Sortiments-Einkaufsstrategie

01. Was muss grundsätzlich beachtet werden?

Es kann nicht oft genug betont werden, dass weder Einkauf noch Verkauf isoliert betrachtet werden dürfen. Änderungen auf dem Absatzmarkt verändern auch das Unternehmensverhalten auf dem Beschaffungsmarkt. Ebenso bleiben Änderungen auf dem Beschaffungsmarkt (z. B. Produktneuheiten, neue Lieferer kommen hinzu, bislang vorhandene Lieferer scheiden aus dem Markt aus) nicht ohne Auswirkung auf den Absatzmarkt. Betrachtet man das eigene Sortiment im Licht des Marktwachstumspotenzials einerseits und des eigenen Marktanteilszuwachses, so ergeben sich vier Felder eines Marktportfolios.

Das Sortiment darf nie nur die Produkte eines einzigen Portfoliosegments umfassen. Neue Produkte, die auf einem noch ungesättigten Markt eingeführt werden, versprechen anfangs noch niedrige, aber schnell steigende Wachstumsraten. Will man daran partizipieren, wird man den eigenen Marktanteil mitwachsen lassen.

Bei neuen Produkten ist aber noch völlig offen, ob das, was man erwartet auch eintritt. Nimmt der Markt das Produkt nicht an, wird es nichts mit den Wachstumsraten. Auf jeden Fall muss viel Geld in die Hand genommen und in das neue Produkt investiert werden. Der Erfolg wird erhofft, ist aber nicht gewiss. Deshalb bezeichnet man diese Produkte als Questionmarks. Ein Teil der Questionmarks wird die Erwartungen erfüllen und sich zu Stars entwickeln. Star-Produkte müssen gepflegt werden, d. h. auch in sie muss investiert werden (Produktpflege, Werbung usw.) Einem Teil der Stars beschert der Markt nachhaltigen Erfolg, d. h. sie werden zu einer Art Selbstläufern, in die man nicht mehr viel investieren muss. Sie bringen einfach nur Umsatz. Da man in sie nicht mehr viel investieren muss, sind ihre Kosten niedrig und der meiste Teil des Umsatzes steigert einfach nur den Gewinn. Diese Produkte sind Cash cows geworden. Da der Markt für diese Produkte sich seiner Sättigung nähert, werden die Wachstumsraten geringer werden, bis irgendwann der Umsatz einbricht und sie nur noch Poor dogs sind.

Spätestens jetzt muss das Sortiment um diese Produkte bereinigt werden. Damit das Unternehmen aber Artikel hat, die die eliminierten Cash cows ersetzen, ehe aus ihnen Poor dogs werden, muss es Star-Produkte geben, die wiederum wird es nur geben können, wenn das Unternehmen Questionmark-Artikel hat, die es zu Stars aufbauen konnte. Die Mittel hierfür haben die Cash cows erwirtschaftet.

Für den Einkauf bedeutet das, immer auch nach neuen Produkten zu schauen, die das Potenzial zum Star haben. Hier müssen Einkäufer als Spezialisten des Beschaffungsmarkts mit den Verkäufern als den Spezialisten des Absatzmarktes zusammenwirken. Eifersüchtige Rivalitäten zwischen beiden Unternehmensbereichen sind ebenso unangebracht wie das Abschotten des eigenen Gärtchens.

02. Wie verändert das Einkaufsverhalten das Sortiment?

Der Absatzmarkt – also das Verhalten der Kunden – veranlasst ein Unternehmen, zusätzliche Produkte anzubieten und ins Sortiment aufzunehmen. Es handelt sich hierbei um Sortimentserweiterung. Sie kann eine Sortimentsverbreiterung oder eine Sortimentsvertiefung sein. Eine Sortimentsverbreiterung liegt vor, wenn Waren einer Artikelgruppe beschafft werden, die bislang noch nicht im Sortiment vertreten war. Für den Einkauf kommt das dem Betreten eines neuen Beschaffungsmarktes gleich. Er wird prüfen, ob die bisherigen Bezugsquellen auch für die neuen Waren in Frage kommen und darüber hinaus neue Lieferer suchen und mit ihnen Geschäftsbeziehungen aufnehmen. Vergrößern die neuen Artikel hingegen die Auswahl in bereits vorhandenen Artikelgruppen, handelt es sich um eine Sortimentsvertiefung. Mit ihr verändert ein Unternehmen sein Gesicht. Je tiefer sein Sortiment ausfällt, desto eher wird sein Sortiment zum Spezialsortiment und der Großhändler zum Spezialgroßhändler.

Ersetzt das Unternehmen einen im Sortiment vorhandenen Artikel durch einen anderen (Substitutionsprodukt) oder wird eine Artikelgruppe (z. B. PC) durch eine andere (z. B. Tablet-Computer) abgelöst, so liegt keine Sortimentserweiterung vor, weil sich der Umfang des Sortiments ja gar nicht ändert, vielmehr handelt es sich um eine Sortimentsmodifizierung. Der Einkauf muss auf dem Beschaffungsmarkt u. U. nicht nur neue Lieferer finden, sondern bedarf auch hier die Unterstützung des Verkaufs, um die Substituierbarkeit beider Artikel beurteilen zu können.

Sortimentsmodifizierung kann die Folge der strategischen Entscheidung zu trading up bzw. zu trading down sein. Als Sortimentserweiterung machen sich beide strategische Entscheidungen dann bemerkbar, wenn das Unternehmen sein Sortiment differenziert und sowohl das Marktsegment für höherwertige Produkte als auch das Segment für weniger hochwertige Produkte bedient, um mehr Kunden ansprechen zu können.

03. Wie wirken sich Sortimentsveränderung auf die Lieferbeziehungen aus?

Bei Sortimentserweiterungen und Sortimentsdifferenzierung kommen Artikel neu bzw. zusätzlich ins Sortiment. Sofern die neuen Produkte nicht von den bisherigen Lieferern bezogen werden, entstehen Beziehungen zu neuen Lieferern. Hierbei wird der Einkauf zu prüfen haben, ob die neuen Bezugsquellen nicht potenziell Konkurrenten der bestehenden Lieferer sind, wenn sie bspw. auch die Produkte im Angebot haben, die bislang bei anderen Lieferern eingekauft wurden.

Kommen die bestehenden Lieferer auch als Bezugsquelle für die neu ins Sortiment genommenen Artikel in Frage, wird der Einkauf überlegen, ob er mit dem Lieferer eine Bonusvereinbarung treffen sollte. Schließlich macht der Lieferer mit diesem Kunden ja jetzt mehr Umsatz. Andererseits sinken – etwa infolge einer Sortimentsvertiefung – die Bestellmengen einzelner Artikel. Denn wer verschiedene Hämmer im Sortiment hat, spricht den differenzierten Bedarf an, aber deshalb steigt ja nicht zwangsläufig der Hammerabsatz insgesamt. Wenn also Kunden jetzt Hammer B statt Hammer A nachfragen, muss ein Unternehmen zwar auch Hammer B einkaufen, benötigt aber weniger von Hämmer A. Möglicherweise fällt dadurch seine Bestellmenge unter eine Rabattschwelle oder unter eine Mindestabnahmemenge und wird deshalb pro Stück im Einkauf teurer. Dieser Nachteil könnte durch eine Bonusvereinbarung ausgeglichen werden, weil der Bonus ein nachträglich gewährter Rabatt ist, wobei aber nicht die Absatzmenge pro Auftrag entscheidend ist, sondern der Gesamtumsatz bei einem bestimmten Lieferer am Ende des Jahres. Mit dem Bonus wird ein Teil des Umsatzes rückvergütet, sodass letztendlich rückwirkend der Einstandspreis pro Mengeneinheit niedriger ausfällt.

04. Welche Risiken bringt eine Liefererkonzentration mit sich?

Jeder Lieferer wird dem seitens eines Kunden geäußerten Wunsches nach einer Bonusvereinbarung nachgeben, weil er den Kunden dadurch an sich bindet. Ein Kunde, der bei einer Jahresauftragssumme ab 120.000 € einen Bonus erhält, wird – wenn er z. B. bereits Waren im Wert von 100.000 € eingekauft hat – kurz vor Jahresschluss nicht zu einem anderen Lieferer wechseln, selbst wenn der günstiger wäre oder schneller liefern könnte oder dessen Artikel bessere Qualität aufweisen würden. Der Kunde würde dann bei seinem angestammten Lieferer die Bonusschwelle nicht erreichen und auf den Bonus verzichten müssen.

Damit werden die Folgen erkennbar, wenn ein Unternehmen seine Einkaufsmengen auf wenige oder im Extremfall sogar nur auf einen Lieferer konzentriert:

• Verzicht auf bessere Artikel, schnellere Belieferung oder günstigere Preise, um die Bonus- bzw. die Rabattschwelle zu erreichen.

• Abhängigkeit von wenigen bzw. von einem Lieferer; fällt einer dieser Lieferer ganz oder vorübergehend aus, steht das Unternehmen vor dem Problem, woher es stattdessen die große Menge beziehen soll.

• Überblick über den Beschaffungsmarkt und Marktkenntnis nehmen ab, da sich das Unternehmen ja immer nur auf wenige Bezugsquellen konzentriert.