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Betriebliches Management für Wirtschaftsfachwirte - Projektmanagement

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Betriebliches Management für Wirtschaftsfachwirte

Projektmanagement

Projektorganisation

Projekte sind einmalige oder neuartige und komplexe Aufgaben, die meist die Zusammenarbeit verschiedener Spezialisten aus verschiedenen Unternehmensbereichen oder Branchen erforderlich machen sowie begrenzte Ressourcen (Zeit, Budget, Mitarbeiter) haben. Projektmanagement ist aktueller denn je, Umstrukturierungen, Netzwerkorganisationen, der Zwang zu laufenden Produkt- und Verfahrensinnovationen bei immer kürzeren Produktlebenszyklen usw. stellen die Unternehmen immer wieder vor neue Aufgaben. In vielen Unternehmen hat sich ein radikaler Wandel in den Arbeits- und Organisationsstrukturen vollzogen. 40 % der Arbeitszeit wird laut Deutscher Gesellschaft für Projektmanagement bereits in Projekten verbracht.

Insbesondere in den technischen Bereichen wie Maschinen- und Anlagenbau, Bauwirtschaft, Informations- und Kommunikationstechnologie oder internationales Management sind Projekte die führende Organisationsform. Herkömmliche Unternehmensstrukturen, eher langfristig und auf kontinuierliche Daueraufgaben ausgerichtet, sind oft nicht flexibel und schnell genug, solche Aufgaben effizient umzusetzen. Mit Projektmanagement lassen sich als Erfahrungswert rd. 35 % Kosten im Vergleich zu herkömmlichen Formen der Zusammenarbeit einsparen. Damit ist Projektmanagement als funktions- und hierarchieübergreifendes Managementsystem ein Erfolgsfaktor im Unternehmen.

Typische Projekte:

  • Entwicklungsprojekte (z. B. Entwicklung eines neuen Druckersystems),
  • Forschungsprojekte (z. B. Umweltbelastungsvergleich von Druckerpatronen),
  • Verbesserungsprojekte (z. B. Reduzierung der Ausfallrate von Workstations),
  • Organisationsprojekte (z. B. Re-Organisation des Vertriebs in Europa),
  • Dienstleistungsprojekte (z. B. Markteinführung einer neuen Druckerserie),
  • spezielle Projekte (z. B. Bau eines eigenen Blockheizkraftwerks).

In der Praxis finden sich unterschiedliche Formen von Projektmanagement, vom reinen Projektmanagement (herkömmliche Linienorganisation bleibt erhalten und Mitarbeiter oder Gruppen bekommen zeitlich befristet eine zusätzliche unabhängige Projektaufgabe) über das Einflussprojektmanagement (ursprüngliche Organisation bleibt erhalten und eine dauerhafte Projektgruppe berät) bis zum Matrixprojektmanagement (Projektmanagement ist ergebnis- und weisungsverantwortlich und die ursprüngliche Organisation hat Dienstleistungsfunktion). Es ist aber nicht nur eine Organisationsform für Arbeitsprojekte, Projektmanagement kann auch eine grundsätzliche Form der Unternehmensorganisation sein oder befristete Projektgesellschaften als Kooperation verschiedener Unternehmen bedeuten (z. B. Arbeitsgemeinschaften bei großen Bauvorhaben).

Beispiel

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Ein Beispiel für eine typische Projektorganisation sind Verlage mit Stabs- und Betriebsabteilungen in einer herkömmlichen Organisationsform. Die Produktbereiche werden aufgrund enorm kurzer Produktlebenszyklen und damit permanent erforderlicher neuer Produkte und Neuentwicklungen in Form des Projektmanagements organisiert.

Die ideale Projektgruppengröße liegt bei vier bis sieben Mitarbeitern, da diese Gruppe genügend Möglichkeiten der Aufgabenverteilung hat, flexibel und überschaubar ist.

Größere Gruppen sollten sich in Teilprojekte oder Untergruppen strukturieren. Neben Projektleitung, Projektmitarbeitern und evtl. externen Spezialisten gehören in großen Unternehmen meist ein Lenkungsausschuss (zur unternehmensweiten Lenkung aller Projekte) sowie Fachausschüsse (projektbegleitende fachliche Steuerung, z. B. ICT-Fachausschuss) zur Projektorganisation.

Dem grundsätzlichen Nutzen des Projektmanagements wie Flexibilität, hoch qualifizierte Sachergebnisse, bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Synergieeffekte stehen aber auch Probleme entgegen. Denn viele Projekte erreichen ihr ursprünglich geplantes Ziel nicht oder nur unter großen Schwierigkeiten. Verantwortlich dafür sind meistens eine unrealistische Zeitplanung (z. B. weil durch die Neuartigkeit der Aufgabe Erfahrungen fehlen), externe Einflüsse (sich verändernde Unternehmenspolitik, Mitarbeiterfluktuation), falsch eingeschätzte Projektrisiken, häufig eine Doppelbelastung der Beteiligten (parallele Projekt- und Linienfunktion) und unternehmensinterne Widerstände gegen das Projekt. Das hat unmittelbar Einfluss auf die Motivation und Zusammenarbeit im Team. Die oft sehr heterogen zusammengesetzte Projektgruppe unterschiedlicher Charaktere, Funktionen und Bereiche, die befristete Tätigkeit und der äußere Erwartungsdruck lassen viele Projekte scheitern. Damit kommt der Projektführung und Teamentwicklung eine herausragende Funktion zu.

Typische Problemdimensionen im Projektmanagement

  • Projektaufgabe (z. B. unklares oder unrealistisches Projektziel),
  • Projektinstrumente (z. B. Methodendefizite oder Überbetonung mechanistischer Methoden wie Softwareeinsatz behindern Kreativität),
  • Projektorganisation (unzureichende Ressourcen, unklare Kompetenzen, unzureichende Koordination, Nichtbeachtung informaler Beziehungen),
  • Mitarbeiterverhalten (z. B. zu wenig Kommunikation, 110 %-ige Lösungssuche, Einzelkämpfermentalität statt Teamarbeit, Abteilungsegoismen, Risikoscheu, unkontrollierte Gruppendynamik, fehlende interkulturelle Sensibilität).

Projektplanung

Die Projektplanung ist der erste wichtige Schritt nach dem Start der Organisationsuntersuchung. Eine fundierte Planung ist die Basis für eine wirksame Projektsteuerung und -überwachung des Projektes. Die Projektplanung ist eine Aufgabe, die über die gesamte Projektlaufzeit wahrgenommen werden muss.

Projektplanung

Im Praxiseinsatz lässt sich die Projektplanug grundsätzlich in 5 Schritte unterteilen, die der Artikel nachfolgend beleuchtet.

  • Projektstrukturplan anfertigen (PSP)
  • Projektablaufplan erstellen (PAP)
  • Zeitplan erstellen (PTP)
  • Kapazitätsplanung (PKP)
  • Projektcontrolling

Einzelnen Teilpläne der Projektplanung

  • Zu Beginn eines Projektes wird der Projektstrukturplan (PSP) erstellt; er legt
  • Teilprojekte, Teilaufgaben und
  • Arbeitspakete

fest und ist somit der Kern eines jeden Projektes.

Inhaltlich kann der Projektstrukturplan funktionsorientiert, erzeugnis(objekt)orientiert oder gemischt-orientiert sein. Der Projektstrukturplan ist an unterschiedlichen Stellen unterschiedlich tief gegliedert. Kriterien für die Detaillierung können sein:

  • Dauer
  • Kosten
  • Komplexität
  • Überschaubarkeit des Ablaufs
  • Risiko
  • organisatorische Einbettung.

Schematischer Aufbau eines Projektstrukturplanes (PSP)

  • Der Projektablaufplan (PAP) legt die logische Reihenfolge der Bearbeitung fest, z. B.:
  • Welche Arbeitspakete können parallel und welche sequenziell bearbeitet werden?
  • Wie ist der Zeitbedarf pro Arbeitspaket?
  • Welche Ressourcen werden pro Arbeitspaket benötigt?

  • Der Projektterminplan (PTP)
  • legt die Anfangs- und Endtermine einzelner Teilprojekte und Arbeitspakete fest
  • und benennt die Verantwortlichen und Beteiligten.

    Als Hilfsmittel werden Terminlisten, Balkendiagramme oder Netzpläne eingesetzt.

  • Die Planung der Projektkapazitäten (PKP) wird auch als Ressourcenplanung bezeichnet und enthält Schätzungen über die benötigten Ressourcen:
  • Qualifikation und Anzahl der Projektteam-Mitglieder
  • Dauer der Strukturelemente
  • Budget
  • Einsatzmittel (Materialien, Anlagen, IT-Unterstützung)
  • Informationen
  • Räume.

  • Grundlage der Gesamtkostenplanung ist die vorausgegangene Planung der Kapazitäten und der Einzelkosten pro Arbeitspaket. Die Hauptprobleme, die bei dieser Planung auftreten können, sind:
  • Zuordnung der Kosten auf die Vorgänge (Einzelkosten/Gemeinkosten)
  • Erfassungs- und Pflegeaufwand
  • unvollständige Kosten-Informationen
  • Kalkulationen unter Unsicherheit
  • Auswirkungen von Soll-Ist-Abweichungen
  • Erfassung von Änderungsaufträgen während der Projektrealisierung.

  • Projektqualitätsplanung (PQP):

    Projektmanagement kann nur dann die angestrebten Leistungen erbringen, wenn Mengen und Qualitäten der einzelnen Arbeitspakete geplant, kontrolliert und gesichert werden. Qualitätsstandards müssen also soweit wie möglich messbar beschrieben werden. Dazu verwendet man z. B. DIN-Normen oder Lieferantenbewertungen (Pflichtenhefte) sowie Modelle des Qualitätsmanagements (z. B. EFQM).

Ablauforganisation von Projekten

Die Kernfragen lauten hier:

  • Was ist wie zu regeln?

  • Wie ist vorzugehen?

  • Welche Teilziele werden abgesteckt?

Es ist der technisch und wirtschaftlich geeignete Projektablauf festzulegen. Dabei sind zwei grundsätzliche Formen denkbar:

  1. Sequenzielle Ablaufgestaltung:

    Arbeitspakete werden nacheinander, schrittweise abgearbeitet.

    Beurteilung: zeitaufwendig, aber sicherer.

  2. Parallele (simultane) Ablaufgestaltung:

    Arbeitspakete werden ganz oder teilweise gleichzeitig abgearbeitet.

    Beurteilung: schneller Projektfortschritt, aber ggf. Risiken bei der Zusammenführung von Teillösungen zur Gesamtlösung.

Projektmanagement

Projekte lassen sich in Phasen differenzieren: Bei der Projektplanung werden Projektentwurf/-ziel, Projektauftrag, Budgets/Ressourcen, Kompetenzen und Informationsflüsse definiert; während der Projektarbeit werden das Projekt strukturiert, Aufgaben organisiert und wirtschaftlich gesteuert, Mitarbeiter geführt, Teambesprechungen moderiert. In der Projektevaluation wird das Projektergebnis dargestellt, ein Soll-Ist-Vergleich durchgeführt und evtl. das Projektergebnis in die Praxis implementiert. Dabei kommen für die Projektleitung und -mitarbeiter spezielle Instrumente des Projektmanagements sowie grundsätzliche Managementtechniken zum Einsatz:

  • Projektmanagementtechniken sind z. B. Arbeitsplan/Aufgabenanalysen (z. B. tabellarischer Zeitplan), Netzplantechniken (z. B. PERT-, CPM-Technik), Balkendiagramme (z. B. Gantt-Diagramm), Kapazitätspläne (z. B. Histogramme),
  • Kreativitäts- und Problemlösungstechniken (bedingt durch die Neuartigkeit der Aufgaben) wie Brainstorming, Delphi-Methode, Mindmap-Technik, Morphologie oder Synektik,
  • strategische Planungsinstrumente (häufig Auslöser für konkrete Projektzieldefinitionen), z. B. Stärken-Schwächen-Analysen, Portfolios, Lebenszyklusmodelle, Szenariotechnik,
  • Führungsinstrumente (i. R. d. Mitarbeiterführung/Moderation durch die Projektleitung), z. B. Teamentwicklung, Führungsstil,
  • Controllinginstrumente zur betriebswirtschaftlichen Steuerung, z. B. Planungs-/Informationssysteme, Budgetierung und Kostenanalysen, Kennzahlen, Berichtswesen z. B. Projektstatus- und -abschlussbericht,
  • Projektmanagementsoftware bei größeren Projekten zur dialoggeführten Unterstützung o. g. Instrumente (z. B. MS-Project).

Die abteilungs- oder unternehmensübergreifende Planung, Überwachung und Koordination mehrerer Projekte wird als Multiprojektmanagement oder Projektportfoliomanagement bezeichnet. Diese übergreifende Steuerung und Abstimmung ist aus verschiedenen Gründen notwendig, z. B. um einen Qualitätsmanagementstandard einzuhalten, Ressourcenkonflikte zu vermeiden bzw. zu lösen und um Synergieeffekte zu erzielen.

Meilensteinen

Meilensteine sind „Ereignisse mit besonderer Bedeutung“. Sie werden am Ende einer jeden Projektphase gesetzt. Zu den Meilensteinen finden Meilensteinsitzungen statt, in denen über die Leistungen, Zeit, Kosten und weichen Faktoren bis zu dieser Phase im Projektteam reflektiert wird. Der Projektleiter verfasst einen Report über die wichtigsten Eckpunkte des Projektes (Magisches Dreieck, weiche Faktoren, Risiken, Stakeholderverhalten) und übermittelt sie dem Auftraggeber. Wenn die Soll-Vorstellungen zum Meilenstein erreicht sind, gibt der Auftraggeber des Projektes die nächste Projektphase frei.

Was können „Ereignisse mit besonderer Bedeutung“ sein?

  • Lieferereignisse (wichtige Rohstoffe werden geliefert)
  • Testereignisse (bei Software)
  • Projektstart und Projektabschluss.

Vorgehensmodelle

  • Wasserfallmodell: starrer Ablauf, Rücksprünge zur letzten Phase möglich

  • agiles Projektmanagement:
  • flexibel, Rücksprünge zur ersten oder anderen Phasen möglich
  • Selbstorganisation steht im Vordergrund
  • „Grüne Bananen werden zum Kunden ausgeliefert“: Kunde wird mit eingebunden über Feedback (z. B. bei Software)
  • Lebenszyklusmodell:
  • Projektstartphase bis zum Projektziel
  • Nutzungsphase
  • Desinvestitionsphase (z. B. Kraftwerk, große Industrieanlagen)
  • V-Modell XT

  • Vorgehensmodell nach PRINCE2.

Vorgehensmodelle dienen zur Standardisierung des Projektablaufs und werden auch im Rahmen des Qualitätsmanagements sowie als Vorleistung für Vertragsabschlüsse eingesetzt.

Projektauftrag

Bei der Formulierung des Projektauftrages sind insbesondere folgende Inhalte zu berücksichtigen:

  • Projektleiter benennen

  • Budget festlegen

  • Die zu erbringende Leistung (Zielsetzung und Aufgaben) ist genau zu bezeichnen.

  • Auftraggeber ist z. B. ein Bereichsleiter.

  • Die Gesamtdauer des Projektes ist zu begrenzen.

  • Die Befugnisse sind zu klären: Rolle des Projektleiters, Rolle der unterstützenden Fachbereiche; eventuell Einsatz eines Projektsteuerungs- und -koordinierungsgremiums, das den Projektleiter vom Dokumentations- und Informationssuchaufwand freihält.

Projektsteuerung

Projektsteuerung ist die wichtigste Aufgabe des Projektmanagers während der Projektdurchführung und umfasst alle Tätigkeiten, die darauf abzielen, die Ist-Werte des Projekts (z.B. Termine, Kosten, Ergebnisse) innerhalb der gesetzten Toleranzen möglichst nahe an den Planwerten zu halten

Projektsteuerung

Der Oberbegriff ist Projektlenkung. Er umfasst den Regelkreis der Projektplanung, -durchführung/-steuerung und -kontrolle als permanenten Soll-Ist-Vergleich.

  • Das Planungs-Soll ist die Ausgangsbasis der Projektdurchführung und -überwachung.

  • Bei der Durchführung wird periodisch ein Ist erfasst. Die Projektkontrolle gleicht ab, ob der Ist-Zustand bereits den Soll-Zustand erfüllt.

  • Ist dies nicht der Fall, erfolgt eine Abweichungsinformation an die Projektsteuerung. Hier wird entschieden, ob die Abweichung durch weitere Maßnahmenbündel behoben werden kann oder ein Änderungsauftrag an die Projektplanung geleitet wird.

  • Der Projektleiter und/oder der Projektcontroller dokumentiert die Abweichungen. Die Entscheidung über Maßnahmen fällt der Projektleiter, der interne (oder externe) Auftraggeber oder der Projektlenkungsausschuss. Bei Großprojekten wird häufig ein Änderungsgremium positioniert, das über Annahme oder Ablehnung von Änderungsaufträgen entscheidet.

  • Änderungsaufträge an die Projektplanung können ein erhebliches Risiko für das Gesamtprojekt (Realisierung von Teilplanungen, Gesamtkosten, Abschlusstermin) beinhalten.

Projektcontrolling

  • Begriff:

    Multiprojektmanagement ist die gleichzeitige Planung, Steuerung und Überwachung mehrerer (untereinander abhängiger) Projekte.

  • Aufgaben:

    Beim Multiprojektmanagement sind strategische und operative Aufgaben zu lösen:

    • Strategische Aufgaben:

      • Auswahl der „richtigen“ Projekte, z. B. aufgrund von Nutzen- und/oder Risikoanalysen, Bedeutung/Dringlichkeit (→ Anlegen eines Projektportfolios)

      • Zuweisung von Prioritäten an die Einzelprojekte.

    • Operative Aufgaben:

      • übergreifende Planung und Steuerung der Termine und Kapazitäten, z. B. Festlegung von Regelungen für Terminkollisionen und beim Zugriff mehrerer Projekte auf gleiche Ressourcen

      • Standardisierung von Planungsmethoden, Abläufen und Dokumentationen

      • Wissensmanagement: Übertragung und Vernetzung von Erfahrungen/Ergebnissen der Einzelprojekte (Synergie)

      • projektübergreifendes Berichtswesen

      • einheitliches Projektcontrolling

      • einheitliche Qualitätssicherung.

Projektabschluss und -dokumentation

Ein Projektabschluss ist die letzte Projektphase eines Projektes und umfasst die Schritte Produktabnahme, Projektabschlussanalyse, Erfahrungssicherung und Projektauflösung. Wird das Projekt beendet, obwohl die Projektziele nicht erreicht sind, so spricht man von einem Projektabbruch.

Abschluss eines Projektes / Aufgaben durch den Projektleiter

  1. Er muss die Abnahmebedingungen lt. Projektauftrag und Projektqualitätsplanung (PQP) überprüfen:

    Abnahmebedingungeneingehalten
    Zielvorgaben, quantitativx
    Zielvorgaben, qualitativx
    Ressourcenx
    Terminex
    Kostenx

  2. Er muss den Abschlussbericht erstellen. Er besteht aus drei Hauptteilen:

    • Dokumentation von Projektauftrag und Projektverlauf:

      Ziele, Struktur, Daten, Termine

    • Beschreibung der Projektresultate:

      Ergebnisse, Leistungen, Erfahrungen, Kosten, Zeit

    • Wegweiser zur Ergebnis-Implementierung und Akzeptanzsicherung:

      Prozessbegleiter, Projektabnahme (Unterschrift durch Auftraggeber).

    • weiche Faktoren (Kommunikation, Konflikte usw.).

    Der Verteilerkreis des Abschlussberichtes umfasst die Betroffenen und Beteiligten sowie evtl. im Projektverlauf hinzugekommene Personen und Fachbereiche. Keineswegs ist er nur an Mitglieder der Unternehmensleitung zu richten. Zu den direkt Beteiligten kommen alle Unterstützer des Projektes und alle von der Implementierung Betroffenen hinzu. Der Umfang der einzelnen Hauptteile kann je nach Betroffenheitsgrad der Adressaten schwanken.


  3. Er muss das Projektergebnis in einer Abschlusssitzung dem (internen und/oder externen) Auftraggeber präsentieren, d. h. Präsentation der Projektresultate und der geplanten Implementierungsschritte.

    • die frühzeitige Einladung der an der Präsentation teilnehmenden Personen

    • eine geeignete Raum- und Zeitwahl

    • Auswahl der Präsentationsmedien und die Gestaltung der Präsentationsinhalte nach den Ansprüchen der Teilnehmer.


  4. Er muss sich in der Projektabschlusssitzung Multiplikatoren für die Umsetzung der Projektergebnisse sichern.

    Zu viele Projekte mit Veränderungswirkungen auf die Innenorganisation scheitern am Desinteresse oder der Abwehr von Führungskräften und/oder Mitarbeitern. Grundsätzlich gilt die Weisheit: „Der Mensch liebt den Fortschritt und hasst die Veränderung.“ Oft liegt die Abwehrhaltung in zwar unbegründeten, jedoch dominanten Ängsten. Dieses natürliche, menschliche Phänomen kommt während der Implementierungsphase regelmäßig in reduzierter Form vor, wenn die Betroffenen vorher Beteiligte des Projektes waren.


  5. Er muss Feedback von den Projektteammitgliedern einholen.

  6. Er muss sich bei dem Projektteam bedanken und die Leistung der Mitglieder würdigen: Dank, Belohnung, Incentives, Beurteilung, Empfehlung.

  7. Er muss die Reintegration der Projektteammitglieder in die Linie rechtzeitig vorbereiten:

  8. Er sollte dafür sorgen, dass die positiven Erfahrungen und neues Know-how, die im Rahmen der Projektrealisierung gemacht wurden, im Unternehmen genutzt werden.

    Führungskultur im Unternehmen, die Werte, Normen und Einstellungen wie Individualität, Beteiligung der Mitarbeiter, sachorientierte Lösung von Konflikten usw. präferiert, bietet eine gute Basis für Projektarbeit. Analog wird erfolgreiches Projektmanagement die Werte und Normen einer Führungskultur stärken, durch die es gestützt wird.

Arten der Projektdokumentation 

Interne ProjektdokumentationAbweichungsberichte, Schätzungen des Kernteams, Meilensteinprotokolle, Nachrichten von Teammitgliedern
Externe ProjektdokumentationProjektvertrag, Statusbericht bei den Meilensteinen, Projektabschlussbericht, Projektnewsletter

Ansätze der Projektdokumentation

Es gibt grundsätzlich zwei Möglichkeiten der Dokumentation:

Fest vorgegebene Projektdokumentation:

Sie zeichnet sich durch einen hierarchischen Aufbau und Vollständigkeit der zu erfassenden Informationen aus. Das Unternehmen verfasst eigene Dokumentationsrichtlinien.

  • Vorteil: 

    Einheitlichkeit der Dokumentation

  • Nachteil:

    Da Projekte außergewöhnliche Vorhaben sind, entstehen „leere Zellen“, da nicht alle Kriterien in jedem Projekt anfallen.

Freie Dokumentationsstruktur:

Die Dokumentation passt sich individuell dem Projekt und seinen Eigenarten an. Dadurch werden nur die tatsächlichen anfallenden Informationen dokumentiert.

  • Vorteil:

    flexibel und anpassungsfähig, übersichtlich, keine „leeren Zellen“

  • Nachteil: 

    Für jedes Projekt muss ein neues Schema entwickelt werden; Vergleichbarkeit zwischen Projekten erschwert.

Gerade größere Projekte sind komplex und umfassen eine Vielzahl von Teilprojekten und Arbeitsaufträgen. Die IT kann hier in mehrfacher Hinsicht eine gute Unterstützung bieten:

  • Die im Unternehmen vorhandene IT-Organisation kann die Projektplanung und -steuerung unterstützen, indem sie z. B. Kennzahlensysteme des Betriebes im Rahmen der Ist-Analyse, zur Erstellung des Soll-Konzepts, zur Projektsteuerung (Strukturen, Abläufe, Termine, Dokumentation usw.) und für das Projektcontrolling liefert.

  • Weiterhin kann mithilfe der IT der Informations- und Bearbeitungsaufwand effizient gestaltet werden (Listen, Grafiken usw.).

  • Daneben wird auf dem Markt spezielle Software angeboten, die unmittelbar auf die Erfordernisse von Projektmanagement zugeschnitten ist (Planungsformulare, Checklisten, Dokumentation des Projektfortschritts usw.). Die einschlägige Fachliteratur liefert hier genügend Angebote.