Führungsinstrumente (-aufgaben)

01. Welche Führungsaufgaben hat der Vorgesetzte?

Es werden die folgenden Führungsaufgaben (auch: Führungsinstrumente) behandelt:

02. Wie wird richtig delegiert?

Die Bereitschaft der Führungskräfte zur Delegation ist unabdingbare Voraussetzung für die Gestaltung von Zielvereinbarungsprozessen. Delegation wird in der Praxis nicht immer richtig gehandhabt. Oft genug wird dem Mitarbeiter lediglich Arbeit übertragen – ohne klare Zielsetzung und ohne Entscheidungsrahmen (Kompetenz). Richtig delegieren heißt, dem Mitarbeiter ein (möglichst messbares und damit überprüfbares)

• Ziel zu setzen sowie ihm

• die Aufgabe und

• die Kompetenz zu übertragen.

Der Begriff „Kompetenz“ hat einen doppelten Wortsinn:

• Kompetenz im Sinne von Befähigung/eine Sache beherrschen (z. B. Führungskompetenz)

• Kompetenz im Sinne von Befugnis/eine Sache entscheiden dürfen (z. B. die Kompetenz/Vollmacht zur Unterschrift).

Aus der Verbindung dieser drei Bausteine der Delegation erwächst für den Mitarbeiter die Handlungsverantwortung – nämlich seine Verantwortung für die Aufgabenerledigung im Sinne der Zielsetzung sowie die Nutzung der Kompetenz innerhalb des abgesteckten Rahmens. Verantwortung übernehmen heißt, für die Folgen einer Handlung einstehen.

Die Führungsverantwortung bleibt immer beim Vorgesetzten: Er trägt als Führungskraft immer die Verantwortung für Auswahl, Einarbeitung, Aus- und Fortbildung, Einsatz, Unterweisung, Kontrolle usw. des Mitarbeiters (Voraussetzungen der Delegation).

Diese Unterscheidung von Führungs- und Handlungsverantwortung ist insbesondere immer dann wichtig, wenn Aufgaben schlecht erfüllt wurden und die Frage zu beantworten ist: „Wer trägt für die Schlechterfüllung die Verantwortung: der Vorgesetzte oder der Mitarbeiter?“

03. Welche Ziele werden mit der Delegation verbunden?

• Beim Vorgesetzten:

  • Entlastung, Prioritäten setzen

  • Know-how der Mitarbeiter nutzen.

• Beim Mitarbeiter:

  • Förderung der Fähigkeiten („Fordern heißt fördern!“)

  • Motivation, Arbeitszufriedenheit.

04. Welche Grundsätze müssen bei der Delegation eingehalten werden?

1. Ziel, Aufgabe und Kompetenz müssen sich entsprechen (Äquivalenzprinzip der Delegation). Je anspruchsvoller die Zielsetzung ist, desto umfangreicher muss die Kompetenz gestaltet sein.

2. Der Vorgesetzte muss die Voraussetzungen zur Delegation schaffen:

   • bei sich selbst: Bereitschaft zur Delegation, Vertrauen in die Leistung des Mitarbeiters

   • beim Mitarbeiter: das Wollen (Motivation) + das Können (Beherrschen der Arbeit)

   • beim Betrieb: organisatorische Voraussetzungen (Werkzeuge, Hilfsmittel, interne Information, dass der betreffende Mitarbeiter für diese Aufgabe zuständig ist).

3. Keine Rückdelegation zulassen! („Herr Müller, ich schaffe das nicht. Könnten Sie das nicht übernehmen? Sie haben doch viel mehr Erfahrung!“).

4. Festlegen, welche Aufgaben delegiert werden können und welche nicht!
   Hinweis: Führungsaufgaben können i. d. R. nicht delegiert werden.

5. Hintergrund der Aufgabenstellung erklären.

6. Formen der Kontrolle festlegen/vereinbaren (z. B. Zwischenkontrollen).

7. Genaue Arbeitsanweisungen geben.

8. Die richtige Fehlerkultur praktizieren:

   • Fehler können vorkommen.

   • Aus Fehlern lernt man.

   • Einmal gemachte Fehler sind zukünftig zu vermeiden.

05. Welche Handlungsspielräume kann der Vorgesetzte seinen Mitarbeitern bei der Delegation einräumen?

Das Maß/den Umfang der Delegation kann der Vorgesetzte unterschiedlich gestalten: Betrachtet man die „Bausteine der Delegation“, so ergeben sich für ihn die nachfolgenden Möglichkeiten, das Maß der Delegation „eng zu gestalten“ oder „weit zu fassen“. Dementsprechend gering oder umfangreich sind die sich daraus ergebenden Handlungsspielräume für die Mitarbeiter:

Welchen Handlungsspielraum der Vorgesetzte dem Mitarbeiter einräumt, muss im Einzelfall entschieden werden und hängt ab

• von der Erfahrung, der Fähigkeit und der Bereitschaft des Mitarbeiters und

• von der betrieblichen Situation und der Bedeutung der Aufgabe (wichtig/weniger wichtig; dringlich/weniger dringlich; Folgen bei fehlerhafter Ausführung).

06. Was ist bei der Gestaltung von Informationsprozessen zu beachten?

Information und Kommunikation sind heute für den Unternehmenserfolg unerlässlich. Information ist eine der Grundvoraussetzungen für Leistung und Leistungsbereitschaft. Information schafft Motivation, bedeutet Anerkennung und verhindert Gerüchte. Anders gesagt:

Dieser Tatsache hat bereits das Betriebsverfassungsgesetz Rechnung getragen, indem es nicht nur dem Betriebsrat Informationsrechte einräumt, sondern „schwarz auf weiß“ die individuelle und kollektive Mitarbeiterinformation festschreibt (vgl. u. a. §§ 81, 82 BetrVG). Für die Führungskraft ist heute unbestritten, dass Information Chefsache ist. Information gehört zu den tragenden Führungsinstrumenten.

07. Welche Gefahren und Grenzen der innerbetrieblichen Kommunikation lassen sich aufzeigen?

Die Fülle an Informationen nimmt permanent zu (Informationsflut). Dieser Zustand wird sich wohl kaum umkehren (lassen). Der Einzelne ist dazu aufgefordert, den richtigen (d. h. effektiven und effizienten) Umgang mit der Information zu lernen.

Informationen werden in Computern gespeichert und vernetzt. Die Gefahr des Informations- und damit auch Machtmissbrauchs wächst und muss durch Zugriffssicherungen sowie Mitarbeiteraufklärung begrenzt werden.

08. Welche psychologischen Grundlagen sollte der Vorgesetzte bei der Gestaltung von Motivationsprozessen beachten?

Das Motiv ist der Beweggrund für ein bestimmtes Handeln und Denken. Typisch menschliche Motive sind: Befriedigung existenzieller Bedürfnisse wie Durst, Hunger; Befriedigung sozialer Bedürfnisse wie Kontakt zu anderen, Befriedigung von Machtbedürfnissen (vgl. Maslow/Herzberg).

Mitarbeiter motivieren bedeutet demnach, den Mitarbeitern konkrete Beweggründe für ein bestimmtes Handeln oder Denken geben, ihnen also Handlungsanreize liefern.

Vereinfacht gesagt kann man auch formulieren: Mitarbeiter motivieren heißt, Mitarbeiter durch Anreize zu veranlassen, das zu tun, was sie tun sollen.

Man unterscheidet zwei Arten der Motivation:

09. Wie kann durch Motivation das Leistungsverhalten des Mitarbeiters gefördert werden?

Von Motivation spricht man dann, wenn in konkreten Situationen aus dem Zusammenwirken verschieden aktivierter Motive ein bestimmtes Verhalten bewirkt wird. Das menschliche Verhalten wird jedoch nicht nur allein durch eine Summe von Motiven bestimmt. Wesentlich hinzu kommen als Antrieb die persönlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Eine entscheidende Rolle für das menschliche Verhalten spielt auch die gegebene Situation. Bei konstanter Situation (beispielsweise am Arbeitsplatz) kann man sagen, dass sich das Verhalten aus dem Zusammenwirken von Motivation mal Fähigkeiten plus Fertigkeiten ergibt. Das Leistungsverhalten des Einzelnen kann durch Verbesserung der Fähigkeiten und Fertigkeiten bei hoher Motivation verbessert werden.

10. Wie unterscheiden sich Manipulation und Motivation?

Als Abgrenzung zur Motivation ist die Manipulation die bewusste Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern durch den Vorgesetzten mit unlauteren und/oder egoistischen Zielen der Führungskraft.

11. Welche Aussagen liefert die Motivationstheorie von Maslow?

Maslow hat die menschlichen Bedürfnisse strukturiert und in eine hierarchische Ordnung gefasst; seine „Bedürfnispyramide“ – unterteilt in Wachstumsbedürfnisse und Defizitbedürfnisse – war die Grundlage für eine Reihe von Theorien über Bedürfnisse und Motivation (z. B. Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg mit der Unterscheidung in Motivatoren und Hygienefaktoren) sowie den Motivationsbestrebungen in der Praxis:

Hieraus können Hauptmotive der Arbeitnehmer abgeleitet werden:

• Geldmotiv

• Kontaktmotiv

• Statusmotiv

• Sicherheitsmotiv

• Kompetenzmotiv

• Leistungsmotiv.

12. Was kennzeichnet die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg?

Die Ergebnisse von Untersuchungen des amerikanischen Psychologen Frederick Herzberg wurden auch für den deutschen Sprachraum bestätigt. Nach Herzberg hat der Mensch ein zweidimensionales Bedürfnissystem:

• Er hat Entlastungsbedürfnisse und Entfaltungsbedürfnisse.
  Das heißt, er möchte alles vermeiden, was die Mühsal des Lebens ausmacht. Die zivilisatorischen Errungenschaften nimmt er als selbstverständlich hin. Sie sind für ihn kein Grund zu besonderer Zufriedenheit.

  Dazu gehören auch die äußeren Arbeitsbedingungen wie z. B.

  • die Organisationsstruktur

  • das Führungsklima

  • das Entgelt

  • die zwischenmenschlichen Beziehungen

  • die Arbeitsbedingungen.

• Diese Faktoren werden nach Herzberg Hygienefaktoren genannt. Mit Hygienefaktoren kann man Mitarbeiter nicht zu einer besonderen Leistung motivieren. Sie sind aber für die positive Grundstimmung bei der Arbeit unerlässlich und bewirken, dass sich der Mitarbeiter gut in den Betrieb eingebettet fühlt. Die Hygienefaktoren bilden somit die Grundlage für ein gesundes Betriebsklima.

• Für die Entfaltungsbedürfnisse bedeutet das, dass der einzelne Mitarbeiter sich als Person entfalten möchte. Werden diese Bedürfnisse befriedigt, entsteht echte und andauernde Zufriedenheit. Dazu gehört u. a. die Arbeit (an sich), wie z. B.

  • das Gefühl, etwas zu schaffen

  • sachliche Anerkennung

  • Verantwortung

  • Vorwärtskommen.

  Diese Faktoren werden nach Herzberg Motivatoren genannt. Motivatoren sind mit Erwartungsspannung und Erfolgserlebnissen verknüpft. Sie regen zur Eigenaktivität an und führen zu echter Leistungsmotivation.

Für den Vorgesetzten bedeutet das, einerseits dazu beizutragen, dass die Entlastungsbedürfnisse befriedigt werden, andererseits seine Führungsfähigkeiten so einzusetzen, dass die Entfaltungsbedürfnisse Anreize erfahren.

13. Was verbindet man mit dem Erscheinungsbild „innere Kündigung“?

Der Mitarbeiter, der „innerlich kündigt“, hat das Gefühl gewonnen, dass er mit seinen Vorstellungen ins Leere läuft, beim Vorgesetzten kein Gehör findet und vielleicht sogar als Querulant abgestempelt wird. Er ändert daraufhin sein Verhalten, muckt nicht mehr auf, sondern erfüllt scheinbar bereitwillig seinen Dienst, vermeidet jede Kritik an Maßnahmen oder an Vorgesetzten, sondern beglückwünscht diesen auch noch dann, wenn er erkennbar falsch gehandelt hat. Während er nach außen nicht aufzufallen sucht, macht er mehr oder weniger lustlos seine Aufgaben, denkt nicht über Verbesserungsmöglichkeiten nach, sondern freut sich auf den Feierabend, in dem er ein ganz anderer Mensch sein will. Die betriebliche Tätigkeit ist zur reinen Gelderwerbsquelle ohne inneres Engagement geworden.

14. Was ist Kontrolle? Welche Einzelaspekte enthält die Arbeitskontrolle?

Kontrolle ist ein wichtiges Element innerhalb der Führungsaufgaben des Vorgesetzten. Es ist sehr eng mit den Themen Anerkennung, Kritik und Beurteilung sowie mit der Delegation verknüpft: In allen Fällen muss ein brauchbarer Maßstab vorliegen und es sind Formen der Rückmeldung (Feedback-Maßnahmen).

Insofern besteht der Vorgang der Kontrolle aus drei Schritten:

1. Sollwert festlegen/vereinbaren:

   Es muss ein Sollwert, d. h. ein Maßstab existieren: z. B. „Erledigung der Arbeit bis Do, 16:00 Uhr“ oder „Beherrschen der Maschine X innerhalb der Einarbeitungszeit von zwei Wochen“.

2. Istwert ermitteln:

   Kontrolle setzt weiterhin voraus, dass ein Istwert ermittelt wurde, d. h. der Vorgesetzte muss das reale Leistungsverhalten des Mitarbeiters erfassen – und zwar möglichst wertfrei.

   Kontrolle umschließt notwendigerweise die Festlegung korrigierender Maßnahmen aufgrund der Ursachenanalyse.

3. Soll-Ist-Vergleich durchführen.

15. Warum ist Kontrolle notwendig?

Kontrolle ist erforderlich,

• um die Zielerreichung zu gewährleisten bzw. um eine Abweichung vom Ziel festzustellen

• um dem Mitarbeiter ein Feedback über sein Leistungsverhalten zu geben und

• um Ursachen für Abweichungen zu ermitteln und zu beheben.

16. Welches Kontrollverfahren hat welche Wirkung?

• Selbstkontrolle:

  • hohe Motivationswirkung

  • wenn das Ergebnis dem Vorgesetzten nicht mitgeteilt wird: Korrektur kann nicht oder zu spät erfolgen

• Fremdkontrolle:

  • hoher Sicherheitsgrad

  • kann motivationshemmend wirken

• Vollkontrolle:

  • totale Sicherheit

  • wirkt demotivierend

  • Abweichungen sind sofort korrigierbar

  • hoher Aufwand

  • widerspricht dem Delegierungsprinzip

• Stichprobenkontrolle:

  • Abweichungen sind sofort korrigierbar

  • bewirkt unter Umständen Misstrauen

• Ergebniskontrolle:

  • hohe Motivationswirkung

  • bei Abweichungen kann nicht mehr korrigiert werden

  • kein Hinweis, mit welchen Mitteln das Ergebnis erreicht wurde

• Zwischen- oder Tätigkeitskontrolle:

  • laufende Einwirkungsmöglichkeiten

  • zeitaufwändig

  • i. d. R. geringe Motivationsbeeinträchtigung.

Empfehlung:
Langfristig gesehen ist es besser, das Maß der Eigenkontrolle durch den Mitarbeiter zu erweitern und sich verstärkt auf die Kontrolle von Ergebnissen zu konzentrieren. Dies setzt beim Mitarbeiter einen hohen Ausbildungstand sowie einen gut entwickelten Reifegrad voraus.

17. Welche Grundsätze sollten für ein angemessenes Kontrollverhalten berücksichtigt werden?

• Alles was delegiert wurde, muss auch kontrolliert werden!
  Aber: Das Maß der Kontrolle ist der Situation anzupassen.

• Regel O-S-K-A-R
  O	Offen
  S	Sachlich
  K	Klar
  A	Abgesprochen
  R	Rücksichtsvoll