wertschöpfungsprozesses eingesetzt?

Diese Frage lässt sich nicht eindeutig und umfassend beantworten: Die Betriebswirtschaftslehre kennt weit mehr als 100 Instrumente der Planung. Bei dem Versuch einer Darstellung und Systematisierung entstehen folgende Probleme (vgl. auch: Staehle, 2014, S. 595 ff.):


Die Begrifflichkeit ist uneinheitlich:

  • Teilweise werden die aufgeführten Instrumente auch als Techniken, Verfahren, Methoden oder Grundlagen der Planung, Analyse und/oder Kontrolle bezeichnet.

  • Die Instrumente/Techniken haben vom Ansatz her unterschiedliche Schwerpunkte:

    • Einige verfolgen den Zweck, Vergangenheitsdaten zu untersuchen, um daraus Gesetzmäßigkeiten oder Quasigesetzmäßigkeiten abzuleiten. Sie werden in der Literatur meist als Analysetechniken bezeichnet.

    • Andere Instrumente/Techniken sind im Schwerpunkt zukunftsorientiert und versuchen, eine Prognose über zukünftige Entwicklungen aufzustellen →  Planungs-/Prognosetechniken.

    • Daneben gibt es Instrumente/Techniken, die Möglichkeiten der Bewertung von Handlungsalternativen zum Kern haben →  Problemlösungs- und Entscheidungstechniken; vgl. Frage 05.


Man kann hinsichtlich der Fristigkeit zwischen:

  • strategischen Instrumenten, z. B. Standortanalyse, Stärken-Schwächen-Analyse,

    und

  • operativen Instrumenten, z. B. Kennzahlen, Kennzahlensysteme

    unterscheiden.


Man kann weiterhin zwischen quantitativen und qualitativen Instrumenten/Techniken unterscheiden:

  • Quantitative Instrumente setzen mathematisch-statistische Methoden ein und reichen von sehr einfachen Verfahren (z. B. Verhältniszahlen, Soll-Ist-Vergleiche, Zeitreihenanalyse) bis hin zu komplexen mathematischen Optimierungsmodellen (z. B. Operations Research, Spieltheorie, Lineare Optimierung).

  • Qualitative Instrumente basieren auf Erfahrungen, Überlegungen und Intuitionen und verarbeiten diese Erkenntnisse in Form subjektiver, verbal-argumentativer Erwartungen/Schätzungen (vgl. z. B. die Portfolio-Methode).


Außerdem lässt sich z. B. differenzieren zwischen:

  • heuristischen Methoden

    (Heuristik: Wissenschaft der Problemlösungsverfahren und des Erkenntnisgewinns) und

  • analytischen Methoden

    (Analyse: Zerlegung eines Ganzen mit dem Zweck, Gesetzmäßigkeiten zu erkennen).


Nachfolgend sind einige der Methoden/Instrumente der Planung, Analyse und Entscheidung in Kurzform dargestellt. Dabei wird zwischen quantitativen und qualitativen Instrumenten unterschieden:

 ► Tipp:Für eine bessere Bilddarstellung, öffnen Sie die folgenden Bilder in einem neuen Tab oder Fenster (Rechtsklick auf das Bild und wählen Sie "Link in einem neuem Tab/Fenster öffnen"). Dadurch können Sie zusätzlich die Zoom-Funktion nutzen.

Betriebliche Prozessplanung
Betriebliche Prozessplanung
Betriebliche Prozessplanung

 

 

02. Was ist das Wesen und die Aufgabe der Betriebsstatistik als Entscheidungshilfe?

Mit Statistik (lat.: status; der Zustand) bezeichnet man die Gesamtheit aller Methoden zur Untersuchung von Massenerscheinungen sowie speziell die Aufbereitung von Daten in Form von Tabellen und Grafiken.

Die Aufgabe der Statistik besteht darin, Bestands- und Bewegungsmassen systematisch zu gewinnen, zu verarbeiten, darzustellen und zu analysieren. Dabei sind Bestandsmassen diejenigen Massen, die sich auf einen Zeitpunkt beziehen, während Bewegungsmassen auf einen bestimmten Zeitraum entfallen.

03. Welchen Stellenwert hat die Betriebsstatistik?

Die Statistik ist ein eigenständiges Instrument der Analyse, des Vergleichs und der Prognose. Kernfragen des betrieblichen Alltags können ohne die Methoden der Statistik nicht gelöst werden; z. B.:

  • Mithilfe der Stichprobentheorie lässt sich von Teilgesamtheiten auf Grundgesamtheiten schließen.

  • Mithilfe der Indexlehre können z. B. durchschnittliche Veränderungen des Umsatzes zu einer einheitlichen Basis (z. B. im Jahr 2010) ermittelt werden.

04. In welchen Schritten erfolgt die Lösung statischer Fragestellungen?

  1. Analyse der Ausgangssituation

  2. Erfassen des Zahlenmaterials

  3. Aufbereitung, d. h. Gruppierung und Auszählung der Daten

  4. Auswertung, d. h. Analyse des Datenmaterials

  5. Darstellung.

05. Wie kann statistisches Ausgangsmaterial erfasst und aufbereitet werden?

  • Die Erfassung der Daten kann als

    • Befragung,

    • Beobachtung oder

    • Experiment

    erfolgen. Dabei kann es sich um eine Vollerhebung oder um eine Teilerhebung (Stichprobe) handeln bzw. die Daten können primärstatistisch oder sekundärstatistisch erhoben werden.

  • Aufbereitung:

    Das Zahlenmaterial kann erst dann ausgewertet und analysiert werden, wenn es in aufbereiteter Form vorliegt. Dazu werden die Merkmalsausprägungen geordnet, z. B. nach Geschlecht, Alter, Beruf, Region. Weitere Ordnungskriterien können sein:

    • Ordnen des Zahlenmaterials in einer Nominalskala (z. B. Geschlecht männlich/weiblich)

    • Ordnen des Zahlenmaterials in einer Kardinalskala (z. B. Alter in Jahren) oder einer Ordinalskala (z. B. Kundenzufriedenheit: sehr gut, befriedigend, schlecht)

    • Unterscheidung in diskrete und stetige Merkmale

    • Aufbereitung in Form einer Klassenbildung (bei stetigen Merkmalen)

    • Aufbereitung ungeordneter Reihen in geordnete Reihen

    • Bildung absoluter und relativer Häufigkeiten (Verteilungen).

06. Welche Prinzipien sind bei der Aufbereitung in Form von Tabellen zu berücksichtigen?

  • Tabellen bestehen aus Spalten und Zeilen. Zur besseren Übersicht können Zeilen und Spalten nummeriert werden.

  • Die Schnittpunkte von Zeilen und Spalten nennt man Felder, Fächer oder Zellen.

  • Der Tabellenkopf ist die Erläuterung der Spalten. Er kann

    • eine Aufgliederung (z. B. „Belegschaft gesamt“, „davon weibliche Belegschaft“, „davon männliche Belegschaft“),

    • eine Ausgliederung („Belegschaft insgesamt“, „darunter weiblich“) oder

    • eine mehrstufige Darstellung („Belegschaft gesamt“, davon „männlich“, „davon ledig“, „davon verheiratet“) enthalten.

  • Tabellen können im Hoch- oder im Querformat wiedergegeben werden.

  • Das linke obere Feld (der Schnittpunkt von Vorspalte und Tabellenkopf) kann als

    • Kopf zur Vorspalte,

    • als Vorspalte zum Kopf oder

    • als Kopf zur Vorspalte/Vorspalte zum Kopf

    gestaltet sein. Im Zweifelsfall kann dieses Fach auch leer bleiben, bevor eine nicht eindeutig zutreffende Bezeichnung gewählt wird.

Weitere Grundregeln zur Tabellengestaltung sind:

  • Jede Tabelle sollte eine Überschrift enthalten.

  • Bei einer quer dargestellten Tabelle sollte die Vorspalte links liegen.

  • Erläuterungen, die sich auf die gesamte Tabelle beziehen werden in einer Vorbemerkung wiedergegeben.

  • Erläuterungen, die sich auf einen Teil der Tabelle beziehen, stehen in der Fußnote.

  • Hinweise zur Tabellengestaltung können der DIN 55301 entnommen werden, die auch in DIN 5008 eingeflossen sind.

07. Wie können statistische Ergebnisse grafisch dargestellt werden?

Statistische Grafiken werden zur Veranschaulichung des vorhandenen Datenmaterials eingesetzt. Man verwendet folgende Grundformen:

Grafische Darstellungen der Statistik – Grundformen

Strecke

 

  • Stabdiagramm
  • Kurvendiagramm

Fläche

 

  • Kreisdiagramm
  • Flächendiagramm
  • Säulendiagramm (senkrecht)
  • Balkendiagramm (waagerecht)
  • Histogramm (klassifizierte Daten)
  • Streuungsdiagramm

Bild

 

  • Kartogramm
  • Piktogramm



08. Welche Mittelwertberechnungen finden vor allem Anwendung?

Video: Betriebliche Planungsprozesse

 

Statistische Mittelwerte

  1. Median

  2. Modus

  3. arithmetisches Mittel

  4. geometrisches Mittel

  5. harmonisches Mittel

  6. chronologisches Mittel.

Beispiel

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Ein Unternehmen stellt fest, dass für ein Produkt in den zehn Verkaufs-regionen folgende Preise existieren: 5,00; 4,00; 3,50; 2,00; 3,50; 2,00; 2,50; 4,00; 3,50; 5,00.

 

  1. Arithmetisches Mittel (µ; ungewogen):

    Das arithmetische Mittel einer Häufigkeitsverteilung ist die Summe aller Merkmalsausprägungen x mit dem Index i (für Preise) dividiert durch die Anzahl der Beobachtungen n (hier: n = 10):

    $$µ = \frac{Σx_i}{n}$$

    $$= (5,00 + 4,00 + … + 5,00) : 10 = 3,50$$

    Arithmetisches Mittel (µ; gewogen):

    Liegen die Daten in gruppierter Form vor, ist es zweckmäßiger, das arithmetische Mittel in gewogener Form zu berechnen: Jede der verschiedenen Merkmalsausprägungen xi (i = 1, …, n) multipliziert (gewichtet) man mit der entsprechenden Häufigkeit (ni) und bildet anschließend die Summe:

    $$µ = \frac{Σx_i * n_i}{n}$$

    $$ i = 1, 2, …, n $$

    $$ mit \;Σ n_i = n $$

    $$x_i$$$$n_i$$$$x_i \cdot n_i $$
    2,0024,00
    2,5012,50
    3,50310,50
    4,0028,00
    5,00210,00
      10 35,00

    $$µ = (2,00 * 2 + 2,50 * 1 + … + 5,00 * 2):10 = 3,50$$

    oder

    $$µ = a_{1} * x_{1} + a_{2} * x_{2} + …\; a_{n} * x_{n}$$

    $$Σ\; a_{i} = 10;\; a = Gewichte$$

    $$2 * 0,2 + 2,5 * 0,1 + 3,5 * 0,3 + 4 * 0,2 + 5 * 0,2 = 3,5$$


  2. Zentralwert (= Median; Mz):

    Ordnet man die Werte einer Urliste der Größe nach, so ist der Median dadurch gekennzeichnet, dass 50 % der Merkmalsausprägungen kleiner gleich und 50 % der Merkmalsausprägungen größer gleich dem Zentralwert Mz sind; der Median teilt also die der Größe nach geordneten Werte in zwei „gleiche Hälften“:

    geordnete Folge: 2,00; 2,00; 2,50; 3,50; 3,50; 3,50; 4,00; 4,00; 5,00; 5,00

    Bei n = gerade, wird der Median wie folgt berechnet:

    $$Mz = \frac{1}{2}\;\bigg( \frac{x_2}{2}+\frac{x_2}{2} + 1 \bigg) \; = \; \frac{1}{2} \; \Big(x_{5} + x_{6}\Big)\; = \; \frac{1}{2}\; \Big(3,5 + 3,5\Big) = 3,5$$

    Position x5 gibt die Merkmalsausprägung in der geordneten Folge an.

    Bei n = ungerade, z. B. bei einer statischen Reihe mit elf Werten, ist der Median der in der Mitte stehende Wert:

    geordnete Folge von Merkmalswerten: 2,00; 2,00; 2,50; 3,50; 3,50; 3,50; 4,00; 4,00; 5,00; 5,00; 3,20

    $$ Mg = \frac{x_n+1}{2} = \frac{x_{11}+1}{2} = x_6 = 3,5 $$

    Der Median ist an der Position 6 der geordneten Folge.


    • Quartile,

    • Dezentile,

    • Perzentile oder allgemein

    • k-Quantile.

      Quartile, Quantile:

      Der Median (Zentralwert) teilt die geordnete Werte der Urliste in zwei gleich große Teile. Analog kann man eine geordnete statistische Folge in 4, 10, 100 oder allgemein in k gleiche Teile zerlegen. Die Werte dieser Teilung nennt man

  3. Beispiel

    Hier klicken zum Ausklappen
    imported

  4. Modalwert (Mo):

    Als Modalwert (= dichtester Wert; auch Modus genannt) bezeichnet man die Merkmalsausprägung innerhalb einer Häufigkeitsverteilung mit der größten Häufigkeit:

    Mo = 3,50

    imported

     


  5. Geometrisches Mittel:

    Video: Betriebliche Planungsprozesse

     

    Bei Daten, die sich aus Wachstumsprozessen (z. B. Umsatzwachstum) ergeben, ist dem arithmetischen das geometrische Mittel Mg vorzuziehen.

    $$ Mg = \sqrt[\Large n]{x_1 \cdot x_2 \cdot x_3 \cdot...\cdot x_n} $$

     

    JahrUmsatz in Mio. €Wachstumsfaktor
    01200 
    022101,05
    032501,19
    042300,92
    052601,13

    Beispiel

    Hier klicken zum Ausklappen

    $$ \large{ Mg = \sqrt[\huge{4}]{1,05 \cdot 1,19 \cdot 0,92 \cdot 1,13} =1,07 } $$

    Wachstumsfaktor = 1 + Wachstumsrate

    Die durchschnittliche Wachstumsrate des Umsatzes in den Jahren 01 bis 05 beträgt 0,07 (= 7 %).


  6. Harmonisches Mittel:

    Video: Betriebliche Planungsprozesse

     

    Das (gewogene) harmonische Mittel xh der Ausprägungen xj (j = 1, …, k) des Merkmals x mit den Häufigkeiten nj (mit Σ nj = n) ist definiert als

     

    $$ {\Large x_H = \frac {n}{Σ \frac {n_j}{x_j} } }$$

     

    Die Windkraft GmbH und die Solar KG beabsichtigen einen Zusammenschluss der beiden Unternehmen.

     Windkraft GmbHSolar KG
    Fremdkapitalquote xj43 %82 %
    Fremdkapital hj500.000 €200.000 €

    Beispiel

    Hier klicken zum Ausklappen

    $$ {\Large X_H = \frac{500.000+200.000}{\frac{500.000}{43\%} + \frac{200.000}{82\%}} = 49,76\%}$$

     

    Nach dem Zusammenschluss beträgt die Fremdkapitalquote 49,76 %.

     


  7. Chronologisches Mittel:

    Will man den Mittelwert von Bestandgrößen Bi über einen Zeitraum von t0 bis tn ermitteln, so verwendet man das chronologische Mittel. Die Formel ist ähnlich der des arithmetischen Mittels. Allgemein gilt:

    $$B_{0,n} = (B_{1}\; :\; 2 + B_{2} + … + B_{n}\; :\; 2)\; :\; n$$

    $$B_{0,n} = (B_{1}\; :\; 2 + B_{2} + … + B_{n}\; :\; 2)\; :\; n$$

    Beispiel

    Hier klicken zum Ausklappen

    Für die folgenden Bestände soll der Durchschnitt berechnet werden. Für n = 4 Bestände und den Anfangsbestand B0 gilt für den Durchschnittsbestand B0,4:

    $$B_{0,4} = (B_{1}\; :\; 2 + B_{2} + B_{3} + B_{0}\; :\; 2)\; :\; 4$$

    $$= 240\; :\; 4 = 60$$

    Stichtaget0t1t2t3t4Σ
    Bestände Bi6050705080 
    Berechnung60 : 2 = 3050705080 : 2 = 40240

09. Welche Streumaße finden vor allem Anwendung?

Video: Betriebliche Planungsprozesse

 

 

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Beispiel

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  1. Spannweite (= Range; SP):

    Die Spannweite ist das einfachste Streuungsmaß. Sie wird als die Differenz zwischen dem größten und dem kleinsten Merkmalswert der Urlisten definiert.

    $$SP = x_{max} – x_{min}$$

    $$= 5 – 2 = 3$$


  2. Lineare Streuung (l), mittlere absolute Abweichung:

    Den Ausdruck „Summe der absoluten Differenzen zwischen der Merkmalsausprägung xi und dem arithmetischen Mittel µ dividiert durch die Anzahl der Beobachtungen“ nennt man die auf das arithmetische Mittel bezogene lineare Streuung. Je geringer die Streuung der Elemente ist, desto kleiner ist der Wert für l und umgekehrt.

     

     

    $$ x_i $$

    $$ n_i $$

    $$ \vert x_i – µ \vert $$$$\vert x_i – µ \vert \cdot n_i $$
     2,0021,503,00
     2,5011,001,00
     3,503
     4,0020,501,00
     5,0021,503,00
    Σ 10 8,00

    $$ l = \frac{Σ\; \vert \; x_i – µ| * n_i}{n}\qquad i = 1, 2, …, n $$

    $$= 8\; :\; 10 = 0,80$$


  3. Mittlere quadratische Abweichung (Varianz; s2):

    Video: Betriebliche Planungsprozesse

     

    Die Varianz s2 ist in der Berechnungsformel der linearen Streuung ähnlich. Statt der Absolutbeträge wird das jeweilige Quadrat der Abweichungen zwischen der Merkmalsausprägung xi und dem Mittelwert µ berechnet. Durch den Vorgang des Quadrierens erreicht man, dass große Abweichungen stärker und kleine Abweichungen weniger berücksichtigt werden.

      $$ x_i $$$$ n_i $$$$ (x_i – µ) $$$$ (x_i – µ)^2 $$$$ (x_i – µ)^2 \cdot n_i $$
     2,0021,502,254,50
     2,5011,001,001,00
     3,503
     4,0020,500,250,50
     5,0021,502,254,50
    Σ 10  10,50

    $$s^{2} = \frac{Σ\; (x_i – µ)^2\; | * n_i}{n} \qquad i = 1, 2, …, n $$

    $$= 10,50\; :\; 10 = 1,05$$


  4. Standardabweichung (s):

    Die Standardabweichung als die positive Wurzel aus der Varianz ist das wichtigste Streuungsmaß:

     

    $$s = \sqrt{\frac{1}{n}\; Σ \; (x_{1} – µ)^{2} * n_{i}} \qquad i = 1, 2, …, n$$

    $$= \sqrt{1,05} = 1,024695 ≈ 1,02$$


  5. Variationskoeffizient (v):

    Die bisher dargestellten Streuungsmaße haben den Nachteil, dass sie gegenüber Maßstabsänderungen nicht invariant sind. Will man diesen Nachteil vermeiden, so benutzt man den Variationskoeffizienten v. Man erhält ihn, indem man die Standardabweichung durch das arithmetische Mittel dividiert:

    $$v = \frac{s}{µ}$$

    $$= 1,02\; :\; 3,5 = 0,2914$$

    oder in Prozent vom Mittelwert:

    $$v = \frac{s}{µ} * 100$$

    $$= 29,14 \%$$

10. Welche Aufgabe hat die Analyserechnung als Entscheidungshilfe?

Man unterscheidet:

Analyserechnung
Interne Analysewird im eigenen Unternehmen erstellt und schafft als verdichtete Information die Basis für Unternehmensentscheidungen. Die Analysten haben eine vollständige Information.
Externe Analysewird von Dritten außerhalb des Unternehmens vorgenommen (Kunden, Öffentlichkeit, Presse usw.). Die Informationsbasis ist eingeschränkt und die Analyse ist daher ungenauer.
Statische Analyseuntersucht das Zahlenmaterial zu einem bestimmten Zeitpunkt t0.
Dynamische Analyseuntersucht das Zahlenmaterial im Zeitablauf von t0 bis tn.

Die statische Analyse hat nur begrenzten Aussagewert. Eine verbesserte Bewertung und Entscheidungsgrundlage gewinnt man, indem Vergleichsanalysen erstellt werden:

Dynamische Vergleichsrechnung (Vergleichsanalyse)
ZeitvergleichVergleich der Kennzahlen des Unternehmens mit denen der Vorperiode(n).
SegmentvergleichVon Interesse kann auch die Darstellung und Analyse von Segmenten im Zeitablauf sein (z. B. Entwicklung der Sparten 1 bis n im Intervall t0 bis tn.
BranchenvergleichVergleich der Kennzahlen des Unternehmens mit den Durchschnittswerten der Branche bzw. mit dem Zahlengerüst des „Branchenprimus“ (Benchmarking).
BenchmarkingMan unterscheidet das interne Benchmarking (z. B. Vergleich zwischen zwei Geschäftsbereichen oder Abteilungen), das funktionale Benchmarking (Vergleich zwischen zwei Unternehmen unterschiedlicher Branchen, z. B. Automobil- und Wohnungsbauunternehmen) sowie das wettbewerbsorientierte Benchmarking.

Im Rahmen des wettbewerbsorientierten Benchmarkings orientiert sich ein Unternehmen an den Spitzenleistungen anderer Unternehmen. Dabei geht es nicht darum, die Sachverhalte von den Leistungsbesten zu kopieren, sondern zu verstehen, wie die Leistungsträger lernen. Die Unternehmen, welche die Spitzenleistung der anderen Unternehmen erreichen wollen, sollten ihre eigenen Fähigkeiten zum Lernen verbessern. Bei dynamischem Wettbewerb spielt hierbei auch die Zeit eine Rolle, wie schnell ein Unternehmen lernt.
Soll-Ist-VergleichVergleich der Ist-Werte mit vorgegebenen Soll-Werten, die z. B. aus der Erfahrung, aus der Zielgröße oder aus alternativen Anlagemöglichkeiten abgeleitet werden.

Planungsrechnung:
Die Planungsrechnung ist ein Teilgebiet des betrieblichen Rechnungswesens: Aus den Istdaten der Vergangenheit werden Plandaten (Sollwerte) für die Zukunft entwickelt. Diese Plandaten haben Zielcharakter. Aus dem Vergleich der Sollwerte mit den Istwerten der aktuellen Periode können im Wege des Soll-Ist-Vergleichs Rückschlüsse über die Realisierung der Ziele gewonnen bzw. es können angemessene Korrekturentscheidungen getroffen werden.
VerfahrensvergleichHier werden unterschiedliche Verfahren bezüglich ihrer Vorteilhaftigkeit (Rentabilität, Wirtschaftlichkeit o. Ä.) gegenübergestellt, z. B. Make-or-Buy (MoB), Anlage 1 oder Anlage 2, bestehende Anlage oder Ersatzinvestition.

11. Was bezeichnet man mit OR?

OR (Operations Research; Unternehmensforschung) bildet die Grundlage der systematischen Planung und Steuerung des Gesamtunternehmens und umfasst die Entwicklung und den Einsatz mathematischer Methoden zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen. OR hat das Ziel, unter Einbeziehung verschiedener Wissensgebiete (z. B. Wirtschafts-informatik, Ökonomie, Ingenieurwesen, Statistik/Mathematik), die für den Unternehmenserfolg optimalen Verfahrensalternativen aus komplexen, wechselseitig abhängigen Bedingungen herauszufiltern. Ohne Dv-gestützte OR-Methoden wären heutige Wirtschaftsunternehmen im internationalen Wettbewerb äußerst gefährdet.

Entscheidungsprozesse in der betrieblichen Planung

01. Welche Bedeutung haben Entscheidungen im Managementprozess sowie im Prozess der betrieblichen Planung?

>> 1.4.2.2, >> 2.1.2, >> 2.2.3

Im Managementprozess sowie im Teilprozess der Planung ist auf jeder Stufe zu analy-sieren, zu bewerten und zu entscheiden:

Beispiel

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Im Rahmen der Zielfindung sind infrage kommende Ziele zu analysieren und zu bewerten. Aus der Vielzahl der möglichen Ziele wird sich das Management für bestimmte Ziele entscheiden.

Beispiel

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Im Rahmen der Planung (gedankliche Vorwegnahme von Entscheidungen) sind die Plandaten zu analysieren und zu bewerten. Auf der so gewonnenen Grundlage ist zu entscheiden, welche Planungsinhalte, -strukturen und -prozesse als Sollwerte für die zukünftige Unternehmensentwicklung festgeschrieben werden.

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Entscheidungen bestimmen über die Existenz von Unternehmen. Fehlentscheidungen oder „verschleppte“ Entscheidungen führen oft zur Insolvenz, zum Rückzug von Teilmärkten oder zur Aufgabe der unternehmerischen Tätigkeit.

→ Vgl. dazu auch Folgendes:

>> Kreativitätstechniken

>> Investitionsrechenverfahren 

>> Liquiditätsplanung

02. Was versteht man unter einer Entscheidung?

Die Folge einer Entscheidung besteht im Verzicht auf die anderen Möglichkeiten. Bei zwei Möglichkeiten resultieren Opportunitätskosten, da auf den Nutzen (oder Ertrag) der zweitbesten Möglichkeit verzichtet wird.

03. In welchen Phasen vollzieht sich der Entscheidungsprozess?

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04. Welche Entscheidungskategorien werden unterschieden?

Entscheidungskategorien
KategorieBeschreibung
1 Entscheidungen bei Sicherheit
  • Jede Handlungsalternative ist bekannt.
  • exakte und umfassende Datenbasis
  • Bei der richtigen Strategie kann mit dem Eintreten des erwarteten Ereignisses mit Sicherheit gerechnet werden.
2 Entscheidungen unter UnsicherheitWahrscheinlichkeit des Ereigniseintritts nicht bestimmbar
3 Entscheidungen unter RisikoWahrscheinlichkeit für das Risiko schätzbar

 

05. Welche Entscheidungsregeln wurden entwickelt?

Entscheidungsregeln im Überblick
EntscheidungskategorieEntscheidungsregelKurzbeschreibung
Entscheidungen unter Unsicherheit Maximax-RegelEs wird die Alternative ausgewählt, die bei unterschiedlichen Szenarien den (subjektiv) höchsten Maximalwert zeigt (optimistische Grundhaltung).
Maximin-RegelEs wird die Alternative ausgewählt, die bei unterschiedlichen Szenarien den (subjektiv) höchsten Minimalwert zeigt (pessimistische Grundhaltung).
Pessimismus-Optimismus-Regel (Hurwicz-Regel)Kombination der Maximax- und der Maximin-Regel:

Es wird ein Parameter a gebildet, der das Risikobewusstsein des Managers zeigt (z. B. a = 0,7). Die Minima werden mit (1 – a) und die Maxima mit a gewichtet. Man entscheidet sich für die Alternative mit dem höchsten Summenwert.
Entscheidungen unter Risiko Bayes-RegelDie Erwartungswerte werden mit statistischen Wahrscheinlichkeiten gewichtet. Es wird die Alternative mit dem höchsten Gesamterwartungswert gewählt.