Projektmanagement

Als Projektmanagement wird das

• Initiieren,
• Planen,
• Steuern,
• Kontrollieren und
• Abschließen von Projekten bezeichnet.

Viele Begriffe und Verfahrensweisen im Projektmanagement sind etabliert und standardisiert.

Einführung in die Erwartungen

Erwartung der Stakeholder

Der Projektmanager hat die Aufgabe, die Erwartungen der Stakeholder an das Projekt so weit wie möglich zu erfüllen. Die für die Erhebung der Erwartungen meist verwendete Methode ist die Projektumfeldanalyse. Als Stakeholder bezeichnet man dabei jede Person oder Organisation, deren Interessen durch den Verlauf oder das Ergebnis des Projekts betroffen sind. Dabei wird typischerweise zwischen aktiven und passiven Stakeholdern unterschieden.

Die aktiven Stakeholder sind die meist direkt im Projektumfeld befindlichen Projektbetroffenen:

• Projektleiter und Projektteam
• Auftraggeber
• Sponsoren des Projekts (Macht- und Fachsponsoren)
• Benutzer / Endkunde des Projektprodukts
• Trägerorganisation des Projekts (d. h. die Organisation/Firma in der das Projekt durchgeführt wird)

Daneben gibt es die passiven Stakeholder, welche eher im weiteren Umfeld eines Projekts angesiedelt sind. Beispielsweise Umweltverbände, Gewerkschaften, Behörden etc.

Steuerungsgrößen

Der Projektmanager bewegt sich bei der Planung und Steuerung des Projekts zwischen den Größen

• Zeit in Form der Projektdauer und Termine
• Kosten
• Inhalt, Umfang und Qualität der Projektergebnisse

Diese drei Größen stehen in einer Zielkonkurrenz zueinander, beispielsweise in folgenden Situationen:

• Um den Termin zu halten, werden Überstunden geleistet und zusätzliches Personal beschäftigt; dies erhöht die Kosten.
• Um bei einem gedeckelten Projekt die Kosten zu halten, werden Leistungen gestrichen; dies senkt die Qualität des Ergebnisses.
• Um die Qualität des Projektergebnisses sicherzustellen, wird zusätzliche Zeit in Tests investiert und der Termin verschoben.

Um den Projekterfolg zu gewährleisten, muss der Projektmanager zunächst die Interessen der Stakeholder transparent machen und dann gemeinsam mit ihnen eine Projektplanung erstellen. Letztendlich wird mit dem Auftraggeber eine Priorität dieser Größen festgelegt, auf der dann die Projektsteuerung aufgebaut wird. Das Projektreporting beschreibt das Projekt (oder die einzelnen Ergebnistypen des Projekts) dann immer in Bezug auf diese drei Größen.

Wenn die Organisationsform eines Unternehmens Ressourcenkonflikte erwarten lässt (zum Beispiel Matrixorganisation), wird manchmal eine vierte Steuergröße „Personal“ beschrieben. Auch wenn Personal sonst ein Teil der Kosten ist (Personalkosten), kann es entscheidend sein, bestimmte Personen (Experten) im Projekt zu haben. Dies sollte explizit beschrieben und allen Stakeholdern transparent sein. Abweichungen werden im Projektreporting transparent gemacht.

Personelle Besetzung

Die Leitung des Projekts liegt beim Projektleiter. Er ist gegenüber dem Auftraggeber für das Projekt verantwortlich und berichtspflichtig. Dem Projektteam ist er sachlich weisungsberechtigt. Ob er auch disziplinarisch weisungsberechtigt ist, hängt von der Art der Projektorganisation ab.

Der erfolgreiche Projektmanager benötigt

• Kenntnisse des Projektmanagements,
• allgemeines Managementwissen,
• produkt- und dienstleistungsspezifisches Wissen,
• Kenntnisse über die Kunden- und Stakeholder
• Prozesskenntnis bezüglich der Projektprodukterstellung und der Trägerorganisation
• Ausdauer und Belastbarkeit,
• eine ganzheitliche und nachhaltige Denkweise,
• zwischenmenschliche und kommunikative Fähigkeiten.

Neben dem methodischen Können sind die sozialen Fähigkeiten eines Projektmanagers für den Projekterfolg entscheidend. Projektmanagement ist immer auch Risiko- oder Chancenmanagement: In jedem Projekt treten ungeplante Situationen auf. Einen guten Projektmanager macht aus, dass er solche Situationen früh erkennt, mit geringen Reibungsverlusten wieder in den Griff bekommt und die sich bietenden Möglichkeiten nutzt. Projektmanager sollen daher über Erfahrungen in Kommunikation und Konfliktmanagement, Teambildung und Motivation verfügen. Anreizsysteme spielen dabei eine zentrale Rolle.

Bei intern nicht vorhandenen Kapazitäten kann die Rolle des Projektleiters auch extern vergeben werden.

Je nach Größe und Komplexität des Projektes können Aufgaben im Projektmanagement delegiert, geteilt oder in Personalunion bearbeitet werden:

Eine Möglichkeit besteht darin, das Projekt in Teilprojekte zu unterteilen, die klar voneinander abgegrenzt sein müssen. Jeweils ein Teilprojektleiter übernimmt dann die Steuerung dieser Teilprojekte und berichtet an den Projektleiter. Eine andere Möglichkeit ist die Teilung nach Aufgabenbereichen. Beispielsweise können das Termin- und das Kostenmanagement oder das Risiko- und das Qualitätsmanagement jeweils bestimmten Personen mit entsprechender Qualifikation zugeordnet werden.

Widerstände im Projekt

Das Auftreten von Widerständen bei einzelnen Projektteilnehmern oder Projektbetroffenen kommt regelmäßig in Projekten vor. Der richtige und konsequente Umgang mit aufkommenden Widerständen trägt zum Erfolg des Projekts bei und obliegt dem Projektmanager.

Projektwiderstände sind meist auf eine mangelnde Akzeptanz und Umsetzungsbereitschaft der Projektinhalte zurückzuführen. Dabei sind die drei Dimensionen der Leistung relevante Einflussfaktoren, deren Betrachtung bei Widerständen zur Bewältigungsstrategie gehört: Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit. Alle drei Dimensionen von Leistung müssen bei den einzelnen Projektbeteiligten - im unterschiedlichen Ausmaß - gegeben sein.

Folgende sechs Schritte bieten einen ganzheitlichen Umgang mit Widerständen im Projektmanagement und zeigen einen Weg zur lösungsorientierten Herangehensweise auf:

Akzeptanz: Widerstand im Projekt ist nicht zu ignorieren, sondern zu akzeptieren. Eine Leugnung von Widerstand gefährdet das Projekt.

Ursachenklärung: Wo liegt die Ursache für den Widerstand? Identifikation ursächlicher Positionen, Ansprüche und Fehlinformationen für den Widerstand.

Rationale und sachliche Analyse: Woher kommt der Widerstand zur Identifikation valider (Widerstands-)Argumente. Unterscheidung zwischen emotionaler und sachlicher Argumentationsbasis.

Einschätzung: Bewertung und lösungsorientierte Einordnung der Widerstandsargumentation. Welche Bedeutung hat der Widerstand für das Projekt?

Reaktion: Ausführung der erarbeiteten Bewältigungsstrategie unter Berücksichtigung der einzelnen Ursachen des Widerstands.

Kommunikation: Die Bewältigung des Widerstands, etwaige Lösungsansätze oder aus dem Widerstand resultierende Anpassungen im Projekt sind offen und transparent an alle Projektbeteiligten zu kommunizieren

5 Phasen der Gruppenbildung / Teambildung bei Projekten

Forming (Orientierungsphase): In dieser Kennenlernphase entsteht die Gruppe. Die Gruppenmitglieder müssen ihre Rollen und Aufgaben finden und sich mit dieser identifizieren. Es ist jedoch noch kein gegenseitiges Vertrauen vorhanden und Konflikte werden noch gemieden.

Storming (Konfrontationsphase): Früher oder später wird es in der Gruppe zu Machtkämpfen um Status beziehungsweise um Rang, Mittel und Kompetenzen kommen. Im Extremfall kann eine Gruppe hier scheitern.

Norming (Kooperationsphase): Nachdem die Machtkämpfe ausgetragen worden sind, konsolidiert sich in dieser entscheidenden Phase die Gruppe durch die Schaffung gemeinsamer Werte und Normen. Es entsteht gegenseitiges Vertrauen und am Ende ein prägendes "Wir-Gefühl".

Performing (Wachstumsphase): Nun sind alle Voraussetzungen geschaffen, damit die Gruppe ihre ganze Energie auf die anvisierten Ziele und Aufgaben konzentrieren kann. Je nach Gruppenzusammenhalt und -identität sind sehr gute Leistungen möglich.

Adjourning (Auflösungsphase): Zum Abschluss des Projekts sollten die Ergebnisse dokumentiert werden. Von diesem Transfer können zukünftige Projekte, aber auch Mitarbeiter während der täglichen Arbeit, profitieren.