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Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen - Gesprächs- und Kooperationstechniken

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Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen

Gesprächs- und Kooperationstechniken

Grundlagen der Kommunikation

01. Welche Vorbereitungen und Rahmenbedingungen sind für eine erfolgreiche Gesprächsführung zu beachten?

Obwohl jedes Gespräch – je nach Anlass – Besonderheiten aufweist, gibt es doch allgemein gültige Regeln, die man bei jedem Gespräch einhalten sollte:

  1. Vorbereitung/Rahmenbedingungen:

    • Ziel festlegen, Fakten sammeln, ggf. Termin vereinbaren, Notizen anfertigen,

    • geeigneten Gesprächsort und -termin wählen, Gesprächsdauer planen.

  2. Gesprächsdurchführung/innere Bedingungen:

    Vertrauen, Offenheit, Takt, Rücksichtnahme, Zuhören, Aufgeschlossenheit, persönliche Verfassung, Vorurteilsfreiheit, Fachkompetenz, Ausdrucksfähigkeit, sich Zeit nehmen

    Zu vermeiden sind: Ablenkung, Zerstreutheit, Ermüdung, Überforderung, Misstrauen, Ängstlichkeit, Kontaktarmut, Vorurteile, Verallgemeinerungen im Sinne von „immer, stets, niemals“ usw.

  3. Bei jedem Mitarbeitergespräch sollte die Fragetechnik gezielt eingesetzt werden:

    „Wer fragt, der führt!“

    „Fragen statt behaupten!“

    „Fragen stellen und den anderen (selbst) darauf kommen lassen!“

    • Offene Fragen ermutigen den Gesprächspartner, über einen Beitrag nachzudenken und darüber zu sprechen, z. B.:

      • „Was halten Sie davon?“

      • „Wie denken Sie darüber?“

    • Geschlossene Fragen sind nur mit „ja“ oder „nein“ zu beantworten und können ein Gespräch ersticken.

    • Die wiederholenden Fragen i. S. einer Wiederholung der Argumente des Gesprächspartners zeigen die Technik des „aktiven Zuhörens“ und können z. B. lauten:

      • „Sie meinen also, dass …“

      • „Sie haben also die Erfahrung gemacht, dass …“

      • „Sie sind also der Überzeugung, dass …“

      • „Habe ich Sie richtig verstanden, wenn …“

    • Mit richtungsweisenden Fragen werden im Gespräch Akzente gesetzt und der Gesprächsverlauf gesteuert, z. B.:

      • „Sie sagten, Ihnen gefällt besonders …“

      • „Dann stimmen Sie also zu, dass …“

      • „Was würden Sie sagen, wenn …“

Vgl. zu diesem Abschnitt auch >>  5.2.1, Grundlagen der Gesprächsführung.

02. Welches Gesprächsverhalten ist ziel- und adressatengerecht?

Gespräche sind nur dann erfolgreich, wenn man sich

  • zielorientiert verhält

    → Beachtung des Gesprächszieles

  • adressatenorientiert verhält

    → sich auf den anderen einstellen.

Die Leitgedanken müssen sein (vgl. Frage 01.):

  • Sich auf den anderen einstellen!

    → seine Gedanken, seine Wünsche, Erfahrungen, seine früheren „Verletzungen“

  • Widerstände sind keine Kampfansagen, sondern Hinweise auf mögliche Konflikte!

  • Worte und Erfahrungswelt des anderen benutzen!

    Für die Ohren des anderen argumentieren!

    → seine Arbeitswelt, seine Sprache, seine Bedürfnisse

  • Das Gesprächsziel schriftlich formulieren!

    Die Zielerreichung überprüfen und festhalten!

    Den anderen beim Wort nehmen!

03. Welche Bedeutung hat Kommunikation im beruflichen Alltag?

Menschen sind soziale Wesen und brauchen den Austausch mit anderen. Die zwischenmenschliche Kommunikation befriedigt das Kontaktbedürfnis ; sie gibt dem Einzelnen Orientierung in der Gruppe und schafft das Gefühl der Zusammengehörigkeit .

Kommunikation im beruflichen Alltag nimmt bei vielen Mitarbeitern den überwiegenden Teil ihrer Arbeitszeit in Anspruch. Fast immer geht es um zweckgerichtete Kommunikation :

  • Wir telefonieren mit dem Kunden, weil wir seine Zustimmung zu einem Angebot wollen.

  • Wir reden mit dem Kollegen, weil wir von ihm eine Information benötigen.

  • Der Vorgesetzte bespricht mit dem Mitarbeiter eine Arbeitsaufgabe, weil er möchte, dass diese sach- und termingerecht erledigt wird.

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Das Gespräch ist das zentrale Instrument, andere zu erreichen und selbst erreicht zu werden. Führung ohne wirksames Gesprächsverhalten ist nicht denkbar.

Im betrieblichen Alltag erlebt man häufig genug die Aussagen:

  • „Ich rede und rede und keiner hört mir zu!“

  • „Der hat überhaupt nicht verstanden, was ich meine!“

  • „Warum erkläre ich meinen Mitarbeitern eigentlich lang und breit, wie das geht, wenn sie es doch nicht kapieren!“

  • „Diese Abteilungsbesprechung lief ab wie immer: Der Chef schwang die große Rede und alle schwiegen!“

  • „Warum redet der nicht mit mir? Hat der etwas gegen mich?“

Dies sind Beispiele für nicht erfolgreiche Gespräche. Obwohl die Kommunikation eine zentrale Bedeutung in der betrieblichen Zusammenarbeit hat, sind manche Menschen nicht fähig, mit anderen wirksam zu kommunizieren.

04. Was ist Kommunikation?

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Kommunikation ist die Übermittlung von sprachlichen und nicht sprachlichen Reizen vom Sender zum Empfänger.

Praxisfälle „Kommunikation“:

  1. Mitarbeiter zum Chef: „ Sie werden es nicht noch einmal erleben, dass ich bei einer Gruppenbesprechung den Mund aufmache!

  2. Kollegin zum Kollegen: „ Ihr Schlips, Herr Müller, ist mal wieder unmöglich!

  3. Kollegin zum Kollegen: „ Möchten Sie eine Tasse Kaffee ?“

Jeder Kommunikation liegt das Sender-Empfänger-Modell zugrunde (nach Schulz von Thun ):

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  • Der Sender

    gibt eine Information. Dabei sagt er nicht unbedingt alles, was er wirklich sagen will, er filtert (1). Außerdem verknüpft er seine Aussage mit Wertungen (2).

    Beispiel

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    Beispiele für „Filtern“ beim Sender:

    Fall 1: „ … denn ich fand, dass sich Kollege Heinrich unmöglich verhalten hat …

    Fall 2: „ … der ist genau so bunt wie der, den Sie neulich getragen haben …

    Fall 3: „ … Sie sehen so müde aus …

    Beispiele für „Wertungen“ beim Sender:

    Fall 1:

    • Besprechungen, die der Chef leitet, sind unerträglich.

    • Ich komme hier nie zu Wort.

    Fall 2:

    • Sie haben keinen Geschmack.

    • So einen Schlips kann man doch nicht tragen.

    Fall 3:

    • Ich finde Sie sympathisch.

    • Ich möchte mit Ihnen reden.

  • Analog verhält sich der Empfänger :

    Auch er nimmt nicht (unbedingt) den gesamten Inhalt der Nachricht auf; er filtert. Auch er versieht die angekommene Nachricht mit seiner Wertung .

    Beispiel

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    Beispiele für „Filtern“ beim Empfänger:

    Fall 1: Warum meckert er schon wieder?

    Fall 2: Zu meinen neuen Schuhen sagt sie gar nichts.

    Fall 3: Kaffee, nein danke, das verträgt mein Blutdruck nicht.

    Beispiele für „Wertungen“ beim Empfänger:

    Fall 1: Was habe ich falsch gemacht?

    Fall 2: Sie mag mich nicht.

    Fall 3: Sie ist freundlich zu mir (angenehmes Gefühl).

Daraus lässt sich ableiten:

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Es gibt keine objektive Information, keine objektive Nachricht, keinen objektiven Reiz.

05. Welche vier Aspekte einer Nachricht werden im Kommunikationsmodell unterschieden?

Beispiel

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Ein Arbeitskollege kommt in den Büroraum. Er möchte sich eine Tasse Kaffee holen; er stellt fest, dass die Kaffeekanne leer ist und sagt: „ Der Kaffee ist alle! “ Die Kollegin antwortet: „ Wie wäre es, wenn Sie selbst einmal Kaffee kochen würden ?“

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Zum Grundwissen über zwischenmenschliche Kommunikation gehört das Modell nach Schulz von Thun (Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun, geb. 1944, Hochschullehrer am Fachbereich für Psychologie der Universität Hamburg):

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Ein und dieselbe Nachricht enthält vier verschiedene Aussagen:

  1. Sachaspekt

  2. Beziehungsaspekt

  3. Aspekt der Selbstoffenbarung

  4. Appellaspekt.

1.Der Sachaspekt Worüber ich informiere.
 zeigt die Sachinformation.  
2.Der Beziehungsaspekt Was ich von Dir halte/wie wir zueinander stehen.
 zeigt, wie der Sender zum Empfänger steht, was er von ihm hält. Zum Ausdruck kommt dies z. B. im Tonfall, in der Wortwahl oder in begleitenden Signalen der Körpersprache.  
3.Die Selbstoffenbarung Was ich von mir selbst kundgebe.
 zeigt Informationen über die Person des Senders; dieser Anteil an Selbstdarstellung kann gewollt oder unfreiwillig sein.  
4.Der Appell Wozu ich Dich veranlassen möchte.
 ist der Teil der Nachricht, mit dem man auf den Empfänger Einfluss nehmen will. Kaum etwas wird „nur so“, ohne Grund gesagt. Fast immer möchte der Sender den Empfänger veranlassen, Dinge zu tun, zu unterlassen oder etwas zu denken oder zu fühlen. Der Appell kann offen oder verdeckt erfolgen.  

In der Praxis der betrieblichen Gesprächsführung kann nicht von jedem Vorgesetzten und jedem Mitarbeiter erwartet werden, dass er dieses Kommunikationsmodell beherrscht. Aus der Theorie in die Praxis hat sich jedoch die (reduzierte) Erkenntnis übertragen:

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Es ist hilfreich, bei jeder Nachricht nicht nur die Sachinhalte , sondern auch die Beziehungsinhalte zu beachten.

06. Welche Bedeutung haben der Sachaspekt und der Beziehungsaspekt einer Nachricht?

In vielen Fällen liegt die Ursache einer missglückten Gesprächsführung nicht in sachlich begründeten Auffassungsunterschieden, sondern in einer Störung der Beziehungsebene. Trotz aller Beteuerungen, „Lassen Sie uns doch bitte sachlich bleiben!“, führt die Diskussion nicht zum Ziel und eskaliert oft genug in Wortgefechten, Scheinargumenten und unnötigen Selbstdarstellungen der Teilnehmer.

Die emotionale Beziehung zwischen Sender und Empfänger wird u. a. geprägt durch die Wahl der Sprache (z. B. Wortwahl, Formulierung, begleitende Körpersprache), den Zeitpunkt der Kommunikation (z. B. geeignet/ungeeignet, Zeitdruck) und die emotionale Verfassung (z. B. aufgeregt, unausgeglichen, empört).

Ist man in seiner Gesprächsführung an einem derartigen Punkt angekommen, so hilft es nur weiter, wenn die Beteiligten bewusst überprüfen, ob ihre Beziehungsebene gestört ist. Man muss die Sachebene verlassen, die Beziehungsebene überprüfen und „reparieren“, indem man Störungen aufarbeitet. Dies lässt sich erreichen, indem Gefühle und Befindlichkeiten beim Sender und Empfänger offen ausgesprochen und geklärt werden. Die Aussagen dazu erfolgen in der Ich-Form; in der Psychologie nennt man dies Ich-Botschaften („Von sich selbst darf man sprechen; seine eigenen Gefühle darf man zeigen.“):

„Ich glaube, dass Kollege Müller etwas gegen mich hat, weil … “

„Warum werde ich ständig von Ihnen unterbrochen? Das machen Sie doch bei den anderen nicht …“

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Ist eine Kommunikation missglückt aufgrund einer gestörten Beziehung zwischen Sender und Empfänger, muss erst die Beziehungsebene wieder hergestellt werden, bevor auf der Sachebene weiter argumentiert wird.

Beispiel

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Der nachfolgende Sachverhalt zeigt einen Streit zwischen zwei Kollegen. Sie müssen den Streit aufarbeiten.

Ahrendt: „Das lasse ich mir nicht mehr bieten; ich lasse mich in Gegenwart von Kunden nicht so zur Sau machen, vor allem nicht von Ihnen!“
Burger: „Ich musste doch einfach eingreifen, wenn Sie wie immer keine Ahnung haben. Wer weiß, was da noch alles passiert wäre? Und überhaupt finde ich, dass Sie …“

Es ist hier nicht möglich, den gesamten Vorgang der Konfliktbearbeitung ausführlich darzustellen. Trotzdem wird ein kurzer Lösungsansatz dargestellt: Analysiert man die Aussagen beider Mitarbeiter, so lässt sich erkennen, dass die Beziehung bereits seit längerem gestört ist:

„… vor allem nicht von Ihnen!“

„… Sie wie immer keine Ahnung haben. … Und überhaupt finde ich, dass Sie …“

Der Vorgesetzte sollte an dieser Stelle die Störung der Beziehungsebene thematisieren, bevor er mit beiden Mitarbeitern den Sachgehalt der Kommunikation klärt. Ergebnis dieser Gesprächsmoderation sollte nicht nur die Konfliktbearbeitung sein. Der Vorgesetzte sollte den Mitarbeitern auch bewusst machen, warum die Kommunikation scheiterte. Diese Erkenntnis sollten die Mitarbeiter bei zukünftigen Störungen berücksichtigen.

Vorgesetzter: „Mir scheint, dass Sie beide sich häufiger streiten. Ich denke, dass dies wohl tiefere Ursachen hat. Wie sehen Sie das?“

07. Welche Formen der Kommunikation gibt es?

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  • Unter verbaler Kommunikation versteht man den sprachlichen Inhalt von Nachrichten. Von Bedeutung sind hier Wortschatz und Wortwahl, Satzbauregeln, Regeln für das Zusammenfügen von Wörtern (Grammatik) sowie Regeln für den Einsatz von Sprache, z. B. aktive oder passive Verben.

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    Der Sender hat immer die höhere Verantwortung für das Gelingen der Kommunikation; er muss sich hinsichtlich Wortwahl und Satzbau der Gesprächssituation/dem Empfängerkreis anpassen.

  • Unter nonverbaler Kommunikation versteht man alle Verhaltensäußerungen außer dem sprachlichen Informationsgehalt einer Nachricht: Körperhaltung, Mimik, Gestik aber auch Stimmmodulation.

Eigentlich ist der oft verwendete Begriff „Körpersprache“ irreführend: Obwohl es in der Interpretation bestimmter Körperhaltungen z. T. ein erhebliches Maß an Übereinstimmung gibt (z. B. hochgezogene Augenbrauen, verschränkte Arme) unterliegen doch die Signale des Körpers einem weniger eindeutigen Regelwerk als das gesprochene Wort. Man unterscheidet folgende Aspekte der „Körpersprache“:

  • Eine willkürliche Mitteilung ist eine absichtliche Kommunikation, z. B. bewusster Einsatz der Körpersprache.

  • Eine unwillkürliche Mitteilung ist Ausdruck des inneren Zustandes, z. B. unbewusste Reaktionen des Körpers; Verlegenheit → Erröten.

  • Symbole sind Zeichen mit fester Bedeutung: Handzeichen „V“ = victory; flache ausgesteckte Hand = „Halt, stopp!“.

  • Symptome sind unwillkürliche Ausdrucksformen des Körpers: offener Mund = „Staunen“; Mund verziehen = „Ekelgefühl“.

Für den Vorgesetzten ist es nicht wichtig, sich die Formen der Körpersprache und deren Fachbegriffe einzuprägen. Ihm muss bewusst sein, dass nicht nur das gesprochene Wort, sondern auch flankierende Signale des Körpers beim Empfänger Reize auslösen.

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Jede Nachricht wirkt auf den Empfänger über die Sprache und die sie begleitende Körpersprache.

08. Warum müssen verbale und nonverbale Kommunikation übereinstimmen?

Nachrichten werden nicht nur über das gesprochene Wort, sondern auch über Gestik, Mimik und die Art des Blickkontaktes gesendet und rückgesendet. Im Allgemeinen unterstützt und akzentuiert die Körpersprache die verbale Kommunikation.

Beispiel

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Ich freue mich, Sie zu sehen !“ Der Sender zeigt eine offene Körperhaltung, er lächelt, hat die Arme geöffnet; die Körperhaltung ist vorgebeugt und signalisiert Zuwendung.

Die Körpersprache ist Ausdruck der seelischen Befindlichkeit eines Menschen. Sie ist „grundsätzlich wahrheitsgemäßer als die wörtliche Sprache“ ( Horst Rückle , Managementtrainer). Die Körpersprache ist die Primärsprache. Sie ist überwiegend vom Unbewussten des Einzelnen bestimmt.

Menschen haben gelernt, in schwierigen Situationen kontrolliert zu sprechen. Sie wollen keine Fehler machen. Ergebnis: Es wird nicht das gesagt, was man wirklich denkt oder fühlt, sondern was man für scheinbar richtig hält.

Die Körpersprache ist ehrlicher; sie folgt dieser Verfälschung der sprachlichen Nachricht nicht im gleichen Maße und sendet ehrliche Signale. Die Folge: Sprache und Körpersprache harmonieren nicht miteinander, sie senden unterschiedliche Signale. Beim Empfänger führt dies zur Irritation, zu Misstrauen und Zweifel. Er weiß nicht, welcher Botschaft er glauben soll.

Beispiel

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„Ich heiße Sie als neues Mitglied in unserem Team herzlich willkommen und freue mich auf die Zusammenarbeit mit Ihnen.“

Die Stimme des Senders zeigt wenig Engagement; die Mimik wirkt kontrolliert, distanziert und drückt „keine Freude“ aus; die Arme sind verschlossen. Folge: Für den Empfänger ist die verbale Nachricht nicht überzeugend. Sie steht im Widerspruch zu der registrierten Körpersprache des Senders.

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Je echter und harmonischer die sprachlichen und nicht sprachlichen Wirkungsmittel eines Menschen sind, desto glaubwürdiger und authentischer wird er von der Umwelt wahrgenommen.

Welche Schlussfolgerungen lassen sich aus diesen Erkenntnissen für die tägliche Führungspraxis des Vorgesetzten ableiten?

  1. Formal logisch könnte man antworten, dass es notwendig wäre, die Körpersprache dem gesprochenen Wort anzupassen. Dieses Ansinnen wäre falsch: Es würde dazu führen, dass wir die Körpersprache permanent bewusst steuern würden, um sie gezielt in unterschiedlichen Situationen einzusetzen. Das Ergebnis: Der Mensch verliert seine Spontaneität, er wirkt „kopfgesteuert“ und vermittelt keine Glaubwürdigkeit.

  2. In einem Unternehmen sollte eine Kommunikationskultur aufgebaut werden, die von Ehrlichkeit und Vertrauen geprägt ist. Eine intakte Beziehungsebene zwischen den Mitarbeitern ist die Basis jeder wirksamen Kommunikation. Liegen hier Störungen vor, die z. B. über die Art der Körpersprache signalisiert wurden, so sind sie zu beachten und aufzuarbeiten.

Es muss erlaubt sein, sich in der betrieblichen Kommunikation ehrlich zu verhalten . Wenn der Einzelne sich z. B. in einer Besprechung missverstanden oder nicht beachtet fühlt, muss es zulässig sein, dies ohne Sanktionen äußern zu dürfen.

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Störungen in der Kommunikation haben Vorrang! Gefühle und Empfindungen dürfen geäußert werden!

In einer derartigen Kommunikationskultur ist es nicht erforderlich zu taktieren und ständig zu überlegen, was man sagen darf und was nicht. Man kann das sagen, was man wirklich meint, denkt und fühlt, sodass der Sender ehrliche Botschaften erhält . Es besteht eine wesentlich geringere Tendenz, dass Sprache und Körpersprache unharmonisch wirken und beim Empfänger widersprüchliche Signale aufgenommen werden.

09. Warum müssen Reden und Handeln des Senders übereinstimmen?

Beispiel

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Vorgesetzter (zu seinen Mitarbeitern): „ Sie können sich darauf verlassen, dass ich Sie bei dieser schwierigen Aufgabe, die bis heute Abend erledigt sein muss, nach besten Kräften unterstützen werde .“ Ist-Situation: Der Vorgesetzte ist den restlichen Tag über nicht erreichbar, da er Termine in Besprechungen wahrnimmt.

Werden wörtliche Aussagen des Senders nicht eingehalten, so führt dies beim Empfänger zur Frustration, Verärgerung bis hin zur Aggression. Driften Reden und Handeln häufig auseinander, wird das Vertrauen in den anderen belastet. Geschieht dies häufiger, so ist jedes neue Zusammentreffen überschattet von der Frage: „Kann ich mich diesmal auf ihn verlassen? Wird er seine Zusage einhalten?“ Der Empfänger empfindet Unsicherheit und Stress. Das wiederholte Einfordern der Übereinstimmung von Reden und Handeln kostet Zeit, verbraucht psychische und physische Ressourcen und mindert das gesamte Leistungspotenzial eines Unternehmens.

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Reden und Handeln aller Mitarbeiter eines Unternehmens müssen übereinstimmen. Dies schafft eine Atmosphäre des Vertrauens und der Verlässlichkeit.

Konsequenzen für die Führungs- und Kommunikationspraxis:

Der Vorgesetzte muss den Mitarbeitern die Abhängigkeit der eigenen Leistung von der anderer verdeutlichen. In dem gesamten Leistungsprozess ist jeder wechselweise Kunde und Lieferant einer Teilleistung. Jeder Mitarbeiter muss sich auf seine internen Kunden verlassen können und dieses Vertrauen auch bei seinen Kollegen vermitteln, für die er Lieferant ist.

Diese Kultur der Kommunikation und Zusammenarbeit stellt einen Wert dar. Sie muss vom Vorgesetzten vorgelebt und von allen Mitarbeitern eingefordert werden.

10. Welche Regeln der betrieblichen Kommunikation sollte die Führungskraft beachten?

Hier die Zusammenfassung der behandelten Kommunikationsregeln :

Hinweis

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Regel 1:

Das Gespräch ist also das zentrale Instrument, andere zu erreichen und selbst erreicht zu werden.

Führung ohne wirksames Gesprächsverhalten ist nicht denkbar.

Regel 2:

Es gibt keine objektive Information, keine objektive Nachricht, keinen objektiven Reiz.

Regel 3:

Ein und dieselbe Nachricht enthält vier verschiedene Aussagen:

  1. Sachaspekt

  2. Beziehungsaspekt

  3. Aspekt der Selbstoffenbarung

  4. Appellaspekt.

Regel 4:

Es ist hilfreich, bei jeder Nachricht nicht nur die Sachinhalte , sondern auch die Beziehungsinhalte zu beachten.

Regel 5:

Ist eine Kommunikation aufgrund einer gestörten Beziehung zwischen Sender und Empfänger missglückt, muss erst die Beziehungsebene wieder hergestellt werden, bevor auf der Sachebene weiter argumentiert wird.

Regel 6:

Der Sender hat immer die höhere Verantwortung für das Gelingen der Kommunikation; er muss sich hinsichtlich Wortwahl und Satzbau der Gesprächssituation/dem Empfängerkreis anpassen.

Regel 7:

Jede Nachricht wirkt auf den Empfänger über die Sprache und die sie begleitende Körpersprache.

Regel 8:

Je echter und harmonischer die sprachlichen und nicht-sprachlichen Wirkungsmittel eines Menschen sind, desto glaubwürdiger und authentischer wird er von der Umwelt wahrgenommen.

Regel 9:

Störungen in der Kommunikation haben Vorrang!

Gefühle und Empfindungen dürfen geäußert werden!

Regel 10:

Reden und Handeln aller Mitarbeiter eines Unternehmens müssen übereinstimmen. Dies schafft eine Atmosphäre des Vertrauens und der Verlässlichkeit.

11. Welche Aussagen liefert das Erklärungsmodell „Transaktionsanalyse“?

Die Transaktionsanalyse (TA) gehört in der Psychologie zu den Erklärungsmodellen für menschliche Verhaltensweisen. Die TA systematisiert das Verhalten der Menschen und kommt dabei zu dem Ergebnis, dass sich beobachtbare Verhaltensmuster auf drei Ich-Zustände zurückführen lassen:

Die Ich-Zustände der Transaktionsanalyse (TA)
El
Eltern-Ich
Ich-Zustände, die denen der erlebten Elternfiguren ähneln.

Kritisches Eltern-Ich (Elkrit):
Es kritisiert: „Versprechen sind da, um eingehalten zu werden!“

oder

Fürsorgliches Eltern-Ich (Elfürs):
Es hilft: „Mach Dir keine Sorgen, das wird schon wieder!“
Er
Erwachsenen-Ich
Ich-Zustände, die auf die objektive Erfassung und Bewertung der Wirklichkeit ausgerichtet sind.

Es fragt nach Fakten und Tatsachen, schätzt Wahrscheinlichkeiten ab, trifft sachliche Aussagen, z. B.: „Können wir den Transport schaffen, wenn wir einen zweiten Lkw einsetzen?“
Ki
Kindheits-Ich
Ich-Zustände, die an Verhaltensweisen in der Kindheit erinnern.

Freies Kindheits-Ich (Kifrei):
Reagiert spontan, ungezwungen, zeigt Gefühle: „Das finde ich toll, dass Sie Zeit für mich haben!“

Angepasstes Kindheits-Ich (Kiangep):
Es passt sich herrschenden Normen an: „Tut mit leid, dass ich das vergessen habe. Es soll nicht wieder vorkommen!“

Im Überblick:

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Das Eltern-Ich, das Erwachsenen-Ich und das Kindheits-Ich sind keine bloßen Begriffe, sondern es handelt sich um psychische Realitäten. Der jeweilige Ich-Zustand wird hergestellt durch die Wiedergabe von gespeicherten Informationen (also des Denkens, Fühlens und Handelns), die sich auf ein vergangenes Ereignis beziehen und an dem reale Menschen, Orte, Gefühle und Entscheidungen beteiligt waren oder sind.

Die einzelnen Ich-Zustände sind beim Menschen in verschiedenen Zeiten unterschiedlich aktiviert. Eine Person ist dann psychisch gesund, wenn die drei Ich-Zustände situationsgerecht und flexibel gelebt werden. Alles, was sich zwischen Menschen ereignet, ist eine Transaktion der verschiedenen Ich-Zustände.

Die einfache Transaktionsanalyse versucht nun festzustellen, welcher Ich-Zustand den Transaktionsanreiz ausgelöst hat und welcher Ich-Zustand auf diese Transaktion reagiert hat. Dieses Modell ist geeignet, Konfliktsituationen in Gesprächen zu lösen oder von vornherein zu vermeiden, indem man die Ich-Zustände erkennt bzw. gezielt aus einem bestimmten Ich-Zustand heraus reagiert.

Man kann drei Grundformen der Transaktion unterscheiden:

  1. die komplementäre Transaktion

  2. die überkreuzte Transaktion

  3. die verdeckte Transaktion.

  1. Die komplementäre Transaktion (auch: parallele, sich ergänzende T.):

    Von ihr spricht man dann, wenn auf die Botschaft eines bestimmten Ich-Zustandes die erwartete Antwort kommt („aus dem passenden Ich-Zustand der anderen Person“). Wenn also z. B. eine Frau, die um eine verstorbene Freundin trauert, von ihrem Ehemann getröstet wird, erfolgt auf ihren Wunsch nach Trost die passende Reaktion. Wenn eine komplementäre Transaktion der Situation entspricht und so erwartet wird, dann folgt sie der Ordnung gesunder, zwischenmenschlicher Beziehungen.

    Beispiel

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    Er (1): „ Fährst Du mit mir zur Arbeit – morgen früh ?“

    Sie (2): „ Ja, ich komme morgen früh mit .“

    „Er“ stellt die Frage aus dem Erwachsenen-Ich (Er); „Sie“ antwortet aus dem Erwachsenen-Ich (Er). Beide Ich-Zustände liegen auf einer „Ebene“. Die Transaktion verläuft parallel .

    → Die Kommunikation verläuft ohne Störung.

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  2. Die überkreuzte Transaktion :

    Beispiel

    Hier klicken zum Ausklappen

    Er (1): „ Fährst Du mit mir zur Arbeit – morgen früh ?“

    Sie (2 leicht aggressiv): „ Um Gottes Willen – bei Deinem Fahrstil; nein, da nehme ich lieber die Bahn .“

    „Er“ stellt die Frage aus dem Erwachsenen-Ich (Er); sie antwortet aus dem kritischen Eltern-Ich (Elkrit) und zielt auf das angepaßte Kindheits-Ich (Kiangep). Die Transaktionslinien verlaufen überkreuz .

    →  Es kann der Beginn einer Störung in der Kommunikation sein , z. B., wenn er antwortet: „ Wieso, mein Fahrstil ist doch in Ordnung, Du müsstest Dich mal am Steuer beobachten … und überhaupt …

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  3. Die verdeckte Transaktion :

    Beispiel

    Hier klicken zum Ausklappen

    Chef an Mitarbeiter: „ Ich glaube, Sie haben sich bei dieser Sache selbst übertroffen .“

    Die verdeckte Transaktion ist schwer zu erkennen. Charakteristisch ist, dass – scheinbar – aus dem Erwachsenen-Ich eine Mitteilung kommt, die beim Anderen auf das Erwachsenen-Ich abzielt („ Sie haben … “). Gemeint ist in Wirklichkeit z. B.: „ So viel Bockmist wie diesmal habe ich noch nie von Ihnen gesehen .“ – d. h. eine verdeckte Botschaft aus einem anderen Ich-Zustand als dem Erwachsenen-Ich (hier aus dem kritischen Eltern-Ich an das angepasste Kind-Ich).

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Konsequenzen für die Führungs- und Gesprächspraxis:

  • Es ist hilfreich, die Ich-Zustände (beim anderen und bei mir) zu erkennen.

  • Auf diese Weise können Überkreuz-Transaktionen vermieden werden.

  • Überkreuz-Transaktionen können leicht zu unnötigen Konflikten führen.

  • Parallel-Transaktionen sind anzustreben.

  • In der Mehrzahl ist die Haltung aus dem Erwachsenen-Ich heraus für die Kommunikation vorteilhaft – sachlich, klar, Nennen der Tatsachen, Suche nach Lösungen usw. Das Erwachsenen-Ich hat die Grundhaltung: „Ich bin o. k.“ „Der andere ist o. k.“

  • Allzuoft neigen Menschen dazu, aus dem kritischen Eltern-Ich zu argumentieren – aufgrund ihrer Erziehung, mangelndem Selbstwertgefühl usw. Diese Haltung ist unsinnig; sie führt beim anderen meist zur Verärgerung, zur Rechtfertigung, Rechthaberei usw. – aus dem Zustand „Eltern-Ich“ oder „Kind-Ich“. Das Ergebnis im Gespräch: Es wird nur noch die Sieg-und-Niederlage-Strategie verfolgt. Sachlich ausgewogene Lösungen bleiben auf der Strecke. In diesem Kommunikations-Krieg lohnt es sich höchstens noch, „die seelischen Wunden der Verletzten zu bestaunen.“

Konfliktmanagement

Hinweis

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Hinweis zu Kap. 1.4.4.2 – 1.4.4.4:

An dieser Stelle sind keine neuen Lerninhalte zu vermitteln. Sie werden unter >>  5.7, >>  5.6 sowie >>  5.3 ausführlich behandelt. Gefordert ist hier das Einüben der genannten Gesprächs- und Kommunikationstechniken im Lehrgang. Der Rahmenplan enthält daher auch die Taxonomie „durchführen“ bzw. „beherrschen“.

Mediation

01. Was versteht man unter Mediation?

Mediation (lat.: Vermittlung) ist ein freiwilliges, strukturiertes Verfahren zur konstruktiven Bearbeitung oder Vermeidung eines Konfliktes. Die Konfliktparteien streben an, mit Unterstützung eines Dritten zu einer gemeinsamen, tragfähigen Vereinbarung zu gelangen, die ihren Bedürfnissen und Interessen entspricht.

  • Zentrale Grundidee der Mediation ist die Eigenverantwortlichkeit der Konfliktparteien :

    • Der Mediator ist verantwortlich für den Prozess.

    • Die Parteien sind verantwortlich für den Inhalt. Sie wissen selbst am besten, wie der Konflikt zu bearbeiten ist.

  • Voraussetzungen für die Durchführung einer Mediation sind vor allem:

    • Freiwilligkeit: Die Beteiligten einschließlich des Mediators können die Mediation jederzeit abbrechen.

    • Verschwiegenheit: Der Mediator äußert sich außerhalb der Mediation nicht zu den Inhalten.

    • Ergebnisoffenheit: Die Konfliktparteien müssen mit einer gewissen Verhandlungsbereitschaft in die Mediation gehen.

    • Allparteilichkeit: Der Mediator steht auf der Seite jedes Beteiligten. Diese Haltung geht über eine einfache Neutralität hinaus.

Hinweis

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Die Mediation ist häufig Gegenstand der Prüfung.

02. Welcher Ablauf ist bei der Mediation zu empfehlen?

Phasen der Vermittlung zwischen Streitenden:

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Interviewtechnik und Bewerbungsgespräch

01. Nach welchen Gesichtspunkten werden eingereichte Bewerbungsunterlagen geprüft?

Einen ersten Eindruck über potenzielle Kandidaten erhält das Unternehmen über die Analyse der Bewerbungsunterlagen. Im Normalfall sind das:

  • Anschreiben,

  • Lebenslauf,

  • Lichtbild,

  • Arbeitszeugnisse,

  • Schulzeugnisse und ggf.

  • Unterlagen zur Fortbildung.

02. Welche Aussagen lassen sich aus der Analyse der Bewerbungsunterlagen ableiten?

  • Analysekriterien

    Die Bewerbungsunterlagen werden analysiert nach den Gesichtspunkten Vollständigkeit, Inhalt, Stil und Form .

  • Beim Bewerbungsschreiben wird man vor allem auf folgende Aspekte achten:

    • Form, z. B.: ordentlich, sauber, klar gegliedert

    • Vollständigkeit , z. B.:

      • Sind alle wesentlichen Unterlagen vorhanden?

      • Sind alle lt. Anzeige geforderten Unterlagen und Angaben vorhanden?

    • Inhalt , z. B.:

      • Warum erfolgte die Bewerbung?

      • Welche Tätigkeit hat der Bewerber zurzeit?

      • Welche besonderen Fähigkeiten – bezogen auf die Stelle – existieren?

      • Welche Zusatzqualifikationen liegen vor?

      • Was erwartet der Bewerber von einem Stellenwechsel?

      • Wird auf den Anzeigentext eingegangen?

      • Gibt es Widersprüche? (z. B. zu den Zeugnisaussagen)

      • Ist der Inhalt verständlich gegliedert?

    • Sprachstil , z. B.:

      • aktiv, konkret, sachlich, Verwendung von Verben oder passiv, unbestimmt, Verwendung von Substantiven

      • einfacher, klarer Satzbau, logische Satzverbindungen oder Schachtelsätze, unlogische Satzverbindungen

      • großer Wortschatz, treffende Wortwahl oder geringer Wortschatz, „gestelzte“ bzw. unpassende Wortwahl.

    • Beim Lebenslauf sind drei Analysekriterien aufschlussreich:

      • Die Zeitfolgenanalyse (= Lückenanalyse) prüft Zeitzusammenhänge, Termine und fragt nach evtl. Lücken in der beruflichen Entwicklung. Wie oft wurde die Stelle gewechselt? Wie war die jeweilige Positionsdauer? Gibt es Abweichungen zu den Angaben in den Arbeitszeugnissen? Sind die beruflichen Stationen mit Monatsangaben versehen? Erfolgte der Positionswechsel während der Probezeit? Sind häufige „Kurzzeiträume“ vorhanden? Wie ist die Tendenz bei der zeitlichen Dauer? Steigend oder fallend?

      • Die Entwicklungsanalyse fragt nach dem positionellen Auf- oder Abstieg, dem Wechsel und der Veränderung im Arbeitsgebiet bzw. im Berufsfeld. Ist die berufliche Entwicklung nachvollziehbar? Welchen Trend zeigt sie? Ist die Entwicklungkontinuierlich oder gibt es einen „Bruch“? Werden gravierende Veränderungen begründet? Lassen sich Wechselmotive erkennen?

      • Die Firmen- und Branchenanalyse untersucht die Fragen: Klein- oder Großbetrieb? Gravierender Wechsel in der Branche? Gibt es – bezogen auf die ausgeschriebene Position – verwertbare Kenntnisse aus vor- oder nachgelagerten Produktionsstufen oder Branchen? Gibt es Gründe für den Branchenwechsel bzw. den Wechsel vom Klein- zum Großbetrieb?

03. Auf welche Tatbestände kann man sich bei der Analyse von Arbeitszeugnissen stützen?

  • Die Analyse der Arbeitszeugnisse erstreckt sich auf

    • objektive Tatbestände, z. B.:

      • persönliche Daten

      • Dauer der Tätigkeit

      • Tätigkeitsinhalte

      • Komplexität, Umfang der Aufgaben

      • Anteil von Sach- und Führungsaufgaben

      • Vollmachten wie Prokura, Handlungsvollmacht

      • Termin der Beendigung.

    • Tatbestände , die einer subjektiven Bewertung unterliegen, wie z. B.:

      • die Schlussformulierung

      • der Grund der Beendigung; er ist nur auf Verlangen des Mitarbeiters in das Zeugnis aufzunehmen.

    • Formulierungen aus dem sog. Zeugniscodes (vgl. Frage 04.).

  • Die Bedeutung von Schulzeugnissen nimmt mit zunehmendem beruflichen Alter ab. Vorsichtige Anhaltspunkte können u. U. – speziell beim Quervergleich mehrerer Bildungsabschlüsse – über Neigung, Fleiß und Interessenschwerpunkte gewonnen werden. Bei Lehrstellenbewerbern sind sie zunächst die einzigen Leistungsnachweise, die herangezogen werden können.

04. Welche Skalierung wird beim sogenannten Zeugniscode verwendet?

Die Erwähnung negativer Aspekte im Arbeitszeugnis ist rechtlich problematisch. Aus diesem Dilemma befreien sich die Arbeitgeber meist durch die folgenden drei „Strategien“:

  1. Anwenden einer Formulierungsskala („Zeugniscode“):

    • sehr gut = „stets zur vollsten Zufriedenheit“

    • gut = „stets zur vollen Zufriedenheit“

    • befriedigend = „zur vollen Zufriedenheit“

    • ausreichend = „zur Zufriedenheit“

    • mangelhaft = „im Großen und Ganzen zur Zufriedenheit“

    • ungenügend = „hat sich bemüht“

  2. Der Gebrauch von Spezialformulierungen ist in der Rechtsprechung umstritten und heute nur noch selten anzutreffen (z. B.: „… war sehr tüchtig und wusste sich zu verkaufen“ = war unangenehm, unbequem u. Ä.).

    • Unwichtige Eigenschaften und Merkmale unangemessen hervorheben sowie

    • wichtige Aspekte verschweigen (weil negativ) – insbesondere Eigenschaften und Verhaltensweisen, die bei einer bestimmten Tätigkeit von besonderem Interesse sind.

05. Welche Bedeutung hat ein innerbetrieblicher Bewerbungsbogen und welche Rückschlüsse lassen sich aus den Antworten des Bewerbers ziehen?

Der innerbetriebliche Bewerbungsbogen (auch: Personalfragebogen ) ist meist spezifisch auf den Betrieb zugeschnitten und entspricht in seinem Inhalt und der Anordnung den Fragen der innerbetrieblichen Personalkartei/-datei, damit die Daten leicht übertragen werden können. Man vermeidet damit u. a., dass wichtige Erkenntnisse fehlen ( Prinzip der Vollständigkeit ) bzw. man stellt Fragen in schriftlicher Form, damit sie rechtlich einwandfrei formuliert sind. Die gewonnenen Antworten ergänzen die Ergebnisse der mündlich gestellten Fragen bzw. lassen sich mit ihnen vergleichen (z. B. Widersprüche ). Nach § 94 BetrVG bedürfen Personalfragebogen der Zustimmung des Betriebsrates .

06. Wie ist ein Vorstellungsgespräch (auch: Auswahlgespräch, Vorstellungsinterview) zu führen?

  • Ziele

    • Man erhält einen persönlichen Eindruck vom Bewerber.

    • Der bisherige Eindruck anhand der „Papierform“ kann ergänzt, bestätigt oder korrigiert werden (z. B. fehlende Daten zur Person, zum Ausbildungsgang oder Widersprüche zwischen dem Anschreiben, dem Lebenslauf bzw. den Zeugnisangaben u. Ä.).

    • Kennenlernen der Person hinsichtlich Verhalten, Motiven, Erscheinungsbild, Sprache u. Ä.

    • Erwartungen und Zielvorstellungen des Bewerbers

    • Informationen an den Bewerber über das Unternehmen und den Arbeitsplatz.

  • Vorbereitung

    • Wer nimmt an dem Auswahlgespräch teil?

    • In welchem Raum findet das Gespräch statt?

    • Wie viel Zeit steht zur Verfügung?

    • Welche Unterlagen werden für das Gespräch benötigt?

    • Wie ist die „Rollenverteilung“ zwischen dem Personalbereich und dem Fachbereich?

    • Welche Fragen müssen vor dem Gespräch geklärt werden, die evtl. von dem Bewerber gestellt werden können? (Entwicklungsmöglichkeiten, Gehalt, betriebliche Regelungen usw.)

    • genaue Kenntnis des Anforderungsprofils der Stelle

    • detaillierte Kenntnis der Unterlagen des Bewerbers.

  • Gesprächsarten

    • Beim freien Gespräch ist der Gesprächsablauf nicht fest strukturiert. Der Vorteil liegt darin, dass sich der „Interviewer flexibel der Gesprächssituation anpassen kann“ (hohe Erfahrung notwendig).

    • Beim strukturierten Auswahlgespräch geht man i. d. R. nach Frageblöcken bzw. Fragekomplexen vor, deren Ablauf jedoch variiert werden kann.

    • Beim standardisierten Vorstellungsgespräch sind die einzelnen Fragen und der Gesprächsablauf fest vorgegeben.

    • Beim Gruppeninterview werden mehrere Bewerber gleichzeitig „befragt“. Hier können unter Umständen direkte Vergleichsmöglichkeiten zwischen den Bewerbern gezogen werden.

  • Grundregeln

    • Der Hauptanteil des Gesprächs liegt beim Bewerber (Faustregel: 80 % der Bewerber, 20 % der Interviewer).

    • überwiegend öffnende Fragen verwenden; geschlossene Fragen nur in bestimmten Fällen, Suggestivfragen vermeiden

    • zuhören, nachfragen und beobachten, sich Notizen machen, zur Gesprächsfortführung ermuntern usw.

    • keine ausführliche Fachdiskussion mit dem Bewerber führen (keine Fachsimpelei)

    • Die Dauer des Gesprächs der Position anpassen.

    • äußerer Rahmen: keine Störungen, kein Zeitdruck, entspannte Atmosphäre.

07. In welche Gesprächsabschnitte (Phasen) kann das Bewerbungsgespräch strukturiert werden?

Phasenverlauf beim Personalauswahlgespräch
PhaseInhaltBeispiele
IBegrüßung
  • gegenseitige Vorstellung
  • Anreisemodalitäten
  • Dank für Termin
IIPersönliche Situation des Bewerbers
  • Herkunft
  • Familie
  • Wohnort
IIIBildungsgang des Bewerbers
  • Schule
  • Weiterbildung
IVBerufliche Entwicklung des Bewerbers
  • erlernter Beruf
  • bisherige Tätigkeiten
  • berufliche Pläne
VInformationen über das Unternehmen
  • Größe, Produkte
  • Organigramm der Arbeitsgruppe
VIInformationen über die Stelle
  • Arbeitsinhalte
  • Anforderungen
  • Besonderheiten
VIIVertragsverhandlungen
  • Vergütungsrahmen
  • Zusatzleistungen
VIIIZusammenfassung, Verabschiedung
  • Gesprächsfazit
  • ggf. neuer Termin

Die Reihenfolge einiger Phasen kann verändert werden – je nach Gesprächssituation und Erfahrung des Interviewers.

08. Wie wird das Vorstellungsgespräch ausgewertet?

Sind die Auswahlgespräche abgeschlossen, werden alle Informationen über die infrage kommenden Kandidaten verdichtet. Fachbereich und Personalbereich werden sich also darüber verständigen, welchen Kandidaten sie für den geeignetsten halten. Dies wird in einem Abschlussgespräch erfolgen und kann z. B. anhand eines Entscheidungsbogens geführt werden.

Abschließend bleibt festzuhalten, dass der Auswahlvorgang auch bei größter Sorgfalt immer eine subjektive Entscheidung ist .

Mitarbeitergespräche

An dieser Stelle sind keine neuen Lerninhalte zu vermitteln. Unter >>  5.2 werden die Grundlagen der Gesprächsführung ausführlich behandelt (vgl. auch ergänzend: → A 4.3.1.2 Mitarbeitergespräch zur Ermittlung des Bildungsbedarfs sowie >>  5.4 Mitarbeiterförderung). Gefordert ist hier das Einüben der genannten Gesprächs- und Kommunikationstechniken im Lehrgang – z. B. in Form von Rollenspielen. Der Rahmenplan enthält daher auch die Taxonomie „führen“.

Verkaufsgespräche

01. Welche Bedeutung hat das Verkaufsgespräch?

Das Verkaufsgespräch ist eine Werbung für das Unternehmen und für die angebotene bzw. nachgefragte Ware. Der Verkäufer muss daher unbedingt Menschenkenntnis, Einfühlungsvermögen, gutes Benehmen und Warenkenntnis besitzen. Der Kunde erwartet eine eingehende Beratung und keine Überrumpelung zum Kauf. Dabei kommt es insbesondere darauf an, dass der Verkäufer zuverlässig die Argumente beherrscht, die für die anzubietende Ware sprechen und auch die Unterschiede kennt, die die nachgefragte Ware zu anderen Artikeln hat. Der Verkäufer muss aber auch den Verwendungszweck im Rahmen des Verkaufsgesprächs erfragen.

02. Was sind Verkaufsargumente?

Verkaufsargumente sind diejenigen Angaben, Aussagen, Hinweise und Andeutungen des Verkäufers über die Beschaffenheit der Ware, über ihren Wert und über den Kauf, welche geeignet sind, die Konsum- und Kaufmotive des Kunden so eindringlich und überzeugend anzusprechen, dass er bereit ist, diesen Argumenten zu folgen und die angebotene Ware zu kaufen.

Man unterscheidet

  • informierende,

  • inspirierende und

  • rationalisierte Verkaufsargumente.

03. Was ist Gegenstand von Verkäuferinformationen?

Verkäuferinformationen müssen diejenigen Fakten und verkaufspsychologischen Aspekte enthalten, die das Produkt unmittelbar an den Endverbraucher verkaufen, wobei neben der Verkaufstechnik auch das Fachwissen eine Rolle spielt. Des Gleichen müssen die Vorzüge gegenüber den Konkurrenzprodukten, evtl. Preisunterschiede und Argumente gegenüber später bekannt gewordenen Nachteilen herausgestellt werden. Die Verkäufer müssen konkrete Fragen der potenziellen Kunden sachkundig und überzeugend beantworten können, weil der Kunde in Zweifelsfällen, die der Verkäufer nicht eindeutig beantworten kann, mit großer Wahrscheinlichkeit auf ein Konkurrenzprodukt ausweicht.

04. Wie verläuft ein Verkaufsgespräch?

Die Form, in der ein Verkaufsgespräch verläuft, besteht aus Reden, Fragen und Schweigen . Die Kunst der Kundenbehandlung besteht vor allem in dem Geschick, mit dem Kunden richtig zu sprechen. Wenn der Kunde Interesse für bestimmte Waren zeigt, sind Fragen zweckmäßig um festzustellen, ob der Kunde den Argumenten des Verkäufers folgt und zu kaufen beabsichtigt. Ein guter Verkäufer muss aber auch zuhören und im richtigen Moment schweigen können.

05. In welche Phasen lässt sich die Verkaufsverhandlung einteilen?

Obwohl jede Verkaufsverhandlung sicherlich ihren individuellen Verlauf haben wird (Verkaufen ist keine statische Angelegenheit!), folgt sie doch einem bestimmten Grundmuster:

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06. Wie sind Verkaufsgespräche vorzubereiten?

Es ist eine Binsenweisheit: „Eine sorgfältige Vorbereitung der Verkaufsverhandlung ist entscheidend für den Erfolg; sie ist die halbe Miete!“ Wichtige Vorbereitungsmaßnahmen sind z. B.:

  • Tourenplanung, Besuchsanmeldung

  • Verhandlungsplan („Ablaufzettel“) festlegen

  • Information auf mehreren Ebenen sicherstellen: Unternehmen, Gesprächspartner, Stand der Verhandlungen, Unterlagen usw.

  • Gesprächsziel(e), ggf. Rückzugsziele, Taktik und Techniken „zurechtlegen“, Engpass des Kunden?, mögliche Einwände/Lösungsmöglichkeiten, Gesprächsdauer

  • „Verbündete“ suchen (in den eigenen Reihen/beim Kunden)

  • Vorbereitung guter Einstiegsformulierungen („Aufhänger“).

Eine sorgfältige Vorbereitung gibt dem Verkäufer Sicherheit, darf aber kein Hemmschuh für Kreativität und flexibles Handeln sein. Unvorbereitet in ein Verkaufsgespräch zu gehen, ist Leichtsinn und zeigt gegenüber dem Kunden mangelnde Wertschätzung.

07. Wie können die Bedürfnisse des Kunden ermittelt und berücksichtigt werden?

Was will der Kunde eigentlich? Auf keinen Fall will der Kunde ein Produkt kaufen!

Merke

Hier klicken zum Ausklappen MERKE

Der Kunde will eine Problemlösung !

Der Kunde will Nutzen !

Beispiel

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Die Annahme, dass eine Hausfrau eine Waschmaschine will, ist nur bedingt richtig. Was sie will, ist saubere Wäsche – schnell, kräftesparend, problemlos. Verkauft wird also nicht ein Produkt, sondern eine Idee, eine Problemlösung („mehr Gewinn, mehr Qualität, mehr Sicherheit“ usw.).

Neben dieser Grundregel lassen sich spezifische Kundenbedürfnisse nennen, die im Einzelfall (Besuchsvorbereitung und Verhandlungsdurchführung) herauszuarbeiten sind:

  • Allgemein , z. B.:

    • gute Beratung und Betreuung

    • maßgeschneidertes Angebot

    • Eingehen auf die spezifische Kundensituation (konkrete Wünsche, Einwände, Engpässe).

  • Wirtschaftlich , z. B.:

    • Gewinn, Deckungsbeitrag (Mehrgewinn)

    • Kostenersparnis, Rendite, verbessertes Kosten-Nutzen-Verhältnis

    • Bequemlichkeit, Wiederverkaufswert, Wertbeständigkeit.

  • Technisch , z. B.:

    • Qualität, verschleißarm

    • Sicherheit, Zweckmäßigkeit, kein Risiko

    • umweltfreundlich

    • Einarbeitung.

  • Design , z. B.

    • schön, zweckmäßig, imageträchtig

    • umweltfreundliche Verpackung.

08. Wie werden Verkaufsverhandlungen systematisch ausgewertet?

Die systematische Auswertung von Verkaufsverhandlungen heißt, zukünftige Verkaufserfolge vorbereiten und Kundenbeziehungen stabilisieren. Gerade im Erfolgsfall (Abschluss) muss der Kunde das absolute Vertrauen gewinnen/behalten, dass seine Entscheidung richtig war.

  • Generelle Nachbereitung , z. B.:

    • War der eigne Name/die eigene Firma bekannt?

    • Wie verlief das Gespräch?

    • Konnte der Plan eingehalten werden?

    • War die Gesprächsvorbereitung ausreichend?

    • Müssen Kundendaten intern geändert werden?

    • Waren die Argumentationen kundenorientiert?

    • Waren Zeit und Ort der Gesprächsführung richtig gewählt?

    • Was ist im Nachgang zu veranlassen?

    • Welche Vorbereitungen sind für den nächsten Besuch zu treffen?

  • Im Erfolgsfall gelten darüber hinaus folgende Nacharbeiten , z. B.:

    • Auftragsbestätigung (ggf. persönliches Schreiben),

    • Extrawünsche? Einarbeitung? Sondertermine? Unterlagen nachreichen?

    • Terminvorlage für den Auslieferungstermin (persönlicher Kontakt/Anruf!) sowie

    • bei Terminverschiebung/Lieferproblemen:

      • persönlich den Kunden anrufen!

      • keine Ausreden!

      • bei der Wahrheit bleiben!