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Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen - Zusammenhang zwischen strategischer und operativer Planung

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Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen

Zusammenhang zwischen strategischer und operativer Planung

01. Welche Planungsebenen unterscheidet man?

Man unterscheidet zwei grundsätzliche Planungsebenen:

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  • Strategische Planung:

    Festlegung von Geschäftsfeldern, von langfristigen Produktprogrammen; Ermittlung der Unternehmenspotenziale. „Doing the right things.“

  • Operative Planung:

    Festlegung der kurzfristigen Pläne in den einzelnen Funktionsbereichen (z. B. Personalplanung) und Umsetzung der strategischen Planung in Aktionen. „Doing the things right.“

02. Wie unterscheiden sich strategische und operative Planung?

Die strategische Planung kann von der operativen über Kriterien wie

  • Fristigkeit,

  • Abstraktionsniveau und

  • Vollständigkeit der Planung

abgegrenzt werden.

  • Demzufolge betrachtet die strategische Planung überwiegend globale Ziele wie Standortwahl, Organisationsstruktur, Produktprogramme, Strategische Geschäftsfelder (SGF). Es geht darum, so früh wie möglich und so gut wie möglich die Voraussetzungen für den zukünftigen Unternehmenserfolg zu schaffen – also Erfolgspotenziale zu bilden und zu erhalten .

    Beispiel

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    Dier Automobilindustrie misst z. B. dem russischen Markt strategische Bedeutung zu (Größe und Wachstumspotenzial). Im Rahmen der strategischen Zielsetzung und Planung sind daher die Voraussetzungen für die Präsenz am russischen Markt zu schaffen (Vertriebsniederlassungen, Produktionsstandorte, Joint Ventures).

  • Gegenstand der operativen Planung ist die Festlegung der Pläne in den einzelnen Funktionsbereichen. Die operative Planung orientiert sich an der kurzfristigen Erfolgsrealisierung mit den zentralen Steuerungsgrößen Liquidität und Erfolg .

03. Welche Hauptunterschiede bestehen zwischen strategischer und operativer Planung?

Es bestehen folgende Hauptunterschiede:

Hauptunterschiede zwischen strategischer und operativer Planung
UnterscheidungsmerkmaleStrategische PlanungOperative Planung
Planungsträger Top ManagementMiddle Management
Hierarchie
  • übergeordnete Planung
  • hat Vorgabecharakter für die operative Planung
  • nachgelagerte Planung
  • setzt die Vorgaben der strategischen Planung in Aktionen um
Zeithorizont LangfristigMittel- bis kurzfristig
Inhalt/Bezug Betrifft alle Unternehmensaktivitäten.Bezieht sich auf Unternehmensbereiche.
Detaillierung Global, nicht konkretKonkret, detailliert
Orientierungsgrößen Zukünftige Erfolgspotenziale:
  • strategische Märkte (SGF)
  • neue Produktfelder
Aktuelle Erfolgsgrößen:
  • Liquidität
  • Erfolg
Grad der Zentralisierung ZentralDezentral
Informationsbedarf Benötigt externe und interne Daten.Stützt sich in erster Linie auf interne Daten.
Ausprägung Tendenziell qualitativQuantitativ

04. Wie werden strategische Geschäftsfelder (SGF) definiert?

Bei der Definition von Geschäftsfeldern werden drei Dimensionen betrachtet:

  1. Kundengruppen: Welche Nachfragegruppen kommen grundsätzlich infrage?

  2. Kundenbedürfnisse: Welche Kundenbedürfnisse können grundsätzlich befriedigt werden?

  3. Eingesetzte Technologie: Auf welcher Technologiebasis können die Produkte hergestellt werden?

Beispiel

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Ein Unternehmen vertreibt Beleuchtungsanlagen für Fernsehstudios (in Anlehnung an: Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 97 ):

► Kundengruppe→   Fernsehstudios
► Kundenbedürfnis→   Beleuchtung
► Eingesetzte Technologie→   Beleuchtung über LEDs.

Das betrachtete Unternehmen könnte nun sein Geschäftsfeld erweitern und hat dafür folgende, prinzipielle Möglichkeiten :

  1. Erweiterung der Kundengruppe , z. B. Beleuchtung für Fabrikhallen

  2. Erweiterung der Kundenbedürfnisse , z. B. Heizungs- und/oder Klimatechnik

  3. Erweiterung der Technologie , z. B. Halogentechnologie anbieten.

05. Welche Wechselwirkungen bestehen zwischen strategischer und operativer Planung?

Die Wechselwirkungen lassen sich zum Teil aus den oben dargestellten Hauptunterschieden ableiten:

  1. Die strategische Planung hat Vorgabecharakter für die operative Planung.

  2. Die auf der Basis der strategischen Planung abgeleitete operative Planung hat für alle Funktionsbereiche so präzise wie möglich festzulegen,

    was – wie – womit – wann – von wem – unter welchen Bedingungen

    realisiert werden muss, um die Erreichung der strategischen Ziele zu gewährleisten.

  3. Die operative Planung besteht aus einem Netz von Teilplänen (bereichsspezifische und bereichsübergreifende), die weder untereinander noch mit der strategischen Planung in Widerspruch stehen dürfen.

  4. Diese Harmonisierung der Pläne untereinander und ihre Ausrichtung an der strategischen Planung ist ein laufender Prozess :

    • Zeigen sich in der strategischen Planung Änderungsnotwendigkeiten, so müssen diese Eingang in die operative Planung finden.

    • Umgekehrt gilt: Ergeben sich bei der Ausführung der operativen Pläne Widersprüche zur Realität, muss ggf. die strategische Planung überdacht werden.

    Beispiel: Ein strategisches Ziel, z. B. Marktführerschaft, erweist sich als unrealisierbar und muss korrigiert werden.

  5. Die Verzahnung von strategischer und operativer Planung setzt eine effektive Zusammenarbeit der oberen und mittleren Führungskräfte voraus. Mangelhafte Abstimmungsprozesse aufgrund z. B. fehlender Einsicht oder Ressortegoismen gefährden die Realisierung der Ziele. Dies betrifft auch die Entscheidung, welche Eckdaten der Planung zentral festgelegt werden und wie viel Spielraum im Rahmen der operativen Planung und Ausführung gegeben wird.

  6. Obwohl sich der Informationsbedarf der strategischen Planung von dem der operativen unterscheidet, muss sichergestellt werden, dass der insgesamt genutzte Datenbestand kongruent ist und nicht zu Widersprüchen führt.

06. Welche Probleme können in der Praxis bei der Abstimmung von operativer und strategischer Planung auftreten?

  • Probleme können durch eine fehlende Balanced Scorecard entstehen, da der methodische Rahmen für die Abstimmung fehlt. Die Balanced Scorecard stellt das Bindeglied zwischen strategischer und operativer Planung dar. Zur Erstellung einer Balanced Scorecard werden Workshops realisiert, um eine systemische Vernetzung innerhalb der Funktionsbereiche des Unternehmens herbeizuführen.

  • Es kann zu Konflikten zwischen kurzfristiger und langfristiger Sichtweise kommen, da die Verwirklichung der strategischen Pläne häufig zusätzliche Ausgaben erst einmal verursacht, die im Gegensatz zu den kurzfristigen Liquiditätszielen stehen können.

  • Der strategische Planer muss tendenziell risikogeneigter sein als der operative Planer, da in einer komplexen und dynamischen Wirtschaft die Entwicklungen nicht genau prognostizierbar sind. Der umgekehrte Fall ist auch denkbar, dass zu wenig Zukunftsorientierung im Unternehmen trotz ausreichender Liquidität vorhanden ist.

  • Darüber hinaus kann es zu Kommunikationslücken zwischen strategischer und operativer Planung kommen, sodass zwei verschiedene Ansätze existieren, die schwer miteinander vereinbar sind. Daher ist die Balanced Scorecard zur Abstimmung zu empfehlen.