Gesprächs- und Kooperationstechniken

Gesprächs- und Kooperationstechniken

Früher sprach man über das Wetter oder die Gesundheit, wenn man beim Small Talk niemandem auf die Füße treten wollte. Doch wie führt man eigentlich erfolgreich ein Gespräch? Heutzutage gilt das nicht mehr: Das Wetter ist durch die Klimaveränderung zu einem sehr politischen Thema geworden. Und auch Gesundheitsthemen können schnell aufs Konversationsglatteis führen.

Dabei ist es ganz einfach. Wenn Sie ein paar Dinge beachten, können Sie auch mit einem Menschen, den Sie nicht mögen, eine wunderbare Konversation führen! Dann dürfen Sie sogar über Politik, Gesundheit, Ihre Ernährung, Kinderbetreuung und Religion reden.

Die folgenden zehn Gesprächsregeln helfen hier!

So führen Sie ein gutes Gespräch:

Seien Sie präsent. Bleiben Sie bewusst im jetzigen Moment. Wenn Sie kein Gespräch führen wollen, dann lassen Sie es sein. Tun Sie nicht so, als ob.

Seien Sie nicht arrogant. Wenn Sie kein Feedback oder keine Reaktionen in Ihrem Gespräch wollen, dann schreiben Sie einen Blogartikel. Gehen Sie in jedes Gespräch mit der Bereitschaft, etwas von Ihrem Gegenüber zu lernen. Jeder ist ein Experte auf irgendeinem Gebiet und von jeder Person können Sie etwas lernen, was Sie noch nicht wissen.

Stellen Sie offene Fragen. Fragen Sie „Wie fühlte sich das an?" anstatt „Da waren Sie sicherlich ärgerlich?" Machen Sie sich das Werkzeug von Journalisten zu eigen und beginnen Sie Ihre Sätze mit

• Wer?
• Was?
• Wann?
• Wo?
• Wie?

Bleiben Sie im Gesprächsfluss. Halten Sie die Ideen bzw. Fragen, die in Ihrem Kopf aufkommen, während Ihr Gesprächspartner spricht, nicht fest. Lassen Sie sie kommen und wieder gehen. Wenn Sie diese eine Frage, die Sie unbedingt stellen wollen, festhalten, können Sie nicht mehr richtig zuhören.

Seien Sie nicht allwissend. Wenn Sie etwas nicht wissen, dann geben Sie es zu. Tuen Sie nicht so, als ob Sie alles wissen. Das müssen Sie gar nicht. Im Gegenteil: Ihr Gesprächspartner wird es lieben, Ihnen etwas beizubringen.

Stellen Sie sich nicht mit Ihrem Gesprächspartner gleich. Wenn er gerade ein Familienmitglied verloren hat, müssen Sie nicht gleich den Tod Ihres Bruders oder Onkels erwähnen. Erzählen Sie nicht, dass Sie auch Ärger auf der Arbeit haben, wenn er es tut. Es ist niemals das gleiche. Alle Erfahrungen sind individuell und Sie müssen sich in diesem Moment nicht ins Rampenlicht stellen. Jetzt geht es nicht um Sie, sondern um Ihren Gesprächspartner. Stephan Hawkins wurde mal gefragt, wie hoch sein IQ ist. Er antwortete: „Ich habe keine Ahnung. Leute, die mit Ihrem IQ angeben, sind Versager."

Wiederholen Sie sich nicht. Das passiert uns öfter als wir ahnen. Zum Beispiel im Gespräch mit unseren Kindern. Etwas, das uns am Herzen liegt, wiederholen wir immer gerne mehrfach. Lassen Sie es sein. Es ist ermüdend.

Verlieren Sie sich nicht in Details. Niemanden interessiert, an welchem Datum und zu welcher Uhrzeit Sie Ihren Partner kennengelernt haben. Überlegen Sie auch nicht, wie die Straße hieß, an der Sie den Unfall letzte Woche hatten. Das zählt nicht. Sie sind interessant. Und was Sie mit Ihrem Gegenüber gemeinsam haben.
Hören Sie zu. Hören Sie wirklich zu. Stephen Covey sagt es auf sehr schöne Art und Weise: „Die meisten hören nicht zu, um zu verstehen. Sie hören zu, um antworten zu können." Das ist ein Unterschied. Hören Sie zu, um wirklich zu verstehen, was der andere Ihnen gerade mitteilen will.

Fassen Sie sich kurz.

Grundlagen der Kommunikation

Vorbereitungen und Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Gesprächsführung

Obwohl jedes Gespräch – je nach Anlass – Besonderheiten aufweist, gibt es doch allgemein gültige Regeln, die man bei jedem Gespräch einhalten sollte:

1. Vorbereitung/Rahmenbedingungen:

   • Ziel festlegen

   • Fakten sammeln

   • ggf. Termin vereinbaren

   • Notizen anfertigen

   • geeigneten Gesprächsort und -termin wählen

   • Gesprächsdauer planen

2. Gesprächsdurchführung/innere Bedingungen:

   Vertrauen, Offenheit, Takt, Rücksichtnahme, Zuhören, Aufgeschlossenheit, persönliche Verfassung, Vorurteilsfreiheit, Fachkompetenz, Ausdrucksfähigkeit, sich Zeit nehmen

   Zu vermeiden sind: Ablenkung, Zerstreutheit, Ermüdung, Überforderung, Misstrauen, Ängstlichkeit, Kontaktarmut, Vorurteile, Verallgemeinerungen im Sinne von „immer, stets, niemals“ usw.

3. Bei jedem Mitarbeitergespräch sollte die Fragetechnik gezielt eingesetzt werden:

   ► „Wer fragt, der führt!“

   ►„Fragen statt behaupten!“

   ► „Fragen stellen und den anderen (selbst) darauf kommen lassen!“

   • Offene Fragen ermutigen den Gesprächspartner, über einen Beitrag nachzudenken und darüber zu sprechen, z. B.:

     • „Was halten Sie davon?“

     • „Wie denken Sie darüber?“

   • Geschlossene Fragen sind nur mit „ja“ oder „nein“ zu beantworten und können ein Gespräch ersticken.

   • Die wiederholenden Fragen i. S. einer Wiederholung der Argumente des Gesprächspartners zeigen die Technik des „aktiven Zuhörens“ und können z. B. lauten:

     • „Sie meinen also, dass …“

     • „Sie haben also die Erfahrung gemacht, dass …“

     • „Sie sind also der Überzeugung, dass …“

     • „Habe ich Sie richtig verstanden, wenn …“

   • Mit richtungsweisenden Fragen werden im Gespräch Akzente gesetzt und der Gesprächsverlauf gesteuert, z. B.:

     • „Sie sagten, Ihnen gefällt besonders …“

     • „Dann stimmen Sie also zu, dass …“

     • „Was würden Sie sagen, wenn …“

Gesprächsverhalten ziel- und adressatengerecht

Gespräche sind nur dann erfolgreich, wenn man sich

• zielorientiert verhält

  → Beachtung des Gesprächszieles

• adressatenorientiert verhält

  → sich auf den anderen einstellen.

Die Leitgedanken müssen sein:

• Sich auf den anderen einstellen!

  → seine Gedanken, seine Wünsche, Erfahrungen, seine früheren „Verletzungen“

• Widerstände sind keine Kampfansagen, sondern Hinweise auf mögliche Konflikte!

• Worte und Erfahrungswelt des anderen benutzen!

  Für die Ohren des anderen argumentieren!

  → seine Arbeitswelt, seine Sprache, seine Bedürfnisse

• Das Gesprächsziel schriftlich formulieren!

  Die Zielerreichung überprüfen und festhalten!

  Den anderen beim Wort nehmen!

Bedeutung der Kommunikation im beruflichen Alltag

Menschen sind soziale Wesen und brauchen den Austausch mit anderen. Die zwischenmenschliche Kommunikation befriedigt das Kontaktbedürfnis; sie gibt dem Einzelnen Orientierung in der Gruppe und schafft das Gefühl der Zusammengehörigkeit.

Kommunikation im beruflichen Alltag nimmt bei vielen Mitarbeitern den überwiegenden Teil ihrer Arbeitszeit in Anspruch. Fast immer geht es um zweckgerichtete Kommunikation:

• Wir telefonieren mit dem Kunden, weil wir seine Zustimmung zu einem Angebot wollen.

• Wir reden mit dem Kollegen, weil wir von ihm eine Information benötigen.

• Der Vorgesetzte bespricht mit dem Mitarbeiter eine Arbeitsaufgabe, weil er möchte, dass diese sach- und termingerecht erledigt wird.

Im betrieblichen Alltag erlebt man häufig genug die Aussagen:

• „Ich rede und rede und keiner hört mir zu!“

• „Der hat überhaupt nicht verstanden, was ich meine!“

• „Warum erkläre ich meinen Mitarbeitern eigentlich lang und breit, wie das geht, wenn sie es doch nicht kapieren!“

• „Diese Abteilungsbesprechung lief ab wie immer: Der Chef schwang die große Rede und alle schwiegen!“

• „Warum redet der nicht mit mir? Hat der etwas gegen mich?“

Dies sind Beispiele für nicht erfolgreiche Gespräche. Obwohl die Kommunikation eine zentrale Bedeutung in der betrieblichen Zusammenarbeit hat, sind manche Menschen nicht fähig, mit anderen wirksam zu kommunizieren.

Definition von Kommunikation

Praxisfälle „Kommunikation“:

1. Mitarbeiter zum Chef: „Sie werden es nicht noch einmal erleben, dass ich bei einer Gruppenbesprechung den Mund aufmache!“

2. Kollegin zum Kollegen: „Ihr Schlips, Herr Müller, ist mal wieder unmöglich!“

3. Kollegin zum Kollegen: „Möchten Sie eine Tasse Kaffee?“

Jeder Kommunikation liegt das Sender-Empfänger-Modell zugrunde (nach Schulz von Thun):

• Der Sender gibt eine Information. Dabei sagt er nicht unbedingt alles, was er wirklich sagen will, er filtert (1). Außerdem verknüpft er seine Aussage mit Wertungen (2).

  Beispiel

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  Beispiele für „Filtern“ beim Sender:

  Fall 1: „ … denn ich fand, dass sich Kollege Heinrich unmöglich verhalten hat … “

  Fall 2: „ … der ist genau so bunt wie der, den Sie neulich getragen haben … “

  Fall 3: „ … Sie sehen so müde aus … “

  Beispiele für „Wertungen“ beim Sender:

  Fall 1:

  • Besprechungen, die der Chef leitet, sind unerträglich.

  • Ich komme hier nie zu Wort.

  Fall 2:

  • Sie haben keinen Geschmack.

  • So einen Schlips kann man doch nicht tragen.

  Fall 3:

  • Ich finde Sie sympathisch.

  • Ich möchte mit Ihnen reden.

• Analog verhält sich der Empfänger:

  Auch er nimmt nicht (unbedingt) den gesamten Inhalt der Nachricht auf; er filtert. Auch er versieht die angekommene Nachricht mit seiner Wertung.

  Beispiel

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  Beispiele für „Filtern“ beim Empfänger:

  Fall 1: Warum meckert er schon wieder?

  Fall 2: Zu meinen neuen Schuhen sagt sie gar nichts.

  Fall 3: Kaffee, nein danke, das verträgt mein Blutdruck nicht.

  Beispiele für „Wertungen“ beim Empfänger:

  Fall 1: Was habe ich falsch gemacht?

  Fall 2: Sie mag mich nicht.

  Fall 3: Sie ist freundlich zu mir (angenehmes Gefühl).

Daraus lässt sich ableiten:

Vier Aspekte einer Nachricht

Zum Grundwissen über zwischenmenschliche Kommunikation gehört das Modell nach Schulz von Thun (Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun, geb. 1944, Hochschullehrer am Fachbereich für Psychologie der Universität Hamburg):

1. Der Sachaspekt 
   zeigt die Sachinformation.
   
   → Worüber ich informiere
   Im Beispiel von oben erfahren wir, dass kein Kaffee mehr in der Kanne ist.
   

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2. Der Beziehungsaspekt 
   zeigt, wie der Sender zum Empfänger steht, was er von ihm hält. Zum Ausdruck kommt dies z. B. im Tonfall, in der Wortwahl oder in begleitenden Signalen der Körpersprache.
   
   → Was ich von Dir halte/wie wir zueinander stehen.
   Da wir nicht den Tonfall und evtl. begleitende Körpersignale aus dem Beispiel kennen, lässt sich die Beziehung nur vermuten, z. B. der Mitarbeiter missbilligt, dass die Kollegin nicht für neuen Kaffee gesorgt hat.
   

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3. Die Selbstoffenbarung 
   zeigt Informationen über die Person des Senders; dieser Anteil an Selbstdarstellung kann gewollt oder unfreiwillig sein.
   
   → Was ich von mir selbst kundgebe.
   Im Beispiel ist zu erkennen: Der Mitarbeiter kennt sich im Büro aus; er weiß, wo die Kaffeemaschine steht und möchte vermutlich Kaffee trinken.
   
   

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4. Der Appell 
   ist der Teil der Nachricht, mit dem man auf den Empfänger Einfluss nehmen will. Kaum etwas wird „nur so“, ohne Grund gesagt. Fast immer möchte der Sender den Empfänger veranlassen, Dinge zu tun, zu unterlassen oder etwas zu denken oder zu fühlen. Der Appell kann offen oder verdeckt erfolgen.
   
   → Wozu ich Dich veranlassen möchte.
   Im Beispiel ist anzunehmen, dass der Mitarbeiter möchte, dass die Kollegin neuen Kaffee kocht; evtl. möchte er weiterhin, dass sie zukünftig regelmäßig darauf achtet, dass immer ausreichend Kaffee vorhanden ist.

In der Praxis der betrieblichen Gesprächsführung kann nicht von jedem Vorgesetzten und jedem Mitarbeiter erwartet werden, dass er dieses Kommunikationsmodell beherrscht. Aus der Theorie in die Praxis hat sich jedoch die (reduzierte) Erkenntnis übertragen:

Bedeutung von Sachaspekt und Beziehungsaspekt einer Nachricht

In vielen Fällen liegt die Ursache einer missglückten Gesprächsführung nicht in sachlich begründeten Auffassungsunterschieden, sondern in einer Störung der Beziehungsebene. Trotz aller Beteuerungen, „Lassen Sie uns doch bitte sachlich bleiben!“, führt die Diskussion nicht zum Ziel und eskaliert oft genug in Wortgefechten, Scheinargumenten und unnötigen Selbstdarstellungen der Teilnehmer.

Die emotionale Beziehung zwischen Sender und Empfänger wird u. a. geprägt durch die Wahl der Sprache (z. B. Wortwahl, Formulierung, begleitende Körpersprache), den Zeitpunkt der Kommunikation (z. B. geeignet/ungeeignet, Zeitdruck) und die emotionale Verfassung (z. B. aufgeregt, unausgeglichen, empört).

Ist man in seiner Gesprächsführung an einem derartigen Punkt angekommen, so hilft es nur weiter, wenn die Beteiligten bewusst überprüfen, ob ihre Beziehungsebene gestört ist. Man muss die Sachebene verlassen, die Beziehungsebene überprüfen und „reparieren“, indem man Störungen aufarbeitet. Dies lässt sich erreichen, indem Gefühle und Befindlichkeiten beim Sender und Empfänger offen ausgesprochen und geklärt werden. Die Aussagen dazu erfolgen in der Ich-Form; in der Psychologie nennt man dies Ich-Botschaften („Von sich selbst darf man sprechen; seine eigenen Gefühle darf man zeigen.“):

„Ich glaube, dass Kollege Müller etwas gegen mich hat, weil … “

„Warum werde ich ständig von Ihnen unterbrochen? Das machen Sie doch bei den anderen nicht …“

Es ist hier nicht möglich, den gesamten Vorgang der Konfliktbearbeitung ausführlich darzustellen. Trotzdem wird ein kurzer Lösungsansatz dargestellt: Analysiert man die Aussagen beider Mitarbeiter, so lässt sich erkennen, dass die Beziehung bereits seit längerem gestört ist:

„… vor allem nicht von Ihnen!“

„… Sie wie immer keine Ahnung haben. … Und überhaupt finde ich, dass Sie …“

Der Vorgesetzte sollte an dieser Stelle die Störung der Beziehungsebene thematisieren, bevor er mit beiden Mitarbeitern den Sachgehalt der Kommunikation klärt. Ergebnis dieser Gesprächsmoderation sollte nicht nur die Konfliktbearbeitung sein. Der Vorgesetzte sollte den Mitarbeitern auch bewusst machen, warum die Kommunikation scheiterte. Diese Erkenntnis sollten die Mitarbeiter bei zukünftigen Störungen berücksichtigen.

Vorgesetzter: „Mir scheint, dass Sie beide sich häufiger streiten. Ich denke, dass dies wohl tiefere Ursachen hat. Wie sehen Sie das?“

Formen der Kommunikation

• Unter verbaler Kommunikation versteht man den sprachlichen Inhalt von Nachrichten. Von Bedeutung sind hier Wortschatz und Wortwahl, Satzbauregeln, Regeln für das Zusammenfügen von Wörtern (Grammatik) sowie Regeln für den Einsatz von Sprache, z. B. aktive oder passive Verben.

  Merke

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  Der Sender hat immer die höhere Verantwortung für das Gelingen der Kommunikation; er muss sich hinsichtlich Wortwahl und Satzbau der Gesprächssituation/dem Empfängerkreis anpassen.

• Unter nonverbaler Kommunikation versteht man alle Verhaltensäußerungen außer dem sprachlichen Informationsgehalt einer Nachricht: Körperhaltung, Mimik, Gestik aber auch Stimmmodulation.

Eigentlich ist der oft verwendete Begriff „Körpersprache“ irreführend: Obwohl es in der Interpretation bestimmter Körperhaltungen z. T. ein erhebliches Maß an Übereinstimmung gibt (z. B. hochgezogene Augenbrauen, verschränkte Arme) unterliegen doch die Signale des Körpers einem weniger eindeutigen Regelwerk als das gesprochene Wort. Man unterscheidet folgende Aspekte der „Körpersprache“:

• Eine willkürliche Mitteilung ist eine absichtliche Kommunikation, z. B. bewusster Einsatz der Körpersprache.

• Eine unwillkürliche Mitteilung ist Ausdruck des inneren Zustandes, z. B. unbewusste Reaktionen des Körpers; Verlegenheit → Erröten.

• Symbole sind Zeichen mit fester Bedeutung: Handzeichen „V“ = victory; flache ausgesteckte Hand = „Halt, stopp!“.

• Symptome sind unwillkürliche Ausdrucksformen des Körpers: offener Mund = „Staunen“; Mund verziehen = „Ekelgefühl“.

Für den Vorgesetzten ist es nicht wichtig, sich die Formen der Körpersprache und deren Fachbegriffe einzuprägen. Ihm muss bewusst sein, dass nicht nur das gesprochene Wort, sondern auch flankierende Signale des Körpers beim Empfänger Reize auslösen.

Verbale und nonverbale Kommunikation

Nachrichten werden nicht nur über das gesprochene Wort, sondern auch über Gestik, Mimik und die Art des Blickkontaktes gesendet und rückgesendet. Im Allgemeinen unterstützt und akzentuiert die Körpersprache die verbale Kommunikation.

Die Körpersprache ist Ausdruck der seelischen Befindlichkeit eines Menschen. Sie ist „grundsätzlich wahrheitsgemäßer als die wörtliche Sprache“ (Horst Rückle , Managementtrainer). Die Körpersprache ist die Primärsprache. Sie ist überwiegend vom Unbewussten des Einzelnen bestimmt.

Menschen haben gelernt, in schwierigen Situationen kontrolliert zu sprechen. Sie wollen keine Fehler machen. Ergebnis: Es wird nicht das gesagt, was man wirklich denkt oder fühlt, sondern was man für scheinbar richtig hält.

Die Körpersprache ist ehrlicher; sie folgt dieser Verfälschung der sprachlichen Nachricht nicht im gleichen Maße und sendet ehrliche Signale. Die Folge: Sprache und Körpersprache harmonieren nicht miteinander, sie senden unterschiedliche Signale. Beim Empfänger führt dies zur Irritation, zu Misstrauen und Zweifel. Er weiß nicht, welcher Botschaft er glauben soll.

Welche Schlussfolgerungen lassen sich aus diesen Erkenntnissen für die tägliche Führungspraxis des Vorgesetzten ableiten?

1. Formal logisch könnte man antworten, dass es notwendig wäre, die Körpersprache dem gesprochenen Wort anzupassen. Dieses Ansinnen wäre falsch: Es würde dazu führen, dass wir die Körpersprache permanent bewusst steuern würden, um sie gezielt in unterschiedlichen Situationen einzusetzen. Das Ergebnis: Der Mensch verliert seine Spontaneität, er wirkt „kopfgesteuert“ und vermittelt keine Glaubwürdigkeit.

2. In einem Unternehmen sollte eine Kommunikationskultur aufgebaut werden, die von Ehrlichkeit und Vertrauen geprägt ist. Eine intakte Beziehungsebene zwischen den Mitarbeitern ist die Basis jeder wirksamen Kommunikation. Liegen hier Störungen vor, die z. B. über die Art der Körpersprache signalisiert wurden, so sind sie zu beachten und aufzuarbeiten.

Es muss erlaubt sein, sich in der betrieblichen Kommunikation ehrlich zu verhalten. Wenn der Einzelne sich z. B. in einer Besprechung missverstanden oder nicht beachtet fühlt, muss es zulässig sein, dies ohne Sanktionen äußern zu dürfen.

In einer derartigen Kommunikationskultur ist es nicht erforderlich zu taktieren und ständig zu überlegen, was man sagen darf und was nicht. Man kann das sagen, was man wirklich meint, denkt und fühlt, sodass der Sender ehrliche Botschaften erhält. Es besteht eine wesentlich geringere Tendenz, dass Sprache und Körpersprache unharmonisch wirken und beim Empfänger widersprüchliche Signale aufgenommen werden.

Warum müssen Reden und Handeln des Senders übereinstimmen?

Werden wörtliche Aussagen des Senders nicht eingehalten, so führt dies beim Empfänger zur Frustration, Verärgerung bis hin zur Aggression. Driften Reden und Handeln häufig auseinander, wird das Vertrauen in den anderen belastet. Geschieht dies häufiger, so ist jedes neue Zusammentreffen überschattet von der Frage: „Kann ich mich diesmal auf ihn verlassen? Wird er seine Zusage einhalten?“ Der Empfänger empfindet Unsicherheit und Stress. Das wiederholte Einfordern der Übereinstimmung von Reden und Handeln kostet Zeit, verbraucht psychische und physische Ressourcen und mindert das gesamte Leistungspotenzial eines Unternehmens.

Konsequenzen für die Führungs- und Kommunikationspraxis:

Der Vorgesetzte muss den Mitarbeitern die Abhängigkeit der eigenen Leistung von der anderer verdeutlichen. In dem gesamten Leistungsprozess ist jeder wechselweise Kunde und Lieferant einer Teilleistung. Jeder Mitarbeiter muss sich auf seine internen Kunden verlassen können und dieses Vertrauen auch bei seinen Kollegen vermitteln, für die er Lieferant ist.

Diese Kultur der Kommunikation und Zusammenarbeit stellt einen Wert dar. Sie muss vom Vorgesetzten vorgelebt und von allen Mitarbeitern eingefordert werden.

Regeln der betrieblichen Kommunikation

Hier die Zusammenfassung der behandelten Kommunikationsregeln:

Erklärungsmodell „Transaktionsanalyse“

Die Transaktionsanalyse (TA) gehört in der Psychologie zu den Erklärungsmodellen für menschliche Verhaltensweisen. Die TA systematisiert das Verhalten der Menschen und kommt dabei zu dem Ergebnis, dass sich beobachtbare Verhaltensmuster auf drei Ich-Zustände zurückführen lassen:

Das Eltern-Ich, das Erwachsenen-Ich und das Kindheits-Ich sind keine bloßen Begriffe, sondern es handelt sich um psychische Realitäten. Der jeweilige Ich-Zustand wird hergestellt durch die Wiedergabe von gespeicherten Informationen (also des Denkens, Fühlens und Handelns), die sich auf ein vergangenes Ereignis beziehen und an dem reale Menschen, Orte, Gefühle und Entscheidungen beteiligt waren oder sind.

Die einzelnen Ich-Zustände sind beim Menschen in verschiedenen Zeiten unterschiedlich aktiviert. Eine Person ist dann psychisch gesund, wenn die drei Ich-Zustände situationsgerecht und flexibel gelebt werden. Alles, was sich zwischen Menschen ereignet, ist eine Transaktion der verschiedenen Ich-Zustände.

Die einfache Transaktionsanalyse versucht nun festzustellen, welcher Ich-Zustand den Transaktionsanreiz ausgelöst hat und welcher Ich-Zustand auf diese Transaktion reagiert hat. Dieses Modell ist geeignet, Konfliktsituationen in Gesprächen zu lösen oder von vornherein zu vermeiden, indem man die Ich-Zustände erkennt bzw. gezielt aus einem bestimmten Ich-Zustand heraus reagiert.

Man kann drei Grundformen der Transaktion unterscheiden:

1. die komplementäre Transaktion

2. die überkreuzte Transaktion

3. die verdeckte Transaktion.

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1. Die komplementäre Transaktion (auch: parallele, sich ergänzende T.):

   Von ihr spricht man dann, wenn auf die Botschaft eines bestimmten Ich-Zustandes die erwartete Antwort kommt („aus dem passenden Ich-Zustand der anderen Person“). Wenn also z. B. eine Frau, die um eine verstorbene Freundin trauert, von ihrem Ehemann getröstet wird, erfolgt auf ihren Wunsch nach Trost die passende Reaktion. Wenn eine komplementäre Transaktion der Situation entspricht und so erwartet wird, dann folgt sie der Ordnung gesunder, zwischenmenschlicher Beziehungen.

   Beispiel

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   Er (1): „Fährst Du mit mir zur Arbeit – morgen früh?“

   Sie (2): „Ja, ich komme morgen früh mit.“

   „Er“ stellt die Frage aus dem Erwachsenen-Ich (Er); „Sie“ antwortet aus dem Erwachsenen-Ich (Er). Beide Ich-Zustände liegen auf einer „Ebene“. Die Transaktion verläuft parallel.

   → Die Kommunikation verläuft ohne Störung.

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2. Die überkreuzte Transaktion:

   Beispiel

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   Er (1): „Fährst Du mit mir zur Arbeit – morgen früh?“

   Sie (2 leicht aggressiv): „Um Gottes Willen – bei Deinem Fahrstil; nein, da nehme ich lieber die Bahn.“

   „Er“ stellt die Frage aus dem Erwachsenen-Ich (Er); sie antwortet aus dem kritischen Eltern-Ich (El^krit) und zielt auf das angepaßte Kindheits-Ich (Ki^angep). Die Transaktionslinien verlaufen überkreuz.

   →  Es kann der Beginn einer Störung in der Kommunikation sein, z. B., wenn er antwortet: „ Wieso, mein Fahrstil ist doch in Ordnung, Du müsstest Dich mal am Steuer beobachten … und überhaupt … “

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3. Die verdeckte Transaktion:

   Beispiel

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   Chef an Mitarbeiter: „Ich glaube, Sie haben sich bei dieser Sache selbst übertroffen.“

   Die verdeckte Transaktion ist schwer zu erkennen. Charakteristisch ist, dass – scheinbar – aus dem Erwachsenen-Ich eine Mitteilung kommt, die beim Anderen auf das Erwachsenen-Ich abzielt („ Sie haben … “). Gemeint ist in Wirklichkeit z. B.: „ So viel Bockmist wie diesmal habe ich noch nie von Ihnen gesehen .“ – d. h. eine verdeckte Botschaft aus einem anderen Ich-Zustand als dem Erwachsenen-Ich (hier aus dem kritischen Eltern-Ich an das angepasste Kind-Ich).

Konsequenzen für die Führungs- und Gesprächspraxis:

• Es ist hilfreich, die Ich-Zustände (beim anderen und bei mir) zu erkennen.

• Auf diese Weise können Überkreuz-Transaktionen vermieden werden.

• Überkreuz-Transaktionen können leicht zu unnötigen Konflikten führen.

• Parallel-Transaktionen sind anzustreben.

• In der Mehrzahl ist die Haltung aus dem Erwachsenen-Ich heraus für die Kommunikation vorteilhaft – sachlich, klar, Nennen der Tatsachen, Suche nach Lösungen usw. Das Erwachsenen-Ich hat die Grundhaltung: „Ich bin o. k.“ „Der andere ist o. k.“

• Allzuoft neigen Menschen dazu, aus dem kritischen Eltern-Ich zu argumentieren – aufgrund ihrer Erziehung, mangelndem Selbstwertgefühl usw. Diese Haltung ist unsinnig; sie führt beim anderen meist zur Verärgerung, zur Rechtfertigung, Rechthaberei usw. – aus dem Zustand „Eltern-Ich“ oder „Kind-Ich“. Das Ergebnis im Gespräch: Es wird nur noch die Sieg-und-Niederlage-Strategie verfolgt. Sachlich ausgewogene Lösungen bleiben auf der Strecke. In diesem Kommunikations-Krieg lohnt es sich höchstens noch, „die seelischen Wunden der Verletzten zu bestaunen.“

Mediation

Mediation

Mediation (lat.: Vermittlung) ist ein freiwilliges, strukturiertes Verfahren zur konstruktiven Bearbeitung oder Vermeidung eines Konfliktes. Die Konfliktparteien streben an, mit Unterstützung eines Dritten zu einer gemeinsamen, tragfähigen Vereinbarung zu gelangen, die ihren Bedürfnissen und Interessen entspricht.

• Zentrale Grundidee der Mediation ist die Eigenverantwortlichkeit der Konfliktparteien:

  • Der Mediator ist verantwortlich für den Prozess.

  • Die Parteien sind verantwortlich für den Inhalt. Sie wissen selbst am besten, wie der Konflikt zu bearbeiten ist.

• Voraussetzungen für die Durchführung einer Mediation sind vor allem:

  • Freiwilligkeit: Die Beteiligten einschließlich des Mediators können die Mediation jederzeit abbrechen.

  • Verschwiegenheit: Der Mediator äußert sich außerhalb der Mediation nicht zu den Inhalten.

  • Ergebnisoffenheit: Die Konfliktparteien müssen mit einer gewissen Verhandlungsbereitschaft in die Mediation gehen.

  • Allparteilichkeit: Der Mediator steht auf der Seite jedes Beteiligten. Diese Haltung geht über eine einfache Neutralität hinaus.

Ablauf einer Mediation

Phasen der Vermittlung zwischen Streitenden:

1. Problemdefinition
2. Position, Interessen klären
3. Lösungsmöglichkeiten suchen und sammeln
4. Lösungsmöglichkeiten bewerten
5. Übereinkunft
6. Umsetungsphase

Problemdefinition: Zunächst werden die Parteien über das Mediationsverfahren, die Rolle und Haltung des Mediators informiert, für die Konfliktvermittlung wird eine Mediationsvereinbarung abgeschlossen und das weitere Vorgehen miteinander abgestimmt. Zudem stellen die Parteien ihre Streitpunkte und Anliegen im Zusammenhang dar, sodass die Themen und Konfliktfelder gesammelt und für die weitere Bearbeitung strukturiert werden können. 

Position, Interessen klären: In der zweiten Phase beginnt die eigentliche Problembearbeitung mit der Entscheidung über das erste zu behandelnde Thema. Danach erhalten die Beteiligten Gelegenheit, ihre Sicht des jeweiligen Aspekts des Konflikts zu jedem Themenpunkt umfassend darzustellen. Informationen, Daten und Wahrnehmungen werden ausgetauscht, bevor auf die unterschiedlichen und gemeinsamen Wünsche, Bedürfnisse und Interessen der Parteien vertieft eingegangen und damit der Konflikt umfassend erhellt werden kann. Wichtig ist in dieser Phase vor allem der Übergang von Positionen zu dahinter liegenden Interessen. Außerdem werden üblicherweise Maßstäbe für eine aus Sicht der Beteiligten gerechte bzw. sinnvolle Lösung entwickelt. Dabei kommen neben den Positionen der Konfliktparteien deren Hintergründe, Ziele, Interessen und – je nach Ausrichtung und Ausbildung des Mediators – Emotionen, Identitätsaspekte (Rollen, Selbstbild) und Erkenntnisse über tiefere Ursachen des Konflikts zum Vorschein. 

Lösungsmöglichkeiten suchen und sammeln: In der kreativen Phase werden zu den einzelnen Problemfeldern zunächst im Wege des Brainstormings Lösungsoptionen bewertungsfrei gesammelt.

Lösungsmöglichkeiten bewerten: Nach Abschluss der Ideenfindung werden diese Lösungsoptionen von den Medianden bewertet und verhandelt.

Übereinkunft: Der Mediator wird in dieser Phase meist das vorschnelle Beschließen von Lösungen bremsen, indem er gegenüber den Teilnehmern hinterfragt, inwieweit die gefundenen Lösungen mit den in der vorherigen Phase ermittelten Interessen der Parteien oder den vorher erarbeiteten Kriterien für eine gerechte Lösung im Einklang stehen. Auch wird der Mediator gemeinsam mit den Beteiligten überprüfen, ob und wie sich die jeweiligen Lösungsoptionen in der Realität umsetzen lassen. Zum Abschluss der Mediation werden die Ergebnisse (meist schriftlich) festgehalten. Üblich ist dabei die konkrete Regelung des weiteren Vorgehens einschließlich der Festlegung von Umsetzungsfristen bis hin zum Verhalten im zukünftigen Konfliktfall.

Umsetzungsphase: Die am Ende der Mediation erzielte Einigung kann mit Zustimmung der Parteien in einer Abschlussvereinbarung dokumentiert werden; auf Deutschland bezogen spiegelt sich dies in § 2 MediationsG. Die Abschlussvereinbarung kann, sofern dies sinnvoll oder erforderlich ist, notariell beurkundet werden.

Ziele einer Mediation

Das Ziel der Mediation ist die einvernehmliche, außergerichtliche Lösung eines Konfliktes – möglichst durch den wechselseitigen Austausch über die Konflikthintergründe und mit einer verbindlichen, in die Zukunft weisenden Vereinbarung der Teilnehmer. Im Unterschied zu einem Gerichtsverfahren sollen im Rahmen einer Mediation beide Konfliktparteien gewinnen – anzustreben ist ein Win-Win-Ergebnis. Der Gegenstand der Mediation ist dabei nicht auf das begrenzt, was objektiv als Anspruchsgrundlage gegeben ist, sondern bezieht allgemeinere individuelle und gemeinsame Interessen aller Parteien ein.

Weiter ist zu unterscheiden zwischen der Beendigung des Konfliktes und einer Konfliktbeilegung: Die Beendigung eines Konfliktes wirkt nicht notwendigerweise friedensstiftend, sie kann durchaus den Abbruch der Beziehungen und/oder Revanchegelüste zur Folge haben.

Eine Konfliktbeilegung ist mitunter nur unter Einbeziehung der Tiefenstruktur des Konfliktes herbeizuführen. Können die tieferen Ursachen für einen Konflikt erfolgreich bearbeitet werden, so kann mitunter das zwischenmenschliche Verhältnis der Parteien für die Zukunft nachhaltig verbessert werden. Bei einer Mediation steht im Gegensatz zum Gerichtsverfahren die Frage nach einer eventuellen Schuld nicht im Vordergrund. Veränderungen im Verhalten der Mediationsteilnehmer untereinander werden nur insoweit gefördert, als sie für die verbindliche Lösung des Konflikts notwendig sind. Insofern grenzt sich die Mediation von therapeutischen Verfahren ab.

Neben dem eigentlichen Ziel der Mediation – beispielsweise der Regelung von Vermögensfragen bei einer Scheidung; der Vereinbarung über eine gemeinsame elterliche Sorge trotz Trennung der Eltern oder der Fortsetzung einer Kooperation zweier Unternehmen – gibt es auch Ziele, die außerhalb des eigentlichen Verfahrens stehen:

• Berücksichtigung von Interessenlagen, die in einem Zivilprozess unbeachtet bleiben würden;
• Reduzierung der Verfahrenskosten und der Konfliktfolgekosten;
• Möglichkeit eines unbürokratischen und flexiblen Verfahrens;
• Schonung personeller und betrieblicher Ressourcen;
• keine Öffentlichkeit durch Berichte in den Massenmedien.

Interviewtechnik und Bewerbungsgespräch

Eine Bewerbung ist ein Angebot eines Arbeitsuchenden an einen Arbeitgeber in der Wirtschaft oder im öffentlichen Dienst zur Begründung eines Arbeits- oder Ausbildungsverhältnisses.

Bewerbungsunterlagen

Einen ersten Eindruck über potenzielle Kandidaten erhält das Unternehmen über die Analyse der Bewerbungsunterlagen. Im Normalfall sind das:

• Anschreiben,

• Lebenslauf,

• Lichtbild,

• Arbeitszeugnisse,

• Schulzeugnisse und ggf.

• Unterlagen zur Fortbildung.

Analyse der Bewerbungsunterlagen

• Analysekriterien

  Die Bewerbungsunterlagen werden analysiert nach den Gesichtspunkten Vollständigkeit, Inhalt, Stil und Form.

• Beim Bewerbungsschreiben wird man vor allem auf folgende Aspekte achten:

  • Form, z. B.: ordentlich, sauber, klar gegliedert

  • Vollständigkeit, z. B.:

    • Sind alle wesentlichen Unterlagen vorhanden?

    • Sind alle lt. Anzeige geforderten Unterlagen und Angaben vorhanden?

  • Inhalt, z. B.:

    • Warum erfolgte die Bewerbung?

    • Welche Tätigkeit hat der Bewerber zurzeit?

    • Welche besonderen Fähigkeiten – bezogen auf die Stelle – existieren?

    • Welche Zusatzqualifikationen liegen vor?

    • Was erwartet der Bewerber von einem Stellenwechsel?

    • Wird auf den Anzeigentext eingegangen?

    • Gibt es Widersprüche? (z. B. zu den Zeugnisaussagen)

    • Ist der Inhalt verständlich gegliedert?

  • Sprachstil, z. B.:

    • aktiv, konkret, sachlich, Verwendung von Verben oder passiv, unbestimmt, Verwendung von Substantiven

    • einfacher, klarer Satzbau, logische Satzverbindungen oder Schachtelsätze, unlogische Satzverbindungen

    • großer Wortschatz, treffende Wortwahl oder geringer Wortschatz, „gestelzte“ bzw. unpassende Wortwahl.

  • Beim Lebenslauf sind drei Analysekriterien aufschlussreich:

    • Die Zeitfolgenanalyse (= Lückenanalyse) prüft Zeitzusammenhänge, Termine und fragt nach evtl. Lücken in der beruflichen Entwicklung. Wie oft wurde die Stelle gewechselt? Wie war die jeweilige Positionsdauer? Gibt es Abweichungen zu den Angaben in den Arbeitszeugnissen? Sind die beruflichen Stationen mit Monatsangaben versehen? Erfolgte der Positionswechsel während der Probezeit? Sind häufige „Kurzzeiträume“ vorhanden? Wie ist die Tendenz bei der zeitlichen Dauer? Steigend oder fallend?

    • Die Entwicklungsanalyse fragt nach dem positionellen Auf- oder Abstieg, dem Wechsel und der Veränderung im Arbeitsgebiet bzw. im Berufsfeld. Ist die berufliche Entwicklung nachvollziehbar? Welchen Trend zeigt sie? Ist die Entwicklung kontinuierlich oder gibt es einen „Bruch“? Werden gravierende Veränderungen begründet? Lassen sich Wechselmotive erkennen?

    • Die Firmen- und Branchenanalyse untersucht die Fragen: Klein- oder Großbetrieb? Gravierender Wechsel in der Branche? Gibt es – bezogen auf die ausgeschriebene Position – verwertbare Kenntnisse aus vor- oder nachgelagerten Produktionsstufen oder Branchen? Gibt es Gründe für den Branchenwechsel bzw. den Wechsel vom Klein- zum Großbetrieb?

Analyse von Arbeitszeugnissen

• Die Analyse der Arbeitszeugnisse erstreckt sich auf

  • objektive Tatbestände, z. B.:

    • persönliche Daten

    • Dauer der Tätigkeit

    • Tätigkeitsinhalte

    • Komplexität, Umfang der Aufgaben

    • Anteil von Sach- und Führungsaufgaben

    • Vollmachten wie Prokura, Handlungsvollmacht

    • Termin der Beendigung.

  • Tatbestände, die einer subjektiven Bewertung unterliegen, wie z. B.:

    • die Schlussformulierung

    • der Grund der Beendigung; er ist nur auf Verlangen des Mitarbeiters in das Zeugnis aufzunehmen.

  • Formulierungen aus dem sog. Zeugniscode (vgl. Frage 04).

• Die Bedeutung von Schulzeugnissen nimmt mit zunehmendem beruflichen Alter ab. Vorsichtige Anhaltspunkte können u. U. – speziell beim Quervergleich mehrerer Bildungsabschlüsse – über Neigung, Fleiß und Interessenschwerpunkte gewonnen werden. Bei Lehrstellenbewerbern sind sie zunächst die einzigen Leistungsnachweise, die herangezogen werden können.

Skalierung mit dem sogenannten Zeugniscode

Die Erwähnung negativer Aspekte im Arbeitszeugnis ist rechtlich problematisch. Aus diesem Dilemma befreien sich die Arbeitgeber meist durch die folgenden drei „Strategien“:

1. Anwenden einer Formulierungsskala („Zeugniscode“):

   • sehr gut = „stets zur vollsten Zufriedenheit“

   • gut = „stets zur vollen Zufriedenheit“

   • befriedigend = „zur vollen Zufriedenheit“

   • ausreichend = „zur Zufriedenheit“

   • mangelhaft = „im Großen und Ganzen zur Zufriedenheit“

   • ungenügend = „hat sich bemüht“

2. Der Gebrauch von Spezialformulierungen ist in der Rechtsprechung umstritten und heute nur noch selten anzutreffen (z. B.: „… war sehr tüchtig und wusste sich zu verkaufen“ = war unangenehm, unbequem u. Ä.).

3. Unwichtige Eigenschaften und Merkmale unangemessen hervorheben sowie wichtige Aspekte verschweigen (weil negativ) – insbesondere Eigenschaften und Verhaltensweisen, die bei einer bestimmten Tätigkeit von besonderem Interesse sind.

Bedeutung eines innerbetrieblicher Bewerbungsbogen

Der innerbetriebliche Bewerbungsbogen (auch: Personalfragebogen) ist meist spezifisch auf den Betrieb zugeschnitten und entspricht in seinem Inhalt und der Anordnung den Fragen der innerbetrieblichen Personalkartei/-datei, damit die Daten leicht übertragen werden können. Man vermeidet damit u. a., dass wichtige Erkenntnisse fehlen (Prinzip der Vollständigkeit) bzw. man stellt Fragen in schriftlicher Form, damit sie rechtlich einwandfrei formuliert sind. Die gewonnenen Antworten ergänzen die Ergebnisse der mündlich gestellten Fragen bzw. lassen sich mit ihnen vergleichen (z. B. Widersprüche). Nach § 94 BetrVG bedürfen Personalfragebogen der Zustimmung des Betriebsrates.

Vorstellungsgespräch

• Ziele

  • Man erhält einen persönlichen Eindruck vom Bewerber.

  • Der bisherige Eindruck anhand der „Papierform“ kann ergänzt, bestätigt oder korrigiert werden (z. B. fehlende Daten zur Person, zum Ausbildungsgang oder Widersprüche zwischen dem Anschreiben, dem Lebenslauf bzw. den Zeugnisangaben u. Ä.).

  • Kennenlernen der Person hinsichtlich Verhalten, Motiven, Erscheinungsbild, Sprache u. Ä.

  • Erwartungen und Zielvorstellungen des Bewerbers

  • Informationen an den Bewerber über das Unternehmen und den Arbeitsplatz.

    ---

• Vorbereitung

  • Wer nimmt an dem Auswahlgespräch teil?

  • In welchem Raum findet das Gespräch statt?

  • Wie viel Zeit steht zur Verfügung?

  • Welche Unterlagen werden für das Gespräch benötigt?

  • Wie ist die „Rollenverteilung“ zwischen dem Personalbereich und dem Fachbereich?

  • Welche Fragen müssen vor dem Gespräch geklärt werden, die evtl. von dem Bewerber gestellt werden können? (Entwicklungsmöglichkeiten, Gehalt, betriebliche Regelungen usw.)

  • genaue Kenntnis des Anforderungsprofils der Stelle

  • detaillierte Kenntnis der Unterlagen des Bewerbers.

    ---

• Gesprächsarten

  • Beim freien Gespräch ist der Gesprächsablauf nicht fest strukturiert. Der Vorteil liegt darin, dass sich der „Interviewer flexibel der Gesprächssituation anpassen kann“ (hohe Erfahrung notwendig).

  • Beim strukturierten Auswahlgespräch geht man i. d. R. nach Frageblöcken bzw. Fragekomplexen vor, deren Ablauf jedoch variiert werden kann.

  • Beim standardisierten Vorstellungsgespräch sind die einzelnen Fragen und der Gesprächsablauf fest vorgegeben.

  • Beim Gruppeninterview werden mehrere Bewerber gleichzeitig „befragt“. Hier können unter Umständen direkte Vergleichsmöglichkeiten zwischen den Bewerbern gezogen werden.

    ---

• Grundregeln

  • Der Hauptanteil des Gesprächs liegt beim Bewerber (Faustregel: 80% der Bewerber, 20% der Interviewer).

  • überwiegend öffnende Fragen verwenden; geschlossene Fragen nur in bestimmten Fällen, Suggestivfragen vermeiden

  • zuhören, nachfragen und beobachten, sich Notizen machen, zur Gesprächsfortführung ermuntern usw.

  • keine ausführliche Fachdiskussion mit dem Bewerber führen (keine Fachsimpelei)

  • Die Dauer des Gesprächs der Position anpassen.

  • äußerer Rahmen: keine Störungen, kein Zeitdruck, entspannte Atmosphäre.

     

Gesprächsabschnitte (Phasen) eines Bewerbungsgesprächs

Die Reihenfolge einiger Phasen kann verändert werden – je nach Gesprächssituation und Erfahrung des Interviewers.

Auswertung des Vorstellungsgesprächs

Sind die Auswahlgespräche abgeschlossen, werden alle Informationen über die infrage kommenden Kandidaten verdichtet. Fachbereich und Personalbereich werden sich also darüber verständigen, welchen Kandidaten sie für den geeignetsten halten. Dies wird in einem Abschlussgespräch erfolgen und kann z. B. anhand eines Entscheidungsbogens geführt werden.

Abschließend bleibt festzuhalten, dass der Auswahlvorgang auch bei größter Sorgfalt immer eine subjektive Entscheidung ist.

Verkaufsgespräche

Verkaufsgespräch

Das Verkaufsgespräch ist eine Werbung für das Unternehmen und für die angebotene bzw. nachgefragte Ware. Der Verkäufer muss daher unbedingt Menschenkenntnis, Einfühlungsvermögen, gutes Benehmen und Warenkenntnis besitzen. Der Kunde erwartet eine eingehende Beratung und keine Überrumpelung zum Kauf. Dabei kommt es insbesondere darauf an, dass der Verkäufer zuverlässig die Argumente beherrscht, die für die anzubietende Ware sprechen und auch die Unterschiede kennt, die die nachgefragte Ware zu anderen Artikeln hat. Der Verkäufer muss aber auch den Verwendungszweck im Rahmen des Verkaufsgesprächs erfragen.

Verkaufsargumente

Verkaufsargumente sind diejenigen Angaben, Aussagen, Hinweise und Andeutungen des Verkäufers über die Beschaffenheit der Ware, über ihren Wert und über den Kauf, welche geeignet sind, die Konsum- und Kaufmotive des Kunden so eindringlich und überzeugend anzusprechen, dass er bereit ist, diesen Argumenten zu folgen und die angebotene Ware zu kaufen.

Man unterscheidet

• informierende,

• inspirierende und

• rationalisierte Verkaufsargumente.

Gegenstand von Verkäuferinformationen

Verkäuferinformationen müssen diejenigen Fakten und verkaufspsychologischen Aspekte enthalten, die das Produkt unmittelbar an den Endverbraucher verkaufen, wobei neben der Verkaufstechnik auch das Fachwissen eine Rolle spielt. Des Gleichen müssen die Vorzüge gegenüber den Konkurrenzprodukten, evtl. Preisunterschiede und Argumente gegenüber später bekannt gewordenen Nachteilen herausgestellt werden. Die Verkäufer müssen konkrete Fragen der potenziellen Kunden sachkundig und überzeugend beantworten können, weil der Kunde in Zweifelsfällen, die der Verkäufer nicht eindeutig beantworten kann, mit großer Wahrscheinlichkeit auf ein Konkurrenzprodukt ausweicht.

Ablauf eines Verkaufsgesprächs

Die Form, in der ein Verkaufsgespräch verläuft, besteht aus Reden, Fragen und Schweigen. Die Kunst der Kundenbehandlung besteht vor allem in dem Geschick, mit dem Kunden richtig zu sprechen. Wenn der Kunde Interesse für bestimmte Waren zeigt, sind Fragen zweckmäßig um festzustellen, ob der Kunde den Argumenten des Verkäufers folgt und zu kaufen beabsichtigt. Ein guter Verkäufer muss aber auch zuhören und im richtigen Moment schweigen können.

Phasen einer Verkaufsverhandlung

Obwohl jede Verkaufsverhandlung sicherlich ihren individuellen Verlauf haben wird (Verkaufen ist keine statische Angelegenheit!), folgt sie doch einem bestimmten Grundmuster:

1. Gesprächsvorbereitung
2. Begrüßung
3. Gesprächseröffnung, Einstieg
4. Präsentation des Angebots
5. Abschluss

Vorbereitung von Verkaufsgesprächen

Es ist eine Binsenweisheit: „Eine sorgfältige Vorbereitung der Verkaufsverhandlung ist entscheidend für den Erfolg; sie ist die halbe Miete!“ Wichtige Vorbereitungsmaßnahmen sind z. B.:

• Tourenplanung, Besuchsanmeldung

• Verhandlungsplan („Ablaufzettel“) festlegen

• Information auf mehreren Ebenen sicherstellen: Unternehmen, Gesprächspartner, Stand der Verhandlungen, Unterlagen usw.

• Gesprächsziel(e), ggf. Rückzugsziele, Taktik und Techniken „zurechtlegen“, Engpass des Kunden?, mögliche Einwände/Lösungsmöglichkeiten, Gesprächsdauer

• „Verbündete“ suchen (in den eigenen Reihen/beim Kunden)

• Vorbereitung guter Einstiegsformulierungen („Aufhänger“).

Eine sorgfältige Vorbereitung gibt dem Verkäufer Sicherheit, darf aber kein Hemmschuh für Kreativität und flexibles Handeln sein. Unvorbereitet in ein Verkaufsgespräch zu gehen, ist Leichtsinn und zeigt gegenüber dem Kunden mangelnde Wertschätzung.

Bedürfnisse der Kunden ermitteln und berücksichtigen

Was will der Kunde eigentlich? Auf keinen Fall will der Kunde ein Produkt kaufen!

Neben dieser Grundregel lassen sich spezifische Kundenbedürfnisse nennen, die im Einzelfall (Besuchsvorbereitung und Verhandlungsdurchführung) herauszuarbeiten sind:

• Allgemein, z. B.:

  • gute Beratung und Betreuung

  • maßgeschneidertes Angebot

  • Eingehen auf die spezifische Kundensituation (konkrete Wünsche, Einwände, Engpässe).

• Wirtschaftlich, z. B.:

  • Gewinn, Deckungsbeitrag (Mehrgewinn)

  • Kostenersparnis, Rendite, verbessertes Kosten-Nutzen-Verhältnis

  • Bequemlichkeit, Wiederverkaufswert, Wertbeständigkeit.

• Technisch, z. B.:

  • Qualität, verschleißarm

  • Sicherheit, Zweckmäßigkeit, kein Risiko

  • umweltfreundlich

  • Einarbeitung.

• Design, z. B.

  • schön, zweckmäßig, imageträchtig

  • umweltfreundliche Verpackung.

Verkaufsverhandlungen systematisch ausgewertet

Die systematische Auswertung von Verkaufsverhandlungen heißt, zukünftige Verkaufserfolge vorbereiten und Kundenbeziehungen stabilisieren. Gerade im Erfolgsfall (Abschluss) muss der Kunde das absolute Vertrauen gewinnen/behalten, dass seine Entscheidung richtig war.

• Generelle Nachbereitung, z. B.:

  • War der eigene Name/die eigene Firma bekannt?

  • Wie verlief das Gespräch?

  • Konnte der Plan eingehalten werden?

  • War die Gesprächsvorbereitung ausreichend?

  • Müssen Kundendaten intern geändert werden?

  • Waren die Argumentationen kundenorientiert?

  • Waren Zeit und Ort der Gesprächsführung richtig gewählt?

  • Was ist im Nachgang zu veranlassen?

  • Welche Vorbereitungen sind für den nächsten Besuch zu treffen?

• Im Erfolgsfall gelten darüber hinaus folgende Nacharbeiten, z. B.:

  • Auftragsbestätigung (ggf. persönliches Schreiben),

  • Extrawünsche? Einarbeitung? Sondertermine? Unterlagen nachreichen?

  • Terminvorlage für den Auslieferungstermin (persönlicher Kontakt/Anruf!) sowie

  • bei Terminverschiebung/Lieferproblemen:

    • persönlich den Kunden anrufen!

    • keine Ausreden!

    • bei der Wahrheit bleiben!