Führungsstile, Management-by-Techniken und XY-Theorie

01. Wie lassen sich die Begriffe Führungsprinzip, Führungsstil, Führungskonzeption, Führungsmodell, Führungsmittel und Führungstechnik theoretisch voneinander abgrenzen und welche Bedeutung hat diese Unterscheidung in der Praxis?

Alle genannten Begriffe haben Folgendes gemeinsam:

Sie versuchen, konkretes Führungsverhalten zu beschreiben, zu erklären und Handlungsempfehlungen für den Führungsprozess zu geben. In der Praxis werden diese Begriffe kaum voneinander getrennt.

02. Zu welchen Ergebnissen sind der „Eigenschaftsansatz“ und der „Verhaltensansatz“ in der Führungsstillehre gekommen?

• Der Eigenschaftsansatz geht aus von den Eigenschaften des Führers (z. B. Antrieb, Energie, Durchsetzungsfähigkeit usw.). Es wurde daraus eine Typologie der Führungskraft entwickelt:

  • autokratischer Führer

  • demokratischer Führer

  • laissez faire Führer.

  Andere Erklärungsansätze nennen unter der Überschrift „Tradierte Führungsstile“ (= überlieferte Führungsstile):

  • patriarchalisch (= väterlich)

  • charismatisch (= Persönlichkeit mit besonderer Ausstrahlung)

  • autokratisch (= selbstbestimmend)

  • bürokratisch (= nach Regeln).

  Der Eigenschaftsansatz impliziert, dass Führungserfolg von den Eigenschaften des Führers abhängt. Der Eigenschaftsansatz konnte empirisch (von der Erfahrung her) nicht bestätigt werden.

• Der Verhaltensansatz basiert in seiner Erklärungsrichtung auf den Verhaltensmustern der Führungskraft innerhalb des Führungsprozesses. Im Mittelpunkt stehen z. B. Fragen: „Wie kann Führungsverhalten beschrieben werden?“. Ergebnis dieser Forschungen sind die Führungsstile und Führungsmodelle mit ihren unterschiedlichen Orientierungsprinzipien, wie sie in der nachfolgenden Darstellung abgebildet sind:

• Die klassischen Führungsstile können mit den eindimensionalen gleichgesetzt werden. Das Orientierungsprinzip ist der Grad der Mitarbeiterbeteiligung.

  Ein Führungsstil ist eindimensional, wenn zur Beschreibung und Beurteilung von Führungsverhalten nur ein Kriterium herangezogen wird. Daher gehören „Klassische Führungsstile“ typologisch zu den eindimensionalen. Bei den zwei- und mehrdimensionalen Führungsstilen ist der Erklärungsansatz von zwei oder mehr Kriterien (= Orientierungsprinzipien) geprägt.

• Das zweidimensionale Verhaltensmodell wählt „Sache“ und „Mensch“ als Orientierungsprinzipien (Grid-Konzept).

• Das dreidimensionale Verhaltensmodell wählt „Mitarbeiter“, „Vorgesetzter“ und „betriebliche Situation (Sache)“ als Orientierungsprinzipien.

03. Welches Verhalten ist charakteristisch für den autoritären Führungsstil?

Der autoritär führende Vorgesetzte entscheidet allein und erwartet von seinen Mitarbeitern die uneingeschränkte Ausführung seiner Weisungen. Die Mitarbeiter werden in Entscheidungsprozesse nicht einbezogen (Extrem).

Der Übergang zum kooperativen (beteiligenden) Führungsstil ist fließend.

04. Nach welchen Grundsätzen wird kooperativ geführt und welche Vorteile bietet dieser Führungsstil?

Grundsätze und charakteristische Merkmale des kooperativen Führungsstils: Kooperieren heißt, zur Zusammenarbeit bereit sein. Der kooperative Führungsstil bedeutet „Führen durch Zusammenarbeit“. Charakteristisch sind folgende Grundsätze und Merkmale:

• Die betrieblichen Aktivitäten werden zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern abgestimmt.

• Der kooperative Führungsstil ist zielorientiert (Ziele des Unternehmens und Erwartungen der Mitarbeiter).

• Der Vorgesetzte bezieht die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess mit ein.

• Die Zusammenarbeit ist geprägt von Kontakt, Vertrauen, Einsicht und Verantwortung.

• Formale Machtausübung tritt in den Hintergrund.

• Es gilt das Prinzip der Delegation.

• Fehler werden nicht bestraft, sondern es werden die Ursachen analysiert und behoben. Der Vorgesetzte gibt dabei Hilfestellung.

• Es werden die Vorteile der Gruppenarbeit genutzt.

Vorteile/Chancen des kooperativen Führungsstils, z. B.:

• ausgewogene Entscheidungen auf Gruppenbasis

• Kompetenzen der Mitarbeiter werden genutzt

• Entlastung der Vorgesetzten

• Motivation und Förderung der Mitarbeiter.

05. Wie lässt sich das Grid-Konzept erklären?

Aus der Reihe der mehrdimensionalen Führungsstile hat der Ansatz von Blake/Mouton in der Praxis starke Bedeutung gefunden: Er zeigt, dass sich Führung grundsätzlich an den beiden Werten „Mensch/Person“ bzw. „Aufgabe/Sache“ orientieren kann. Daraus ergibt sich ein zweidimensionaler Erklärungsansatz:

• Ordinate des Koordinatensystems: → Mitarbeiter

• Abszisse des Koordinatensystems: → Sache.

Teilt man beide Achsen des Koordinatensystems in jeweils neun „Intensitätsgrade“ ein, so ergeben sich insgesamt 81 Ausprägungen des Führungsstils bzw. 81 Variationen von Sachorientierung und Menschorientierung. Die Koordinaten 1.1 (Überlebenstyp) bis 9.9 (Team/Partizipation) zeigen die fünf dominanten Führungsstile, die sich aus dem Verhaltensgitter ableiten lassen.

Das zweidimensionale Verhaltensgitter (Managerial Grid) nach Blake/Mouton hat folgende Struktur:

06. Was versteht man unter dem situativen Führungsstil?

Die Erklärungsansätze „eindimensionaler und zweidimensionaler Führungsstil“ haben Lücken und führen zu Problemen:

• Zwischen Führungsstil und Führungsergebnis besteht nicht unbedingt ein lineares Ursache-Wirkungs-Verhältnis.

• Führungsstil und Mitarbeiter„typus“ stehen miteinander in Wechselbeziehung. Andere Mitarbeiter können (müssen) zu einem veränderten Führungsverhalten bei ein und demselben Vorgesetzten führen.

• Die äußeren Bedingungen (die Führungssituation), unter denen sich Führung vollzieht, verändern sich und beeinflussen den Führungserfolg.

Diese Einschränkungen haben dazu geführt, dass heute Führung als das Zusammenwirken mehrerer Faktoren (im Regelfall werden drei genannt) betrachtet wird, die insgesamt ein „Spannungsfeld der Führung“ ergeben:

• dem Führenden

• dem Mitarbeiter/der Gruppe

• der spezifischen Führungssituation (Sache).

Man bezeichnet diesen Ansatz als situatives Führen. Es ist Aufgabe der Führungskraft, die jeweils spezifische Führungssituation (Führungskultur, Zeitaspekte, Besonderheit und Bedeutung der Aufgabe usw.) zu erfassen, die Wahl und Ausgestaltung der Führungsmittel auf die jeweilige Persönlichkeit des Mitarbeiters abzustellen (Erfahrung, Persönlichkeit, Motivstruktur, seine WEZs = Wünsche, Erwartungen, Ziele usw.) und dabei die Vorzüge/Stärken der eigenen Persönlichkeit (Entschlusskraft, Sensibilität, Systematik o. Ä.) einzubringen:

07. Welche Management-by-Techniken gibt es?

Die Management-by-Modelle versuchen, konkretes Führungsverhalten zu beschreiben, zu erklären und Handlungsempfehlungen für den Führungsprozess zu geben.

In den 60er- und 70er-Jahren tauchten eine Vielzahl von „Management-by …“ auf, die teilweise „als das Non plus Ultra“ verkauft wurden. Keine dieser Konzepte ist für sich allein genommen ein geschlossenes Führungsmodell. Sie ergänzen und überlappen sich und bedürfen in der praktischen Anwendung einer sorgfältigen Abwägung der jeweiligen Vor- und Nachteile.

Zwischendurch, zum Schmunzeln:

• Was ist Management by Bluejeans? → An allen wichtigen Stellen im Unternehmen sitzen Nieten!

• Was ist Management by Helikopter? → Der Chef kommt angeschwirrt, wirbelt Staub auf und verschwindet wieder!

Bestand für die heutige Praxis haben im Wesentlichen nur noch MbO (= Management by Objectives = Führen durch Zielvereinbarung) und MbD (= Management by Delegation). Die anderen Management-by-Modelle spielen als eigenständige Konzeptionen kaum eine Rolle.

Die „Flut der Management-by …“ folgt einer Grundregel: Es wird meist eine bestimmte Phase im Managementprozess favorisiert (Ziele setzen → Planen → Organisieren → (Durch-)Führen → Kontrollieren) und „zum Kern des Führungserfolgs stilisiert“. Man kann die Modelle nach sachbezogenen und personenbezogenen unterscheiden:

• Sachbezogene Mb-Modelle, z. B.:

  - MbE	Management by Exception Führen nach dem Ausnahmeprinzip
  - MbDR	Management by Decision Rules Führen anhand von Entscheidungsregeln
  - MbO	Management by Objectives Führen durch Zielvereinbarung
  - MbR	Management by Results Führen durch Ergebnisorientierung.

• Personenbezogene Mb-Modelle, z. B.:

  - MbI	Management by Information Führen durch gezielte Information
  - MbM	Management by Motivation Führen durch Motivation
  - MbD	Management by Delegation Führen nach dem Delegationsprinzip.

08. Welchen Ansatz verfolgt Management by Objectives (MbO)?

Management by Objectives (Führen durch Zielvereinbarung) wird heute in einer Reihe von Großunternehmen praktiziert. Die Entscheidungsebenen arbeiten gemeinsam an der Zielfindung. Dabei legen Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam das Ziel fest, überprüfen es regelmäßig und passen das Ziel an. Da das Gesamtziel der Unternehmung und die daraus abgeleiteten Unterziele ständig am Markt orientiert sind, ist MbO durch kontinuierliche Zielpräzisierung ein Prozess. Die Wahl der einzusetzenden Mittel zur Zielerreichung bleibt den Mitarbeitern überlassen. Diese Methode wirkt Formalismus, Bürokratie, Unbeweglichkeit und Überbetonung der Verfahrenswege direkt entgegen. Kriterium sind Effektivität und Zweck. Die Zielerreichung ist der Erfolg. Die Leistung wird im Soll-Ist-Vergleich beurteilt.

09. Welchen Ansatz verfolgt Management by Delegation (MbD)?

Hauptinhalt ist die Delegation der zur Aufgabe gehörenden Verantwortung. Anliegen des MbD ist es, durch Motivation und Aufgabenverteilung in die unteren Ebenen den Gesamtbetrieb effektiver zu gestalten. Zuständigkeiten, Verantwortung und Entscheidungsbefugnis sind – soweit möglich – auf untere Ebenen zu delegieren.

10. Welchen Ansatz verfolgt Management by Exception (MbE, Führen nach dem Ausnahmeprinzip)?

Hauptinhalt ist die Delegation der Entscheidungskompetenz. Nicht alle Vorgänge sind Führungsaufgaben und werden daher auf die Mitarbeiter zur selbstständigen Erledigung delegiert. Alle im normalen Ablauf anfallenden Entscheidungen werden von der jeweils nachgeordneten Entscheidungsebene getroffen. Der Entscheidungsspielraum wird durch generelle Anweisungen bestimmt. Die Mitarbeiter handeln selbstständig in definierten Handlungsspielräumen. Die Kompetenz zur Entscheidung ist entweder auf die Aufgabe oder das zu erreichende Ziel bezogen. Nur in Ausnahmefällen kann sich der Mitarbeiter an den Vorgesetzten wenden. Die Entscheidungskompetenz kann nur dann rückdelegiert werden, wenn die Erreichung des Ziels gefährdet ist. Zu beachten ist die Gefahr nicht ausreichender gegenseitiger Information. Da die Mitarbeiter weitgehend selbstständig arbeiten, bedarf MbE der qualifizierten Motivation (MbM). Eventuelle Misserfolge müssen mit Unterstützung der Führungskraft verarbeitet werden.

• Vorteile:
  Der Vorgesetzte wird von Routineaufgaben entlastet. Die Mitarbeiter können selbstständig handeln – innerhalb eines bestimmten Rahmens.

• Nachteile:
  Da sich die Handlungsfreiheit im Wesentlichen auf Routinebereiche beschränkt, besteht beim Mitarbeiter die Gefahr der Demotivation. Die Festlegung der Handlungs- und Entscheidungsgrenzen kann schwierig sein. Dieses Führungsprinzip erfasst nur einen Teilbereich des gesamten Führungsfeldes.

11. Welche Bedeutung hat das Menschenbild des Vorgesetzten für den Führungserfolg (XY-Theorie nach McGregor)?

D. McGregor hat 1960 in einer empirischen Untersuchung festgestellt, dass Menschen zwei verschiedene Grundhaltungen gegenüber anderen Menschen haben. Er nennt

• die negative Grundhaltung X:

  • Menschen sind träge, ohne Ehrgeiz.

  • Nur mit Druck und straffer Führung ist Leistung zu erzeugen usw.

• die positive Grundhaltung Y:

  • Mitarbeiter wollen arbeiten.

  • Mitarbeiter können mehr als meist vermutet wird usw.

Im Überblick:

McGregor fordert in seinen Überlegungen eine schrittweise Hinwendung zur Y-Grundhaltung. In der Praxis hat sich heute die Erkenntnis durchgesetzt: Nur bei positiver Grundhaltung zum Menschen verbunden mit Vertrauen und Wertschätzung ist es möglich, effektiv zu führen. Führungskräfte mit einer X-Grundhaltung werden auch bei Einsatz richtiger Techniken auf Dauer nur bedingt Erfolg in ihrer Führungsarbeit haben.