Um erfolgreich wirtschaften zu können, ist eine detaillierte und detailgetreue Aufbereitung von Informationen für das betriebliche Berichtswesen von Unternehmen essentiell. Viele Unternehmen weisen heute bereits einen hohen Automatisierungsgrad im Berichtswesen auf und sind somit in der Lage, dem Management unternehmensrelevante Zahlen in einem zeitlich eng gesteckten Rahmen zuverlässig zur Verfügung zu stellen. Jedoch offenbaren sich in eben diesen Unternehmen oft Schwierigkeiten bei der Erstellung der Planung. Dabei ist diese Problematik vor allem bei solchen Unternehmen erkennbar, die ihre Planung nur einmal jährlich durchführen. Obwohl die Planung eine zeitlich wiederkehrende Tätigkeit darstellt, weist sie insbesondere in der Vorbereitungsphase einen sehr starken Projektcharakter auf. Einzelne Mitarbeiter sind in dieser Zeit sehr stark eingebunden. Insgesamt wird sehr viel Zeit im Vorfeld der Planung für Abstimmung verwendet. Die Vorstellung, künftig öfter, in kürzeren Intervallen zu planen, würde die Organisation an Grenzen führen. Berichtsempfänger haben klare Vorstellungen und Ansprüche an die Leistungsfähigkeit von IT-Systemen. Entsprechend kritisch wird der hohe personelle und zeitliche Aufwand betrachtet, der bis dato für die Durchführung einer Planungsrunde erforderlich ist. Neben den internenn Berichtsempfängern fordern auch Investoren und Banken vermehrt zeitnahe und detaillierte Planzahlen von den Unternehmen. Diese Faktoren führen zu einer merklichen Bedarfssteigerung bis hin zur Verkürzung der Planungszyklen. Mit diesem Blogbeitrag möchten wir Unternehmen einen konkreten Handlungsleitfaden an die Hand geben. Dieser fokussiert sich auf den reinen Planungsprozess und verzichtet darauf, Arten der Planung oder spezielle Planungsinhalte zu beleuchten. Im Folgenden wird eine komplexe, in sich verzahnte Planung betrachtet, welche von verschiedenen Beteiligten durchgeführt und organisiert werden muss. Für die Herausforderung im Planungsprozess werden nun vier Stellschrauben vorgestellt.
- Planungstiefe
- Anzahl beteiligter Personen
- Prozess
- Werkzeugunterstützung
Planungstiefe
Der Detaillierungsgrad der Planung im Berichtswesen ist einer der größten Aufwandstreiber und hat maßgeblichen Einfluss auf den Ablauf der Planung. Planungsverantwortliche tendieren dazu, den Detaillierungsgrad im Laufe der Zeit zu erhöhen. Aufgrund aktueller, spezifischer Problemstellungen ergibt sich für die betroffene Planungsrunde jeweils ein bestimmter Fokus: Dieser kann beispielsweise in einem Jahr ganz allgemein auf Capex liegen, in einem anderen Jahr auf den operativen Kosten in der Produktion. Entsprechend werden diese Themen iterativ den Detaillierungsgrad erhöhen. In den folgenden Planungsrunden wird dieser Detaillierungsgrad für die Teilbereiche nicht wieder reduziert. Die daraus resultierende zunehmende Detaillierung der Planung über die Zeit führt nicht zwingend zu einer höheren Planungsgenauigkeit und sollte somit hinterfragt werden. Den Unternehmen bieten sich 3 Handlungsoptionen an:
- Die konsequente und bewusste Reduktion der Planungstiefe (z.B. das Planen von Produktgruppen statt einzelner Produkte)
- Die Substitution der direkten Planung durch Allokationen (z.B. Planzahlen auf Produktebene werden anhand von Planzahlen der Produktgruppen und der vorliegenden Ist-Zahlen aus der Vergangenheit errechnet)
- Die Umstellung von Teilbereichen der Planung auf eine treiberbasierte Planung (z.B. Personalkosten im Vertrieb werden vereinfacht aus dem prognostizierten Wachstum abgeleitet)
Die Erfassung der Treiber des zuletzt genannten Punktes wirkt wie eine Verringerung des Detaillierungsgrades, da viele Details aus den Treibern abgeleitet werden können. Allerdings stellt eine treiberbasierte Planung höhere Anforderungen an das zugrundeliegende Planungsmodell.
Anzahl beteiligter Personen
Der Ablauf und die Komplexität des Planungsprozesses werden im Wesentlichen durch zwei Parameter bestimmt. Die Koordination der an der Planung beteiligten Personen und deren Tätigkeiten, sowie die inhaltlichen Interdependenzen der Planung, wie zum Beispiel die Abhängigkeit der Absatzplanung im Vertrieb auf die Kapazitätsplanung in der Produktion. Somit enthält der Planungsprozess eine inhaltliche und eine organisatorische Komponente. Anders als die inhaltliche, lässt sich die organisatorische Komponente beeinflussen. Eine Reduktion der beteiligten Personen führt beispielsweise zur Minimierung der Koordinationsaufwände und reduziert somit zwangsläufig die negativen Effekte durch Informationsasymmetrien in Bezug auf die Planungsteilnehmer. Praxisbeispiel: Strategische Verlagerung der Planungsaufgaben Bezugnehmend auf das Beispiel der Absatzplanung gehen wir von folgendem Szenario aus: Verantwortlich für die Absatzplanung ist der Sales Manager. Dieser muss sich jeweils zum Finalisieren seiner Zahlen mit seinem Vertriebsleiter abstimmen. Eine Verlagerung der Absatzplanung auf den Vertriebsleiter verkürzt den Planungsprozess und die Anzahl der beteiligten Personen, da der Aufwand für Abstimmungen sinkt. Um gleichzeitig eine gleichbleibend gute Qualität der Planung sicherzustellen, müssen die Informationen im Planungssystem so aufbereitet werden, dass der Vertriebsleiter in die Lage versetzt wird, auf Basis dieser Informationen eine valide Absatzplanung durchzuführen. Werden ihm, ergänzend zu den geplanten Lieferungen aus bestehenden Verträgen in seinem Vertriebsbereich, die geplanten Absätze sämtlicher Opportunities größer 75% Eintrittswahrscheinlichkeit angezeigt, erhält er eine fundierte Datengrundlage für seine Planung. Der Mehraufwand für die Planung auf Seite des Vertriebsleiters wird dadurch kompensiert, da er sich nun nicht mehr über zwei Ebenen abstimmen muss. Ein weiterer positiver Nebeneffekt wird dadurch erzielt, dass neben der Ressourcenfreisetzung des Sales Managers für das operative Kerngeschäft, eine stärkere Verzahnung der Planung mit den operativen Steuerungsinstrumenten erfolgt.
Stellschraube – Prozess
Während das Berichtswesen in der Regel datengetrieben ist, ist die Planung sehr stark prozessgetrieben. Diese Prozessorientierung zeigt sich auch anhand der Tatsache, dass zumeist als grundlegende Maßnahme ein Planungskalender eingesetzt wird, in dem die einzelnen Schritte terminiert werden. Anhand der Terminabweichungen wird anschließend der Planungsprozess gesteuert. Dieser Prozess ist sehr volatil und unterliegt der Maßgabe, sich an die Veränderungen der Organisationsstruktur anzupassen. Dieser Anpassungsdruck verbunden mit der Veränderung der Planungsteilnehmer führt zur Problematik, dass das Wissen über den kompletten Prozess nicht mehr in nachvollziehbarer Form verfügbar ist. Auch eine detaillierte Dokumentation des Prozesses existiert in der Regel nicht. Aufgrund von Ressourcenknappheit wird zudem häufig ein kontinuierliches Review des Planungsprozesses unterlassen.
Werkzeugunterstützung
Das Thema Werkzeugunterstützung nimmt eine Schlüsselrolle im Kontext des Berichtswesens ein und hat entscheidenden Einfluss auf die Flexibilität und die grundsätzlichen Möglichkeiten eines Planungssystems. Ein passendes Planungswerkzeug schafft zusätzliches Potenzial, um Einfluss auf die übrigen Stellschrauben zu nehmen. Anders als bei einer reinen Excel-Planung werden die Planzahlen hierbei zentral in einem Planungsmodell verarbeitet. Das Planungsmodell stellt die zentrale Datenplattform für die Planung dar. Daten müssen nicht nur von den beteiligten Planern eingegeben werden, sondern können auch aus verschiedenen Quellen geladen werden. Dies gilt sowohl für Bewegungsdaten, wie z.B. Buchungsdaten, als auch für Stammdaten, wie beispielsweise die Kostenstellenstruktur. Die zusätzlich geladenen Daten können verwendet werden, um Planungsszenarien vorab zu befüllen oder Berechnungen in Form von Allokationen durchzuführen. Es werden grundsätzlich zwei Typen von Planungssoftware unterschieden: Vordefinierte, content-bezogene Lösungen in einem engen fachlichen Rahmen (z.B. passenderweise für Lösungen der integrierten Finanzplanung oder bei branchenspezifischen Planungslösungen) und Planungssoftware, die hohe Freiheitsgrade bei der Modelldefinition und den Berechnungslogiken zulässt, wobei der Content in der Regel von der Fachabteilung selbst zu erstellen ist. Entsprechend der Anforderung der Planung weisen beide Typen Vor- und Nachteile auf. Die vordefinierten Lösungen bieten Out-of-the-Box meist viele Funktionalitäten und einen vorgegebenen Rahmen (z.B. Anzahl der für die Planung verwendeten Dimensionen). Der Vorteil sind die schnellen Einführungszeiten. Jedoch stoßen diese Lösungen sehr schnell an ihre Grenzen, wenn Anforderungen außerhalb des eng gesetzten Modellrahmens auftreten. Diese vom Standard abweichenden Anforderungen umzusetzen, ist meist nicht oder nur mit hohem Aufwand möglich. In Bereichen, in denen unternehmensspezifische Abweichungen vom Standard in der Planung eine Rolle spielen, eignen sich hingegen Werkzeuge mit höheren Freiheitsgraden.
Der initial höhere Implementierungsaufwand wird durch die auf das Unternehmen zugeschnittene Lösung und den daraus resultierenden Effizienzgewinnen und Prozessoptimierungen ausgeglichen. Die Lösung für viele Excel-bezogenen Planungen ist die Umstellung auf ein System, welches auf einem zentralen Planungsmodell beruht. Als Resultat verringert sich der Aufwand für die Einarbeitung neuer Strukturen deutlich. Manuelle Schritte zur Konsolidierung von Plandaten entfallen, beziehungsweise werden komplett über das Datenmodell gesteuert. Darüber hinaus können zentrale Berechnungen auf einem zentralen Datenbestand wesentlich einfacher erarbeitet und Simulationen implementiert werden. Vor allem, wenn die Koordination der Planung eine besondere Herausforderung darstellt, bieten Workflowsysteme eine sehr große Unterstützung. Besonders ausgefeilte Lösungen geben Anwendern die Möglichkeit, komplex verzweigte Prozesse abzubilden. Somit können Planungsschritte parallel bearbeitet und später zusammengeführt werden. Über ein Prozess-Monitoring lässt sich sehr schnell der Status in der Planung prüfen und feststellen, wie weit der Planungsprozess vorangeschritten ist. Bei einem Engpass kann die verantwortliche Person direkt identifiziert und angesprochen werden. Eine Auswertung der Workflows und der Zeiten im Nachgang liefert Anhaltspunkte für zünftige Prozessverbesserungen. Zusammenfassend bietet ein Planungsmodell die Möglichkeit, Inhalte und Strukturen abzubilden und die Workflows des Planungsprozesses effizienter zu gestalten.
