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Betriebliches Management für Wirtschaftsfachwirte - Projektmanagement

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Betriebliches Management für Wirtschaftsfachwirte

Projektmanagement

Projektorganisation

01. Wie ist ein Projekt definiert?

Grundsätzlich gibt es zu den Definitionen im Projektmanagement eine DIN 69901:

 

Quelle: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2010, S. 27, 29.

„Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation.“

„Projektmanagement ist gemäß DIN 69901-5 die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation,
-techniken und -mitteln für die Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.“

02. Warum ist Projektmanagement in den letzten Jahren so relevant geworden?

  • zunehmende Komplexität (Variantenvielfalt, erhöhte Kundenanforderungen)
  • gestiegene Dynamik („Sofortness“ in der Logistik)
  • erhöhte Interdisziplinarität erforderlich; Projektmanagement hat Querschnittsfunktion
  • Projektmanagement ist methodisches Rahmeninstrument, z. B. für Organisationsentwicklung, Umzüge, Investitionsvorhaben, Lean Management
  • Durch Projektmanagement werden Planungen auch in den Projekten integriert, sodass Kosten, Zeit und Qualität der Leistungen auf einer Subebene kontrolliert und gesteuert werden können, um die Wirtschaftlichkeitsziele des gesamten Unternehmens zu erreichen.
  • Durch eine Projektplanung werden auch Risiken offengelegt und Schwachstellen im gesamten Unternehmen erkannt. Projektmanagement ist häufig auch Impulsgeber für neue Ansätze.
  • Die Mitarbeiter lernen vernetztes Denken (Arbeiten in Teams) und beachten die betriebswirtschaftlichen Aspekte (z. B. Budgets für das Projekt).
  • Die Mitarbeiter wünschen sich häufig kooperative Führungsansätze, die durch das Projektmanagement und die Teamarbeit erfüllt werden können.

 

03. Welche Wechselbeziehungen bestehen zwischen Unternehmenskultur und Projektmanagement?

  • Die Gesamtheit von Werten, Normen, Verhaltensmustern und Einstellungen nennt man Kultur (z. B. Landeskultur, Unternehmenskultur, Führungskultur, Kultur des Individuums).
  • Projektmanagement verlangt von den Mitarbeitern und Führungskräften kritische Kreativität, Disziplin sowie die Bereitschaft zur Veränderung. Andererseits stärkt erfolgreiches Projektmanagement genau diese individuellen „Kulturelemente“, durch die es gestützt wird. Eine Führungskultur, die Werte, Normen und Einstellungen wie Individualität, Beteiligung der Mitarbeiter, sachorientierte Lösung von Konflikten usw. präferiert, bietet also eine gute Basis für Projektarbeit.
  • Je stärker die Werte, Normen und Einstellungen zwischen Unternehmenskultur, Führungskultur, Individualkultur und „Projektmanagement-Kultur“ kongruent sind, desto
  • geringer ist das Konfliktpotenzial,
  • stärker wirkt die „Keilidee“ (Konzentration der Kräfte auf den Markt) und
  • effektiver ist das Projektmanagement.

04. Durch welche Merkmale ist ein Projekt bestimmt?

  • Projekte sind kurzlebige, zeitlich terminierte Aufgabenkomplexe, an denen Experten aus verschiedenen Fachbereichen und Hierarchiestufen arbeiten. Management umfasst alle planenden, organisierenden, steuernden, kontrollierenden und sanktionierenden Tätigkeiten zur Auftragserfüllung.

  • Projektmanagement ist die überlebensnotwendige Kunst zur Existenzsicherung des Unternehmens, all die Aufgaben zu lösen, die den Leistungsrahmen der klassischen Organisationsformen übersteigen. Projektmanagement dient daher vorrangig der Aufgabe, trotz gegebener Organisationsstruktur die unternehmerische Flexibilität und Zukunftssicherung zu erhalten.

    In der Literatur werden vor allem folgende Merkmale hervorgehoben:

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05. In welchem Spannungsfeld bewegen sich Projektsteuerung und -controlling?

Projektsteuerung und Projektcontrolling vollziehen sich im Spannungsfeld eines „magischen“ Vierecks (Kontrollmerkmale der Projektsteuerung) mit den Veränderlichen: Zeit, Kosten, Quantität und Qualität.

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Häufig wird nur der Begriff „magisches Dreieck“ (Kosten, Zeit, Leistung) verwendet. Die Leistung beinhaltet die Quantität und Qualität.

06. Wie kann Projektmanagement in die Aufbaustruktur integriert werden?

Hier ist die Aufgabe zu lösen: „Wer macht was und ist wofür verantwortlich?“, d. h. es ist eine zeitlich befristete und der Aufgabe/Zielsetzung angemessene Organisation von Projektmanagement zu schaffen. Für die organisatorische Eingliederung des Projektmanagers kommen in der Praxis drei grundsätzliche Formen infrage:

Organisatorische Eingliederung des ProjektmanagersFunktion des ProjektmanagersForm des ProjektmanagementsFunktion der Linie
StabInformation, BeratungEinfluss-ProjektmanagementEntscheidung
MatrixProjektverantwortung Matrix-Projektmanagementdisziplinarische Weisungsbefugnis
LinieEntscheidung (Vollkompetenz) reines ProjektmanagementInformation, Beratung
  • Einfluss-Projektmanagement (auch: Stab-Projektmanagement):

    Der Projektmanager hat gegenüber der Linie (nur) eine beratende Funktion. Die Entscheidungs- und Weisungsbefugnis verbleibt bei den Linienmanagern (Materialwirtschaft, Produktion usw.).

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  • Reines Projektmanagement:

    Das „Reine Projektmanagement“ ist der Gegenpol zum „Einfluss-Projektmanagement“: Der Projektmanager hat volle Kompetenz in allen Sach- und Ressourcenfragen im Rahmen des Projektmanagements und kann die Realisierung von Projektzielen ggf. auch gegen den Willen der Linienmanager durchsetzen. Dies betrifft auch den Zugriff auf Personalressourcen der Linie.

     

    Die reine Projektorganisation wird häufig auch als „autonome“ Projektorganisation bezeichnet. Wenn Unternehmen überwiegend nur mehr Projekte realisieren, dann stellt eine Ausprägung der autonomen Projektorganisation das „projektorientierte Unternehmen“ dar.
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  • Matrix-Projektmanagement:

    Dies ist eine Mischform aus „Einfluss-Projektmanagement“ und „Reinem Projektmanagement“: Der Projektleiter hat die volle Kompetenz in allen Fragen, die das Projekt betreffen (Kosten, Termine, Sachziele). Die Linienmanager haben die volle Kompetenz bezogen auf ihren Verantwortungsbereich (z. B. Weisungsbefugnis). Kennzeichnend für die Matrix-Organisation ist der „Einigungszwang“: Projektmanager und Linienmanager müssen sich einigen bei der Lösung des Projektauftrages.

     

    Beispiel

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    Im vorliegenden Fall (s. Abb.) gehören Mitarbeiter der Abteilung V1, M1 und MW3 zum Projektteam. Über die Präsenz dieser Mitarbeiter in Teamsitzungen kann nicht allein der Projektleiter entscheiden, er muss sich mit dem jeweiligen Leiter von MW3, M1 bzw. V1 verständigen.

    Beispiel

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    Ein Teilauftrag des Projektes sei die Fragestellung, ob ein Ersatzteillager zentral oder dezentral eingerichtet werden soll; die Änderungen betreffen auch das Ressort Marketing und Vertrieb. Hier muss sich die Projektleitung mit dem Leiter Marketing und dem Leiter Materialwirtschaft einigen.

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 Reine ProjektorganisationStab-Projektorganisation
Vorteile
  • Projektleiter hat volle Kompetenz
  • Projektleiter identifiziert sich mit dem Projekt und kann schnell reagieren
  • Projektverantwortung ist eindeutig
  • leichte Implementierung
  • Beratungskompetenz ist hoch
  • geringes Risiko der einseitigen Machtausübung
Nachteile
  • schwierige Implementierung
  • Rückkehr der Teammitglieder am Ende
  • höherer Personalbedarf
  • Akzeptanzprobleme in der Linie
  • Problem des Zugriffs auf Ressourcen
  • kein klares Direktionsrecht


07. Wie erfolgt die Projektbestimmung durch Zielvorgaben?

Projekte haben eigenständige Zielsetzungen. Die Ziele liefern die Richtung für die Planung des Projekts, geben Orientierung für die Steuerung und liefern den Maßstab für die Kontrolle.

  • Man unterscheidet drei Zielfelder (Sachziele, Terminziele, Kostenziele); sie konkurrieren miteinander („Magisches Dreieck des Projektmanagements“):

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  • Ziele können ihre Funktion nur erfüllen, wenn sie operationalisiert, d. h. messbar, sind. Messbar bedeutet, dass das Ziel hinsichtlich Inhalt, Ausmaß und Zeitaspekt eindeutig beschrieben ist.

    Beispiel

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    Falsch:

    Das Ziel „Die Kosten in der Montage müssen deutlich gesenkt werden“ ist nicht operationalisiert. Was heißt „deutlich“? „Bis wann?“

    Richtig:

    Die Kosten (→ Zielinhalt) müssen innerhalb von sechs Monaten (→ Zeitaspekt) um 15% gesenkt werden  (→ Ausmaß). 

Projektplanung

01. Welche Bestandteile hat die Projektplanung?

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02. Welchen Inhalt haben die einzelnen Teilpläne der Projektplanung?

  • Zu Beginn eines Projektes wird der Projektstrukturplan (PSP) erstellt; er legt
  • Teilprojekte, Teilaufgaben und
  • Arbeitspakete

fest und ist somit der Kern eines jeden Projektes.

Inhaltlich kann der Projektstrukturplan funktionsorientiert, erzeugnis(objekt)orientiert oder gemischt-orientiert sein. Der Projektstrukturplan ist an unterschiedlichen Stellen unterschiedlich tief gegliedert. Kriterien für die Detaillierung können sein:

  • Dauer
  • Kosten
  • Komplexität
  • Überschaubarkeit des Ablaufs
  • Risiko
  • organisatorische Einbettung.

Schematischer Aufbau eines Projektstrukturplanes

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  • Der Projektablaufplan (PAP) legt die logische Reihenfolge der Bearbeitung fest, z. B.:
  • Welche Arbeitspakete können parallel und welche sequenziell bearbeitet werden?
  • Wie ist der Zeitbedarf pro Arbeitspaket?
  • Welche Ressourcen werden pro Arbeitspaket benötigt?

  • Der Projektterminplan (PTP)
  • legt die Anfangs- und Endtermine einzelner Teilprojekte und Arbeitspakete fest
  • und benennt die Verantwortlichen und Beteiligten.

    Als Hilfsmittel werden Terminlisten, Balkendiagramme oder Netzpläne eingesetzt.

  • Die Planung der Projektkapazitäten (PKP) wird auch als Ressourcenplanung bezeichnet und enthält Schätzungen über die benötigten Ressourcen:
  • Qualifikation und Anzahl der Projektteam-Mitglieder
  • Dauer der Strukturelemente
  • Budget
  • Einsatzmittel (Materialien, Anlagen, IT-Unterstützung)
  • Informationen
  • Räume.

  • Grundlage der Gesamtkostenplanung ist die vorausgegangene Planung der Kapazitäten und der Einzelkosten pro Arbeitspaket. Die Hauptprobleme, die bei dieser Planung auftreten können, sind:
  • Zuordnung der Kosten auf die Vorgänge (Einzelkosten/Gemeinkosten)
  • Erfassungs- und Pflegeaufwand
  • unvollständige Kosten-Informationen
  • Kalkulationen unter Unsicherheit
  • Auswirkungen von Soll-Ist-Abweichungen
  • Erfassung von Änderungsaufträgen während der Projektrealisierung.

  • Projektqualitätsplanung (PQP):

    Projektmanagement kann nur dann die angestrebten Leistungen erbringen, wenn Mengen und Qualitäten der einzelnen Arbeitspakete geplant, kontrolliert und gesichert werden. Qualitätsstandards müssen also soweit wie möglich messbar beschrieben werden. Dazu verwendet man z. B. DIN-Normen oder Lieferantenbewertungen (Pflichtenhefte) sowie Modelle des Qualitätsmanagements (z. B. EFQM).

03. Was ist bei der Ablauforganisation von Projekten zu berücksichtigen?

Die Kernfragen lauten hier:

  • Was ist wie zu regeln?

  • Wie ist vorzugehen?

  • Welche Teilziele werden abgesteckt?


Es ist der technisch und wirtschaftlich geeignete Projektablauf festzulegen. Dabei sind zwei grundsätzliche Formen denkbar:

  1. Sequenzielle Ablaufgestaltung:

    Arbeitspakete werden nacheinander, schrittweise abgearbeitet.

    Beurteilung: zeitaufwendig, aber sicherer.

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  2. Parallele (simultane) Ablaufgestaltung:

    Arbeitspakete werden ganz oder teilweise gleichzeitig abgearbeitet.

    Beurteilung: schneller Projektfortschritt, aber ggf. Risiken bei der Zusammenführung von Teillösungen zur Gesamtlösung.

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04. In welche Haupt- und Teilphasen lässt sich Projektmanagement strukturieren?

Die Phasen des Projektmanagement folgen grundsätzlich der Logik des Management-Regelkreises (Ziele setzen-planen-organisieren-realisieren-kontrollieren). Die Fachliteratur unterscheidet im Detail zwischen drei bis sieben Phasen (je nach Detaillierungsgrad), wobei die Unterschiede nicht grundlegend sind. Es gibt jedoch noch keine einheitliche Terminologie. Die nachfolgende Darstellung unterscheidet drei Hauptphasen:

  1. Projekte auswählen

  2. Projekte lenken

  3. Projekte abschließen.

Hinter diesen Hauptphasen verbergen sich folgende Teilpläne und -aktivitäten (Gesamtübersicht des Phasenmodells):

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05. Welche Struktur hat die 6-Stufen-Methode nach REFA?

Das oben dargestellte Modell wurde von REFA erweitert und ist als „6-Stufen-Methode der Systemgestaltung“ (REFA-Standardprogramm Arbeitsgestaltung) für alle Untersuchungen zur Gestaltung bzw. Reorganisation von Aufbau- und Ablaufstrukturen einsetzbar:

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06. Was versteht man unter dem „Problemlösungszyklus“?

Der Problemlösungszyklus ist die Schrittfolge zur Realisierung der Ziele je Projektphase; er ist also ein sich mehrfach wiederholender Prozess je Phase.

Man kann das Phasenmodell des Projektmanagements auch bezeichnen als „Regelkreis im Großen“ und den Problemlösungszyklus als „Regelkreis im Kleinen“.

Man unterscheidet fünf Schrittfolgen im Problemlösungszyklus:

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Zusammenfassung:

Die systematische Vorgehensweise bei der Projektbearbeitung wird also durch folgende Prinzipien gestaltet:

  1. Strukturierung der Projektbearbeitung in Phasen (Phasenmodell)

  2. Schritt für Schritt vorgehen, vom Ganzen zum Einzelnen, vom Groben zum Detail

  3. Je Phase wiederholt sich der Kreislauf der Problemlösung (Problemlösungszyklus).

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07. Was versteht man unter Meilensteinen?

Meilensteine sind „Ereignisse mit besonderer Bedeutung“. Sie werden am Ende einer jeden Projektphase gesetzt. Zu den Meilensteinen finden Meilensteinsitzungen statt, in denen über die Leistungen, Zeit, Kosten und weichen Faktoren bis zu dieser Phase im Projektteam reflektiert wird. Der Projektleiter verfasst einen Report über die wichtigsten Eckpunkte des Projektes (Magisches Dreieck, weiche Faktoren, Risiken, Stakeholderverhalten) und übermittelt sie dem Auftraggeber. Wenn die Soll-Vorstellungen zum Meilenstein erreicht sind, gibt der Auftraggeber des Projektes die nächste Projektphase frei.

Was können „Ereignisse mit besonderer Bedeutung“ sein?

  • Lieferereignisse (wichtige Rohstoffe werden geliefert)
  • Testereignisse (bei Software)
  • Projektstart und Projektabschluss.

08. Welche Vorgehensmodelle gibt es?

  • Wasserfallmodell: starrer Ablauf, Rücksprünge zur letzten Phase möglich

  • agiles Projektmanagement:
  • flexibel, Rücksprünge zur ersten oder anderen Phasen möglich
  • Selbstorganisation steht im Vordergrund
  • „Grüne Bananen werden zum Kunden ausgeliefert“: Kunde wird mit eingebunden über Feedback (z. B. bei Software)
  • Lebenszyklusmodell:
  • Projektstartphase bis zum Projektziel
  • Nutzungsphase
  • Desinvestitionsphase (z. B. Kraftwerk, große Industrieanlagen)
  • V-Modell XT

  • Vorgehensmodell nach PRINCE2.

Vorgehensmodelle dienen zur Standardisierung des Projektablaufs und werden auch im Rahmen des Qualitätsmanagements sowie als Vorleistung für Vertragsabschlüsse eingesetzt.

 

09. Wie muss der Projektauftrag formuliert sein?

Bei der Formulierung des Projektauftrages sind insbesondere folgende Inhalte zu berücksichtigen:

  • Projektleiter benennen

  • Budget festlegen

  • Die zu erbringende Leistung (Zielsetzung und Aufgaben) ist genau zu bezeichnen.

  • Auftraggeber ist z. B. ein Bereichsleiter.

  • Die Gesamtdauer des Projektes ist zu begrenzen.

  • Die Befugnisse sind zu klären: Rolle des Projektleiters, Rolle der unterstützenden Fachbereiche; eventuell Einsatz eines Projektsteuerungs- und -koordinierungsgremiums, das den Projektleiter vom Dokumentations- und Informationssuchaufwand freihält.

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Projektsteuerung

01. Welche Funktion hat die Projektsteuerung?

Der Oberbegriff ist Projektlenkung. Er umfasst den Regelkreis der Projektplanung, -durchführung/-steuerung und -kontrolle als permanenten Soll-Ist-Vergleich.

  • Das Planungs-Soll ist die Ausgangsbasis der Projektdurchführung und -überwachung.

  • Bei der Durchführung wird periodisch ein Ist erfasst. Die Projektkontrolle gleicht ab, ob der Ist-Zustand bereits den Soll-Zustand erfüllt.

  • Ist dies nicht der Fall, erfolgt eine Abweichungsinformation an die Projektsteuerung. Hier wird entschieden, ob die Abweichung durch weitere Maßnahmenbündel behoben werden kann oder ein Änderungsauftrag an die Projektplanung geleitet wird.

  • Der Projektleiter und/oder der Projektcontroller dokumentiert die Abweichungen. Die Entscheidung über Maßnahmen fällt der Projektleiter, der interne (oder externe) Auftraggeber oder der Projektlenkungsausschuss. Bei Großprojekten wird häufig ein Änderungsgremium positioniert, das über Annahme oder Ablehnung von Änderungsaufträgen entscheidet.

  • Änderungsaufträge an die Projektplanung können ein erhebliches Risiko für das Gesamtprojekt (Realisierung von Teilplanungen, Gesamtkosten, Abschlusstermin) beinhalten.

Die nachfolgende Abbildung zeigt schematisch den dynamischen Zusammenhang von Projektplanung, -durchführung, -überwachung und -steuerung:

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02. Auf welche Aspekte sollte beim Projektcontrolling im Rahmen des Multiprojektmanagement (MPM) geachtet werden?

  • Begriff:

    Multiprojektmanagement ist die gleichzeitige Planung, Steuerung und Überwachung mehrerer (untereinander abhängiger) Projekte.

  • Aufgaben:

    Beim Multiprojektmanagement sind strategische und operative Aufgaben zu lösen:

    • Strategische Aufgaben:

      • Auswahl der „richtigen“ Projekte, z. B. aufgrund von Nutzen- und/oder Risikoanalysen, Bedeutung/Dringlichkeit (→ Anlegen eines Projektportfolios)

      • Zuweisung von Prioritäten an die Einzelprojekte.

    • Operative Aufgaben:

      • übergreifende Planung und Steuerung der Termine und Kapazitäten, z. B. Festlegung von Regelungen für Terminkollisionen und beim Zugriff mehrerer Projekte auf gleiche Ressourcen

      • Standardisierung von Planungsmethoden, Abläufen und Dokumentationen

      • Wissensmanagement: Übertragung und Vernetzung von Erfahrungen/Ergebnissen der Einzelprojekte (Synergie)

      • projektübergreifendes Berichtswesen

      • einheitliches Projektcontrolling

      • einheitliche Qualitätssicherung.

Projektabschluss und -dokumentation

01. Welche Aufgaben hat der Projektleiter am Schluss?

  1. Er muss die Abnahmebedingungen lt. Projektauftrag und Projektqualitätsplanung (PQP) überprüfen:

    Abnahmebedingungeneingehalten
    Zielvorgaben, quantitativx
    Zielvorgaben, qualitativx
    Ressourcenx
    Terminex
    Kostenx

  2. Er muss den Abschlussbericht erstellen. Er besteht aus drei Hauptteilen:

    • Dokumentation von Projektauftrag und Projektverlauf:

      Ziele, Struktur, Daten, Termine

    • Beschreibung der Projektresultate:

      Ergebnisse, Leistungen, Erfahrungen, Kosten, Zeit

    • Wegweiser zur Ergebnis-Implementierung und Akzeptanzsicherung:

      Prozessbegleiter, Projektabnahme (Unterschrift durch Auftraggeber).

    • weiche Faktoren (Kommunikation, Konflikte usw.).

    Der Verteilerkreis des Abschlussberichtes umfasst die Betroffenen und Beteiligten sowie evtl. im Projektverlauf hinzugekommene Personen und Fachbereiche. Keineswegs ist er nur an Mitglieder der Unternehmensleitung zu richten. Zu den direkt Beteiligten kommen alle Unterstützer des Projektes und alle von der Implementierung Betroffenen hinzu. Der Umfang der einzelnen Hauptteile kann je nach Betroffenheitsgrad der Adressaten schwanken.


  3. Er muss das Projektergebnis in einer Abschlusssitzung dem (internen und/oder externen) Auftraggeber präsentieren, d. h. Präsentation der Projektresultate und der geplanten Implementierungsschritte.

    • die frühzeitige Einladung der an der Präsentation teilnehmenden Personen

    • eine geeignete Raum- und Zeitwahl

    • Auswahl der Präsentationsmedien und die Gestaltung der Präsentationsinhalte nach den Ansprüchen der Teilnehmer.


  4. Er muss sich in der Projektabschlusssitzung Multiplikatoren für die Umsetzung der Projektergebnisse sichern.

    Zu viele Projekte mit Veränderungswirkungen auf die Innenorganisation scheitern am Desinteresse oder der Abwehr von Führungskräften und/oder Mitarbeitern. Grundsätzlich gilt die Weisheit: „Der Mensch liebt den Fortschritt und hasst die Veränderung.“ Oft liegt die Abwehrhaltung in zwar unbegründeten, jedoch dominanten Ängsten. Dieses natürliche, menschliche Phänomen kommt während der Implementierungsphase regelmäßig in reduzierter Form vor, wenn die Betroffenen vorher Beteiligte des Projektes waren.


  5. Er muss Feedback von den Projektteammitgliedern einholen.

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  6. Er muss sich bei dem Projektteam bedanken und die Leistung der Mitglieder würdigen: Dank, Belohnung, Incentives, Beurteilung, Empfehlung.

  7. Er muss die Reintegration der Projektteammitglieder in die Linie rechtzeitig vorbereiten:

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  8. Er sollte dafür sorgen, dass die positiven Erfahrungen und neues Know-how, die im Rahmen der Projektrealisierung gemacht wurden, im Unternehmen genutzt werden.

    Führungskultur im Unternehmen, die Werte, Normen und Einstellungen wie Individualität, Beteiligung der Mitarbeiter, sachorientierte Lösung von Konflikten usw. präferiert, bietet eine gute Basis für Projektarbeit. Analog wird erfolgreiches Projektmanagement die Werte und Normen einer Führungskultur stärken, durch die es gestützt wird.

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02. Welche Arten der Projektdokumentation gibt es?  

Interne ProjektdokumentationAbweichungsberichte, Schätzungen des Kernteams, Meilensteinprotokolle, Nachrichten von Teammitgliedern
Externe ProjektdokumentationProjektvertrag, Statusbericht bei den Meilensteinen, Projektabschlussbericht, Projektnewsletter

03. Welche Ansätze der Projektdokumentation sind möglich?

Es gibt grundsätzlich zwei Möglichkeiten der Dokumentation:

Fest vorgegebene Projektdokumentation:

Sie zeichnet sich durch einen hierarchischen Aufbau und Vollständigkeit der zu erfassenden Informationen aus. Das Unternehmen verfasst eigene Dokumentationsrichtlinien.

  • Vorteil: 

    Einheitlichkeit der Dokumentation

  • Nachteil:

    Da Projekte außergewöhnliche Vorhaben sind, entstehen „leere Zellen“, da nicht alle Kriterien in jedem Projekt anfallen.

Freie Dokumentationsstruktur:

Die Dokumentation passt sich individuell dem Projekt und seinen Eigenarten an. Dadurch werden nur die tatsächlichen anfallenden Informationen dokumentiert.

  • Vorteil:

    flexibel und anpassungsfähig, übersichtlich, keine „leeren Zellen“

  • Nachteil: 

    Für jedes Projekt muss ein neues Schema entwickelt werden; Vergleichbarkeit zwischen Projekten erschwert.

04. Welche Hilfestellung kann die IT für das Projektmanagement leisten?

Gerade größere Projekte sind komplex und umfassen eine Vielzahl von Teilprojekten und Arbeitsaufträgen. Die IT kann hier in mehrfacher Hinsicht eine gute Unterstützung bieten:

  • Die im Unternehmen vorhandene IT-Organisation kann die Projektplanung und -steuerung unterstützen, indem sie z. B. Kennzahlensysteme des Betriebes im Rahmen der Ist-Analyse, zur Erstellung des Soll-Konzepts, zur Projektsteuerung (Strukturen, Abläufe, Termine, Dokumentation usw.) und für das Projektcontrolling liefert.

  • Weiterhin kann mithilfe der IT der Informations- und Bearbeitungsaufwand effizient gestaltet werden (Listen, Grafiken usw.).

  • Daneben wird auf dem Markt spezielle Software angeboten, die unmittelbar auf die Erfordernisse von Projektmanagement zugeschnitten ist (Planungsformulare, Checklisten, Dokumentation des Projektfortschritts usw.). Die einschlägige Fachliteratur liefert hier genügend Angebote.