Strategische Einkaufskonzeption

01. Was ist eine Einkaufsstrategie?

Der Unterschied strategischer Entscheidungen gegenüber operativen Entscheidungen besteht nicht darin, dass sie langfristiger sind, sondern in ihrer Revidierbarkeit. Strategische Entscheidungen lassen sich natürlich ebenso wie operative Entscheidungen revidieren – allerdings nur unter Inkaufnahme hoher Kosten. Aus diesem Grund sind Strategieentscheidungen langfristiger als operative Entscheidungen, weil man die Revidierkosten vermeiden will. Daher verlangen strategische Entscheidungen noch sorgfältigeres Abwägen und nachhaltigeres Denken als operative Entscheidungen.

02. Von welchen Einflussfaktoren wird die Einkaufsstrategie bestimmt?

Jede Strategie muss im Licht der Ziele entwickelt werden. Die Einkaufsziele und in deren Verfolgung auch die Einkaufsstrategie hängen vom Markt ab.https://creativecommons.org/licenses/by/3.0/deed.en

Wie stark ist der Beschaffungsmarkt hinsichtlich der Qualität der angebotenen Produkte und der aktuellen und potenziellen Bezugsquellen differenziert? Wo will sich ein Unternehmen innerhalb dieses zweidimensionalen Marktes in welcher Frist positionieren (Sollziel)? Wo befindet sich das Unternehmen jetzt (Istanalyse)? Mit welchen Maßnahmen und in welchen zeitlichen Etappen ist die Sollposition anzustreben? Der Beschaffungsmarkt darf dabei nicht unabhängig vom Absatzmarkt betrachtet werden. Sind die Kunden mit durchschnittlicher Produktqualität zufrieden, wird ein Unternehmen auf dem Beschaffungsmarkt nicht nach Bezugsquellen mit überdurchschnittlicher Qualität Ausschau halten, wenn sich die höhere Qualität nicht auch in höheren Verkaufspreisen niederschlagen wird. Ist anzunehmen, dass Kunden anspruchsvoller werden und auf Dauer hochwertige Produkte eher abgesetzt werden als Ware von geringerer Qualität, wird ein Unternehmen seine Bezugsquellen wechseln, wenn die nicht in der Lage sind, Produkte höherer Qualität zu liefern. Je nach Ausgangslage entspricht das einer Aufholstrategie oder einer Überholstrategie (= Überspringen).

Überdies kann das Umsteigen auf höherwertige Produktqualitäten auch dazu führen, dass bislang eher undifferenzierte Märkte mehr und mehr differenzierter werden. Die Hersteller merken, dass sich Qualitätssteigerungen durchaus lohnen, weil die qualitativ verbesserten Produkte von Großhändlern nachgefragt werden. Die Großhändler fragen diese Produkte nach, weil sie darin selbst bessere Absatzchancen sehen.

Die Einkaufsstrategie berücksichtigt die politische Entwicklung. Wenn die EU als Reaktion auf sog. „Strafzölle“ der USA auf Importe aus der EU selbst die Zölle auf US-Produkte erhöht, werden Bezugsquellen aus den USA möglicherweise uninteressant, weil die Einstandspreise dieser Produkte wegen der höheren Einfuhrzölle zu teuer werden. Wenn ungefähr zeitgleich zwischen der EU und Japan ein Freihandelsabkommen abgeschlossen wird, das faktisch alle tarifären Handelshemmnisse zwischen den Vertragspartnern beseitigt, liegt es nahe, neue Bezugsquellen in Japan zu suchen. Durch den Wegfall der Einfuhrzölle auf die Erzeugnisse japanischer Lieferer sinken die Einstandspreise.

03. Wie lassen sich Qualitäten nachweisen?

Diese Frage beschäftigt jeden Einkäufer und bestimmt später auch die Auswahl der Lieferer, weil ein Unternehmen ja auch den Ansprüchen seiner eigenen Kunden genügen können muss. Ein Großhändler kann nur dann sicher sein, Produkte einer bestimmten Qualität verkauft zu haben, wenn er selber weiß, dass ihm diese Qualität auch geliefert worden war. Wie kann er hierüber Gewissheit erlangen?

• Er kauft nur zertifizierte Produkte ein, und kann unter Verweis auf die Zertifizierung seinen Kunden gegenüber die Qualität begründen und nachweisen.

• Er verschafft sich Klarheit darüber, was genau die Zertifkate beinhalten, wer die Zertifizierung vorgenommen hat – wichtig ist, dass die zertifizierende Stelle unabhängig ist – und für welchen Zeitraum die Zertifizierung gültig ist.

• Die Produkte sind normgerecht entweder nach DIN, nach EN oder gemäß ISO. Normgerechte Produkte erfüllen mindestens die Normstandards. Inwieweit sie besser sind als die Norm verlangt, lässt sich daraus nicht erkennen.

• Er achtet darauf, für was und für wie lange der Hersteller Garantien leistet.

04. Wie kann der Einkäufer seine Nachfrageposition am Markt stärken?

Auf Käufermärkten ringen die Anbieter um die knappe Nachfrage, sodass die Käufer prinzipiell eine starke Marktposition haben. Andererseits sind nicht alle Käufer für den Lieferer gleich bedeutsam. Nicht umsonst hegt und pflegt er ja die key accounts besonders. Je höher das Einkaufsvolumen bei einem Lieferer ist, um so leichter kann der Kunde seine Vorstellungen hinsichtlich Preis und Qualitäten durchsetzen. Ein Unternehmen, das nur ein geringes Einkaufsvolumen aufweisen würde, kann seine Marktposition verbessern, indem es seinen Einkauf mit dem anderer bündelt und sich einer Einkaufskooperation anschließt. Im Prinzip verbinden sich hier Konkurrenten – die auch in allen Bereichen, in denen sie nicht kooperieren, Konkurrenten bleiben – man spricht deshalb von einer horizontalen Kooperation.

Ein Beispiel für den Erfolg kooperativen Einkaufs gab in den Jahren 2017 und 2018 Agecore in der Auseinandersetzung mit Nestlé. Agecore ist in Europa der viertgrößte Handelsverband und hat namhafte Mitglieder (Edeka, Eroski, ITM, Coop Schweiz, Colruyt und Conad), die zusammen mehr als 140 Mrd. € Umsatz erzielen. Agecore übernimmt für seine Mitgliedsfirmen die Einkaufsverhandlungen und arbeitet durchaus mit harten Bandagen. So listete u. a. Edeka eine Vielzahl von Nestlé-Produkten aus, weil sich Nestlé aus Sicht der Agecore-Mitglieder zu wenig konziliant bei den Verhandlungen über Preise und Konditionen zeigte. Die Folge war, dass vorübergehend eine ganze Reihe von Marken, die Nestlé herstellt, bei Edeka nicht zu kaufen waren, was bei Nestlé zu spürbaren Umsatzrückgängen führte. Die Auseinandersetzung wurde – zum Erstaunen des Publikums – öffentlich ausgetragen (was unüblich ist, weil beide Seiten Imageeinbußen befürchten müssen).

Vermutlich aus Angst, dass andere Handelspartner es den Agecore-Mitgliedern nachmachen könnten, einigte sich Nestlé im Frühjahr 2018 mit Agecore. Anzunehmen ist, dass die Vereinbarung, die die eskalierende Auseinandersetzung beilegte, für beide Parteien annehmbare Punkte zum Inhalt hat und keine Seite sich in allen Punkten durchgesetzt haben wird. Anders als der Streit selbst, ist die Vereinbarung bislang nicht öffentlich verbreitet worden.

Man darf sich aber nichts vormachen: Edeka allein hätte die Auseinandersetzung mit Nestlé nicht wagen können. Erst die Bündelung von Nachfragemacht als Einkaufsmacht hat Nestlé zum Einlenken bewegt. Eine Voraussetzung erfolgreicher Einkaufsstrategie ist also, die eigene Marktposition, die eigene Marktmacht, realistisch einzuschätzen.

05. Welche Vorteile bietet eine Einkaufskooperation?

• Die Kooperationspartner bleiben selbstständig und bündeln nur in klar definierten Bereichen – z. B. im Einkauf bestimmter Produkte – ihre Kräfte.

• Durch die höheren Einkaufsmengen kann die Einkaufskooperation günstigere Preise und/oder bessere Qualitäten und/oder besseren Service durchsetzen, was den Kooperationspartnern zugute kommt.

• Die Kooperationspartner stehen in allen anderen Bereichen (außer eben in dem, in dem sie kooperieren) miteinander in Wettbewerb.

06. Wo liegen die Risiken einer Einkaufskooperation?

• Je nachdem wie formal die Einkaufskooperation organisiert ist, geht ein Teil der durch niedrigere Einstandspreise erlangten Kostenvorteile für die Verwaltung der Kooperation drauf.

• Aus dem Einkaufsverhalten jedes Kooperationsmitglieds lässt sich – zumindest für den Partner, der namens der Kooperation handelt – erkennen, wie gut oder schlecht beim konkurrierenden Kooperationspartner der Absatz dieses Produkts läuft.

• Ist eine Einkaufskooperation wenig formal lediglich als Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) aktiv, haften die Kooperationsmitglieder unbeschränkt und gesamtschuldnerisch.

• Tendenziell besteht die Gefahr, dass aus einem kooperativen Verhalten ein kartellierendes Verhalten wird, indem die Kooperationspartner ihre Verhaltensweisen (z. B. hinsichtlich der Verkaufspreise) koordinieren. Leicht entsteht dann aus einer Kooperation ein wettbewerbswidriges Kartell. Da Kartelle prinzipiell verboten sind, haben die Kooperationspartner ein rechtliches Problem; es sei denn, sie können plausibel machen, dass durch ihr kooperierendes kartellartiges Verhalten der Wettbewerb tatsächlich gestärkt worden sei. Das wäre der Fall, wenn erst durch die Kartellierung kleine und mittelständische Unternehmen in die Lage versetzt würden, sich gegenüber größeren Konkurrenten behaupten zu können, weil sie nur so zu niedrigen Einstandspreisen kommen.

07. Mit welchen anderen Organisationsformen lassen sich ähnliche Vorteile realisieren?

• Einkaufsgenossenschaften
  Sie funktionieren ähnlich wie eine Einkaufskooperation, sind aber wesentlich formaler organisiert. Die Einkaufsgenossenschaften ist als eingetragene Genossenschaft eine juristische Person privaten Rechts mit den Mitgliedern als Genossen. Unternehmen, die sich einer Genossenschaft angeschlossen haben, sind als Eigentümer der Genossenschaft zunächst deren Kapitalgeber. Das Tagesgeschäft der Genossenschaft obliegt aber dem satzungsmäßigen Organ des Vorstandes, der zwar der Kontrolle durch den Aufsichtsrat unterliegt und der von den Genossen auf der Genossenschaftsversammlung für eine bestimmte Amtszeit berufen wird, aber der Spielraum jedes Genossen ist doch enger als bei der weniger formalen Einkaufskooperation. Je nach Genossenschaftsvertrag können die Genossen zur Nachschießung von Kapital verpflichtet werden.

• Einkaufssyndikat
  Bei einem Einkaufssyndikat wird die freie Geschäftstätigkeit der ihm angehörenden Mitglieder noch stärker eingeschränkt, weil sie verpflichtet sind, ihren Bedarf an bestimmten Produkten nur über das Syndikat zu decken. Selbst wenn ein Mitglied eine günstigere Bezugsquelle fände, dürfte es dort nicht bestellen, sondern müsste über das Syndikat einkaufen. Wettbewerblich ist das Syndikat äußert bedenklich, weil es die freie Wahl der Geschäftspartner ausschließt.

• Strategische Partnerschaften
  Verbündeten sich bei den Einkaufskooperationen Konkurrenten (= horizontale Kooperation), um gemeinsam bessere Einkaufskonditionen zu erzielen, handelt es sich demgegenüber bei strategischen Partnerschaften um sehr formale vertikale Kooperationen zwischen Unternehmen verschiedener Stufen. Gehen bspw. ein Großhändler und ein Hersteller eine strategische Partnerschaft ein, entwickeln sie gemeinsam Produktspezifikationen. Der Hersteller hat aus dieser Partnerschaft den Nutzen, dass sein Produkt einen sicheren Distributionspartner und damit einen kalkulierbaren Umsatz hat und er ein marktgerechtes Erzeugnis produziert. Der Großhändler erlangt durch die Partnerschaft mit dem Hersteller ein Alleinstellungsmerkmal, wenn das partnerschaftliche entwickelte Produkt nur über ihn vertrieben wird und zudem den Erwartungen der Kunden gerecht wird.

08. Was sind Wertschöpfungsstrategien?

Mit Wertschöpfungsstrategien werden alle Veränderungen bezeichnet, die zu einer veränderten Wertschöpfung führen. Das kann horizontal dazu führen, dass das Sortimentsportfolio eines Unternehmens neu zusammengesetzt wird – z. B. in Richtung nachhaltiger und ressourcenschonender Produkte. Die Wertschöpfung kann aber auch vertikal verbessert werden, indem z. B. vor- und/oder nachgelagerte Wirtschaftsstufen ins eigene Unternehmen integriert werden. Kauft z. B. ein Großhändler den Hersteller eines bestimmten Produkts auf, so erhöht er seine eigene Wertschöpfung, weil er das Produkt jetzt günstiger beziehen kann. Zum einen sinken in der Produktion die Herstellungskosten, weil durch die Fusion eine Reihe von Verwaltungskosten weggefallen sind, zum zweiten entfallen die Gewinnzuschläge beim erzeugenden Unternehmensteil. Durch die günstigere Beschaffung kann der Großhändler jetzt entweder selbst günstiger anbieten und erhöht somit seinen Absatz und zugleich seinen Umsatz (jedenfalls solange der Absatzzuwachs prozentual höher ausfällt als die prozentuale Preissenkung) oder er erhöht bei gleichbleibendem Verkaufspreis seinen Gewinn, weil er ja nicht mehr den hohen Einkaufspreis aufzuwenden braucht.

09. Welche Rolle spielt E-Business in der Einkaufskonzeption?

Dieser seit den 1990er-Jahren geläufige Begriff suggeriert, dass infolge der Globalisierung alle strategischen Geschäftsprozesse neu gestaltet werden müssen, um die Vorteile der Globalisierung nutzen zu können. Dadurch werden auch die Beziehungen zu Geschäftspartnern und die Wertschöpfungskette verändert.

Mit Blick auf den Einkauf trifft dies insofern zu, als durch die digitalisierte Verarbeitung von Informationen Fehler vermieden und Abläufe beschleunigt werden können. So folgt aus der elektronischen Versandanzeige die Möglichkeit, den Transportverlauf elektronisch zu verfolgen und verringert das Risiko, dass Versandstücke unauffindbar verschwinden. Zudem verringert die digitale Übertragung von Informationen Eingabefehler. Nicht zuletzt eröffnet sich dadurch die Chance, andere als nur die bisherigen Geschäftspartner anzusprechen. Letztlich sinken die Informationskosten und die Bearbeitungskosten von Aufträgen, was beim Verkäufer zu höherem Umsatz und beim Einkäufer zu niedrigerem Einstandspreis führen kann.

Nicht zuletzt verstärkt E-Business auch die Kundenbindung, indem Routinegeschäfte elektronisch ausgelagert werden und sozusagen nur noch im Maschine-Maschine-Dialog erfolgen. Gelingt es einem Lieferer, sein Warenwirtschaftssystem mit dem eines Kunden in beiderseitigem Einvernehmen zu verknüpfen, so kann der Kunde bestimmte Bestellvorgänge automatisieren. Unterschreitet der Lagerbestand eines Artikels eine vorher festgesetzte Höhe (z. B. den Meldebestand), so wird automatisch ein Bestellvorgang ausgelöst. Dies bindet den Kunden für eine bestimmte Zeit an den Lieferer und gewährleistet ihm einen halbwegs sicheren Absatz. Von Zeit zu Zeit – z. B. alle zwei Jahre – sollte der Kunde seine Bezugsquellen evaluieren und prüfen, ob dieser Lieferer immer noch der günstigste Lieferer für dieses Produkt ist. Auf der anderen Seite erschwert E-Business Herstellern, die während der Intervalle neu auf dem Markt hinzugekommen sind, bei diesen Kunden überhaupt gelistet zu werden.

10. Weshalb können Markenprodukte Teil einer strategischen Einkaufskonzeption sein?

Solange die Kunden mit Markenprodukten eine gewisse Qualitätsvorstellung verbinden, kann ein Unternehmen seine Qualitätsstrategie glaubhaft machen, indem es ausschließlich Markenprodukte ankauft und anbietet. Soweit es sich bei den Markenprodukten um Herstellermarken handelt – also um Marken, deren Rechte bei einem bestimmten Hersteller liegen –, wird der Einkäufer bei verschiedenen Herstellern kaufen, um verschiedene Marken anbieten und seinen Kunden eine Auswahl ermöglichen zu können. Für die Hersteller ist das eine Chance, ihren Umsatz mit dem Kunden zu vergrößern, wenn es sich bei der Marke um eine Dachmarke handelt, unter der unterschiedliche Produkte produziert werden. Für den Einkäufer ergibt sich somit die Möglichkeit, sein Sortiment um die übrigen Produkte der Dachmarke erweitern und bei den Kunden mit dem durch die Marke repräsentierten Qualitätsversprechen punkten zu können.