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Bedeutung der Leitungsebenen

01. Welche Begriffe der Organisationslehre werden unterschieden?

Organisationslehre – Begriffe
StelleEine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit.
Stabsstellesind Stellen ohne eigene fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis (nur beratende Funktion).
Instanzist eine Stelle mit Leitungsbefugnissen; Instanzen können verschiedenen Leitungsebenen (= Managementebenen) zugeordnet sein.
Leitungsspannedie Zahl der direkt weisungsgebundenen Stellen. Je höher die Ausbildung der Mitarbeiter und je anspruchsvoller ihr Aufgabengebiet ist, desto kleiner sollte die Leitungsspanne sein. Eine zu große Leitungsspanne hat zur Folge, dass die notwendigen Führungsaufgaben nicht angemessen wahrgenommen werden können.
Instanzentiefegibt die Anzahl der verschiedenen Rangebenen an.
Instanzenbreitegibt die Anzahl der (gleichrangigen) Leitungsstellen pro Ebene an.
HierarchieStruktur der Leitungsebenen. Eine starke Hierarchie mit vielen Instanzen kann zu schwerfälligen Informations- und Entscheidungsprozessen führen. Eine zu geringe Hierarchie – insbesondere bei großer Leitungsspanne – überlastet die Führungskräfte (Problem beim Ansatz
„Lean Management“). Im Wesentlichen unterscheidet man drei Leitungsebenen (Hierarchien):
Top-Management (oberste Leitungsebene), z. B.: Vorstand, Geschäftsleitung, Unternehmensinhaber.
Middle-Management (mittlere Leitungsebene), z. B.: Bereichsleiter, Ressortleiter, Abteilungsleiter.
Lower-Management (untere Leitungsebene), z. B.: Gruppenleiter, Meister.
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02. Was bezeichnet man als Dezentralisierung (Zentralisierung) von Aufgaben?

Mit Dezentralisierung bezeichnet man die Verteilung von Teilaufgaben nicht auf eine (zentrale) Stelle sondern auf verschiedene. Diese Verteilung kann dabei z. B. nach dem Objekt (= Objekt-Dezentralisierung; z. B.: Jede Niederlassung eines Konzerns vertreibt alle Produkte) oder nach der Verrichtung (= Verrichtungs-Dezentralisierung; z. B.: In jeder Niederlassung eines Konzerns sind alle wesentlichen, kaufmännischen Grundfunktionen vorhanden) vorgenommen werden. In der Praxis hat sich bei Großunternehmen aufgrund der positiven Erfahrung eine zunehmende Tendenz zur Dezentralisierung herausgebildet.

Räumliche Zentralisation
Vorteile – BeispieleNachteile – Beispiele
  • geringerer Personalbedarf
  • weniger Bedarf an Einrichtungen
  • straffere Überwachung möglich
  • Einheitlichkeit der Entscheidungen
  • geringerer Kostenanfall
  • bessere Verwendung der Spezialisten
  • Kommunikations- und Koordinationsschwierigkeiten
  • Überlastung der Leitungsstellen
  • weniger Initiative und Verantwortungsfreudigkeit der nachgeordneten Stellen
  • hohe Transportkosten

 

03. Was ist ein Organigramm und welche Darstellungsformen gibt es?

Die in einem Betrieb vorhandenen Stellen, ihre Beziehung untereinander und ihre Zusammenfassung zu Bereichen wird bildlich in Form eines Organisationsdiagramms (kurz: Organigramm) dargestellt. In der Praxis ist die sog. vertikale Darstellung am häufigsten anzutreffen (von oben nach unten); hier stehen gleichrangige Stellen nebeneinander. Daneben kennt man die horizontale Darstellung (von links nach rechts; gleichrangige Stellen stehen untereinander).

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Das Organigramm zeigt u. a.:

  • die Unterstellungsverhältnisse

  • die Art der Stellen (Stabsstelle, Ausführungsstelle, Instanz)

  • die Zusammensetzung der Bereiche und Abteilungen

  • die Kostenstellennummer

  • den aktuellen Namen des Stelleninhabers.

Das Organigramm kann

  • funktional (nach Verantwortungsbereichen → Aufbauorganisation) oder

  • operational (nach Arbeitsabläufen → Ablauforganisation) aufgebaut sein.

 

04. Was sind Leitungssysteme und welche Organisationsformen gibt es?

Leitungssysteme (auch „Weisungssysteme“ oder „Organisationssysteme“ genannt) sind dadurch gekennzeichnet, in welcher Form Weisungen von oben nach unten erfolgen.

Leitungssysteme (Organisationsformen)
EinliniensystemeMehrliniensysteme
  • Linienorganisation
  • Stablinienorganisation
  • Funktionalorganisation
  • Spezielle Organisationsformen nach dem Objektprinzip:
    • Spartenorganisation (Divisionalisierung)
    • Projektorganisation
    • Produktorganisation
  • Funktionsmeistersystem (nach Taylor)
  • Matrixorganisation (Objekt- und Funktionssystem)
  • Tensororganisation (Erweiterung der Matrixorganisation)
  • Teamorganisation (Mischform)
  • Bei der Einlinienorganisation hat jeder Mitarbeiter nur einen Vorgesetzten; es führt nur eine Linie von der obersten Instanz bis hinunter zum Mitarbeiter und umgekehrt. Vom Prinzip her sind damit gleichrangige Instanzen gehalten, bei Sachfragen über ihre gemeinsame, übergeordnete Instanz zu kommunizieren.

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  • Die Stablinienorganisation

    ist eine Variante des Einliniensystems. Bestimmten Linienstellen werden Stabsstellen ergänzend zugeordnet.

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    Stabsstellen sind Stellen ohne eigene fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis. Sie haben die Aufgabe, als Spezialisten die Linienstellen zu unterstützen. Meist sind Stabsstellen den oberen Instanzen zugeordnet. Stabsstellen sind in der Praxis im Bereich Recht, Patentwesen, Unternehmensbeteiligungen, Unternehmensplanung und Personalgrundsatzfragen zu finden.

  • Das Mehrliniensystem

    basiert auf dem Funktionsmeistersystem des Amerikaners Taylor (1911) und ist heute höchstens noch in betrieblichen Teilbereichen anzutreffen. Der Mitarbeiter hat zwei oder mehrere Fachvorgesetzte, von denen er fachliche Weisungen erhält.

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    Die Disziplinarfunktion ist nur einem Vorgesetzten vorbehalten. Der Rollenkonflikt beim Mitarbeiter, der zwei oder mehreren Herren dient, ist vorprogrammiert, da jeder Fachvorgesetzte ein Verhalten des Mitarbeiters in seinem Sinne erwartet.

  • Bei der Spartenorganisation (Divisionalisierung)

    wird das Unternehmen nach Produktbereichen (sog. Sparten oder Divisionen) gegliedert. Jede Sparte wird als eigenständige Unternehmenseinheit geführt. Die für das Spartengeschäft nur indirekt zuständigen Dienstleistungsbereiche wie z. B. Recht, Personal oder Rechnungswesen sind bei der Spartenorganisation oft als verrichtungsorientierte Zentralbereiche vertreten.

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  • Die Projektorganisation

    ist eine Variante der Spartenorganisation (vgl. oben). Das Unternehmen oder Teilbereiche des Unternehmens ist/sind nach Projekten gegliedert. Diese Organisationsform ist häufig im Großanlagenbau (Kraftwerke, Staudämme, Wasseraufbereitungsanlagen, Straßenbau, Industriegroßbauten) anzutreffen.

    Die Projektorganisation ist abzugrenzen von der Organisation von Projektmanagement.

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  • Die Produktorganisation

    ist eine Variante der Spartenorganisation bzw. der Projektorganisation; sie kann als Einliniensystem oder – bei Vollkompetenz der Produktmanager – als Matrixorganisation ausgestaltet sein.

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  • Die Matrixorganisation

    ist eine Weiterentwicklung der Spartenorganisation und gehört zur Kategorie Mehrliniensystem. Das Unternehmen wird in Objekte und Funktionen gegliedert. Kennzeichnend ist: Für die Spartenleiter und die Leiter der Funktionsbereiche besteht bei Entscheidungen Einigungszwang. Beide sind gleichberechtigt. Damit soll einem Objekt- oder Funktionsegoismus vorgebeugt werden. Für die nachgeordneten Stellen kann dies u. U. bedeuten, dass sie zwei unterschiedliche Anweisungen erhalten (Problem des Mehrliniensystems).

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  • Teamorganisation:

    Hier liegt die disziplinarische Verantwortung für Mitarbeiter bei dem jeweiligen Linienvorgesetzten (vgl. Linienorganisation). Um eine verbesserte Objektorientierung (oder Verrichtungsorientierung) zu erreichen, werden überschneidende Teams gebildet. Die fachliche Weisungsbefugnis für das Team liegt bei dem betreffenden Teamleiter. Beispiel (verkürzt): Ein Unternehmen der Informationstechnologie hat die drei Funktionsbereiche Hardware, Software und Dokumentation.

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    Um eine bessere Marktorientierung und Ausrichtung auf bestimmte Großkunden (oder Regionen) zu realisieren, werden z. B. zwei Teams gebildet: Team „Region NRW“ und Team „Region Süd“. Die Zusammensetzung und zeitliche Dauer der Teams kann flexibel sein.

 

05. Was sind ergebnisorientierte Organisationseinheiten?

Zur Verantwortung einer Leitungsstelle gehört i. d. R., dass der Stelleninhaber für die Kosten seines Bereichs verantwortlich zeichnet. Meistens ist dies so geregelt, dass z. B. einem Meisterbereich ein bestimmter Kostenrahmen (= Budget) zugewiesen wird; der Meister ist gehalten, diesen Kostenrahmen nicht zu überschreiten. Die Kosten sind dabei nach Kostenarten (Personalkosten, Sachkosten, Umlagen) gegliedert.

  • Die Unternehmensleitung steuert also bestimmte Kostenstellen nach dem sog. Costcenter-Prinzip.

    Das Costcenter-Prinzip hat erhebliche Nachteile: Es besteht oft kein Anreiz, die Kosten zu unterschreiten; außerdem geht der Zusammenhang zwischen Kosten und Leistungen der Abteilung verloren.

  • Um diese Nachteile zu vermeiden werden heute zunehmend bestimmte Organisationseinheiten in der Produktion und im Vertrieb als geschlossene Einheit gefasst, die nur über die Ergebnissteuerung geführt werden.

    Dieses Prinzip nennt man „Ergebnisorientierung“ oder „Profitcenter-Prinzip“.

    Der Leiter eines Profitcenters ist der Geschäftsführung „nur noch“ hinsichtlich des erwirtschafteten Ergebnisses verantwortlich. Welche Maßnahmen er dazu ergreift, sprich welche Kosten er dabei produziert, ist zweitrangig. Das angestrebte Ergebnis wird im Wege der Zielvorgabe oder der Zielvereinbarung (= Management by Objectives) festgeschrieben. Der Gewinn, sprich Profit, ist der Saldo von Leistungen – Kosten bzw. Umsatz – Kosten.

    Beispiel

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    Vereinfachtes Beispiel:

    Der Meisterbereich Montage 1 wird ergebnisorientiert geführt: Die geplanten Gesamtkosten für das Geschäftsjahr ergeben sich aus der Summe von 700 T€ Personalkosten, 1,4 Mio. € Sachkosten und 400 T€ Umlagen. Da der Meisterbereich nicht direkt an den Kunden verkauft, wurde ein innerbetrieblicher Verrechnungspreis pro Leistungseinheit kalkuliert: Im vorliegenden Fall liegt die Planzahl bei 5.750 Montageeinheiten zu einem Verrechnungspreis von 480 €. Unterstellt man, das dieser Meisterbereich exakt im Plan liegen würde, so ergäbe sich folgende Ergebnisrechnung:

    Profitcenter „Montage“

     Leistungen (5.750 • 480 €)2.760,00 T€
    Personalkosten– 700,00 T€
    Sachkosten– 1.400,00 T€
    Umlage– 400,00 T€
    =Ergebnis260,00 T€