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Personalkostenplanung

→ 2.8.4, 2.9.1, 2.9.2

01. Welche Aufgaben hat die Personalkostenplanung?

Die Personalkostenplanung ist neben der Personalbedarfsplanung der wichtigste Eckpfeiler der Planungen im Personalbereich. Die Personalkostenplanung erfolgt auf der Basis der Personalbedarfsplanung. Möglichst ohne Verzögerung ist die Personalkostenplanung im Wechselspiel mit der Personalanpassungsplanung laufend zu aktualisieren. Voraussetzung für eine sachgerechte Planung der Personalkosten ist die systematische Erfassung aller Personalkosten.

Die Personalkostenplanung hat folgende Aufgaben:

  1. Auf der operativen Ebene (kurzfristig) stehen Fragen der Personalentlohnung im Vordergrund: Die Äquivalenz von Lohn und Leistung muss sichergestellt werden (Anreizprinzipien, Wirtschaftlichkeitsprinzipien; (vgl. 2.9.2 Entgeltformen)

  2. Auf der taktischen Ebene sind die Vorgaben der Finanzplanung einzuhalten; Planung und Controlling der Personalkosten erfolgt meist über ein Personalkostenbudget (abteilungs- und bereichsbezogen; vgl. Frage 05. Beispiel zur Budgetierung).

  3. Auf der strategischen Ebene stehen Fragen der Kostenstrukturierung im Vordergrund: Lohnpolitik, Einflussfaktoren, Reaktion auf Bedingungen am Arbeitsmarkt (Tarifpolitik), Struktur der variablen und fixen Lohnbestandteile.

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Vgl. dazu:>> 2.8.4Maßnahmen ableiten (Balanced Scorecard)
 >> 2.9.1Grundsätze und Ziele der Entgeltfindung
 >> 2.9.2Entgeltformen

02. Nach welchen Aspekten müssen die Personalkosten analysiert werden?

Die Analyse der Personalkosten muss folgende Fragen beantworten:

  • Entstehung der Kosten (Welche? Wo? Wann? In welchem Ausmaß?)

  • Wie werden sich diese Kosten entwickeln?

  • Wie sind sie zu beeinflussen?

  • Durch welche Controllinginstrumente können die Kosten innerhalb der geplanten Grenzen gehalten werden?

  • Es werden nicht nur die quantitativen Aspekte beachtet (Anzahl der Mitarbeiter), sonder auch die qualitativen Aspekte müssen berücksichtigt werden (= Veränderung der Anforderungsprofile der Stellen; grob gesagt: „Natürlich sind die Personalkosten eines Meister höher als die eines Angelernten“).

  • Über welche systematischen Schritte erfolgt die Planung der Personalkosten – von der Detailplanung pro Unternehmenseinheit bis hin zur Einbindung in die Unternehmensplanung?

03. Welche Einflussfaktoren bestimmen das Ergebnis der Personalkostenplanung?

Man unterscheidet interne und externe Determinanten (Bestimmungsgrößen) der Personalplanung bzw. der Personalkostenplanung. Zu den wichtigsten gehören:

  1. Externe Determinanten, z. B.:
    Entwicklung der Märkte (Arbeitsmarkt, Absatzmarkt, Beschaffungsmarkt usw.) Technologie, Sozialgesetze, Tarifentwicklung, Personalzusatzkosten, Alterspyramide der Gesellschaft

  2. Interne Determinanten, z. B.:
    Unternehmensziele, Investitionen, Fluktuation, Altersstruktur, Fehlzeiten, Rationalisierungen, Arbeitszeitsysteme, Personalkostenstruktur.

04. Wie erfolgt die kurzfristige Planung der Personalkosten (im Rahmen der Plankostenrechnung)?

Personalkosten sind alle Kosten, die durch den Einsatz von Arbeitnehmern entstehen. Der kalkulatorische Unternehmerlohn gehört nicht dazu. Personalkosten lassen sich folgendermaßen aufteilen:

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  1. Ermittlung der Arbeitszeit:
    Zentraler Bestandteil ist die Planung der Arbeitszeit für die zukünftige Periode. Im Ein-Schicht-Modell wird z. B. die Standard-Arbeitszeit ermittelt, indem die jährlichen Arbeitstage (mithilfe eines Planungskalenders für die Planperiode) durch 12 dividiert werden, z. B.:

    Beispiel

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    240 Arbeitstage : 12 = 20 Arbeitstage/Standardmonat

  2. Gehälter sind Einzel- oder Gemeinkosten; es sind die Plangehälter für die Planungsperiode zu bestimmen; dabei sind zu erwartende Gehaltsanpassungen (tariflich/betrieblich) sowie die voraussichtlichen Sätze der Sozialversicherung (SV-Beiträge) zu planen, z. B.:

    Beispiel

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     Istgehaltn + betriebliche Anpassung + tarifliche Anpassung
    =Plangehaltn+1
     3.000 + 3 % aufgrund Umgruppierung + 2 % Tariferhöhung
    =Plangehaltn+1
     3.000 + 90,00 + 61,80
    =3.151,80

    Bei Gehältern als Einzelkosten werden die gesetzlichen SV-Beiträge (Arbeitgeberanteile) direkt addiert – unter Beachtung der in der Planungsperiode geltenden, gesetzlichen Beträge.

    Beispiel

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    IstjahrPlanungsjahr
    KV
    RV
    AV
    PV
    14,00 %
    19,50 %
    6,50 %
    1,70 %
    Anstieg auf
    Anstieg auf
    Senkung auf
    Anstieg auf
    15,50 %
    19,90 %
    2,80 %
    1,95 %
    Summe41,70 %Summe40,15 %

    Daraus ergibt sich ein Arbeitgeberanteil für das Planjahr von rd. 20,075 %.

    Plangehalt • Faktor (direkte Personalzusatzkosten) = Bruttogehaltskosten

    3.500 • 1,20075 = 4.202,63

    Gehälter als Einzelkosten werden i. d. R. von der verantwortlichen Stelle geplant; Gehälter als Gemeinkosten werden zentral vom Personalwesen geplant.

  3. Fertigungslöhne sind Einzelkosten und werden direkt zugerechnet:

    $$Zeitlohn\; =\; Plan-Lohnsatz\; je\; Zeiteinheit * Anzahl\; der\; Plan-Zeiteinheiten$$

    z. B.:

    = 18,00 • 7,5 • 22,20 Arbeitstage • 13,5 Mon. • 1,20075

    = 48.581,74 (Jahres-Bruttoarbeitslohnkosten)

    Leistungslöhne werden von der verantwortlichen Kostenstelle geplant unter Berücksichtigung der Planungsvorgaben (Absatzplan, Fertigungsplan, Personalbedarfsplan, Lohnart: Akkord-/Prämienlohn, Zuschläge usw.).

  4. Die übrigen Sozialkosten (Weiterbildung, Mutterschaft, Freistellungen, Feiertage, freiwillige Sozialleistungen usw.) werden aufgrund von Erfahrungssätzen als Gemeinkosten geplant und betragen in Deutschland ca. 50 % (bezogen auf die Grundkosten) je nach Betriebsgröße und der Sozialpolitik des Unternehmens, d. h. insgesamt beträgt der Zuschlag der Personalzusatzkosten in der BRD rd. 70 %.

05. Wie lässt sich eine Kontrolle der Personalkostenentwicklung mithilfe einer Abweichungsanalyse durchführen?

Auf der taktischen Ebene (vgl. Frage 01.) wird die Kontrolle der Personalkosten in der Praxis meist über ein Personalkostenbudget durchgeführt: Die laufenden Istdaten einer Periode (z. B. Monat) werden – nach Kostenarten gegliedert – den Sollwerten gegenübergestellt. Der Kostenstellenverantwortliche erhält den entsprechenden Report i. d. R. monatlich. Bei größeren Abweichungen (Soll-Ist; absolut und in Prozent) sind entsprechende Maßnahmen der Gegensteuerung zu ergreifen. In zahlreichen Unternehmen haben z. B. die Kostenstellenverantwortlichen die Auflage, Abweichungen von mehr als 5 % zu kommentieren.

Beispiel

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Die nachfolgende Matrix enthält (ansatzweise) einen Ausschnitt aus einem Personalkostenbudget des laufenden Monats.

PersonalkostenbudgetMonat: …
 SollIstSoll - Ist(Soll - Ist) : Soll • 100
Kostenarten:in €in %
Gehälter, AT7.0007.00000
Gehälter, Tarif25.00026.0001.0004,0
Löhne10.00012.0002.00020,0
Tarifliche Zulagen2.6002.60000
Mehrarbeitsvergütung1.6002.8001.20075,0
Gesetzl. Sozialabgaben16.80020.3003.50020,8
Betr. Altersversorgung1.8001.80000

Abweichungsanalyse:

  • Lt. Vorgabe der Geschäftsleitung ist die Abweichung „Gehälter, Tarif“ nicht zu kommentieren, da

  • Die Abweichung bei der Position „Löhne“ ist mit 20 % erheblich. Hier besteht Handlungsbedarf: Der Kostenstellenverantwortliche muss sich vom Rechnungswesen die detaillierten Hintergrundinformationen geben lassen. Sie liefern Aufschluss über die Ursachen der Abweichung (z. B. Mengenaspekt: Es wurden mehr Mitarbeiter eingesetzt, z. B. Aushilfen; Wertaspekt: Es wurden höhere Löhne gezahlt als lt. Planung vorgesehen). Mögliche Ursachen und Konsequenzen (Beispielhaft):

    • Aushilfen wurden eingestellt wegen eines überproportionalen Krankenstandes; zu prüfen ist, ob Maßnahmen zur Senkung des Krankenstandes möglich sind.

    • Es wurden Aushilfen eingestellt, da ein Sonderauftrag mit der bestehenden Personalressource nicht zu bewältigen war. Fazit: Einmaliger Sachverhalt; der Mehrvergütung steht eine Mehrleistung gegenüber (Stichwort: Prinzip der Äquivalenz von Lohn und Leistung).

  • Der Anstieg der Mehrarbeitsvergütung um 75 % deutet auf ein Überschreiten der geplanten Überstunden hin. Zu untersuchen ist, ob die Mehrarbeit angeordnet war und warum sie erforderlich wurde. Zu prüfen ist weiterhin, ob die Mehrarbeit mit Zuschlägen belastet ist oder ein Zeitausgleich mit der Regelarbeitszeit im Folgemonat durchgeführt wird (Entlastung des Budgets).

06. Welche Bedeutung haben die Personalkosten?

Personalkosten haben in vielen Betrieben einen relativen oder sogar einen absoluten Fixkostencharakter. Politische Entscheidungen, Gesetze, arbeitsrechtliche Vorschriften und die Tarifentwicklung lassen die Personalkosten ständig steigen, obwohl die Tarifabschlüsse der letzten Jahre sehr maßvoll waren (z. T. nur zwischen 1,5 bis 2,5 % im Handel). Oftmals betragen die Personalkosten einschließlich des kalkulatorischen Unternehmerlohnes im Gesamtdurchschnitt des Einzelhandels ca. 50 - 60 % der Handlungskosten.

Die Senkung der Personalkosten ist betriebswirtschaftlich das „Gegenstück“ zur Verbesserung der Personalleistung. In beiden Fällen besteht die Zielsetzung des Unternehmers darin, die betriebliche Wertschöpfung zu verbessern:

$$Betriebliche\; Wertschöpfung\; =\; Erlöse\; -\; Vorleistungen$$

Die Personalkosten sind im Handel ein bedeutender Bestandteil der Vorleistungen. Auf die Entwicklung der betrieblichen Wertschöpfung haben folgende Einkommensbestandteile (Stichwort: Verteilungsrechnung der betrieblichen Wertschöpfung) entscheidende Auswirkungen:

  • Arbeitseinkommen: Bruttobezüge, freiwillige Sozialaufwendungen und Pensionszahlungen

  • Gemeineinkommen: Gesetzliche Abgaben und Steuern

  • Fremdkapitaleinkommen: Aufwandszinsen und Vergütung stiller Einlagen

  • Unternehmenseinkommen: Jahresüberschuss, Abschreibungen.

07. Wie werden die Personalkosten aufgegliedert?

Personalkosten lassen sich untergliedern in direkte und indirekte Kosten:

  • direkte Personalkosten (= Löhne und Gehälter)

  • Personalzusatzkosten aufgrund von Gesetz und Tarif

  • Personalzusatzkosten aufgrund freiwilliger Leistungen, unterteilt in

    • freiwilligen Personalaufwand und

    • freiwilligen Sozialaufwand.

Die Personalzusatzkosten betragen heute im Bundesdurchschnitt ca. 60 - 70 % der Personalgrundkosten.

08. Welche Tatbestände verursachen besonders hohe Personalkosten?
Von besonderem Einfluss auf die Kostenstruktur sind z. B. Fluktuation, Fehlzeiten und Mehrarbeit.

09. Wie ist der methodische Ansatz bei der Suche nach geeigneten Maßnahmen zur Kostensenkung?

  1. Ermittlung der relevanten Kostenarten im Personalsektor, z. B.
    Löhne, Gehälter, Aushilfen, Personalzusatzkosten, betriebliche Renten usw.

  2. Analyse der Kostenentwicklung mithilfe von Soll-Ist-Abweichungen (Abweichungen zum Plan) bzw. von Ist-Ist-Abweichungen (Abweichungen zum Monat des Vorjahres);

  3. Ermittlung der Kostentreiber (Costdriver; vgl. Prozesskostenrechnung); dabei sind die zentralen Fragen des Controlling maßgebend:

    ► Wann war die Abweichung?Zeitpunkt
    ► Wo war die Abweichung?Kostenstelle, Kostenart
    ► Welches Ausmaß hatte die Abweichung?Bedeutung der Abweichung

10. Welche Maßnahmen zur Senkung der Personalkosten sind denkbar?

Die Antwort darauf muss theoretisch und unvollständig sein. Sie lässt sich in der Praxis nur aufgrund der Analyse der konkreten Kostenarten, -strukturen und der Entwicklung je Kostenart und je Kostenstelle beantworten (vgl. Budgetierung). Insofern hat die nachfolgende Auflistung beispielhaften Charakter; die potenziellen Maßnahmen sind gegliedert nach Kostenarten in den Personalsektoren.

Im Überblick:

Maßnahmen zur Senkung der Personalkosten
KostenartenBeispiele
Löhne, Gehälter, tarifliche Zulagen, Mehrarbeitsvergütung
  • Reduzierung der Belegschaft (Kopfzahlen): Einzel-, Massenentlassung
  • Verlagerung von Leistungsstandorten in Länder mit geringerem Lohnniveau (z. B. Ungarn, Rumänien, Bulgarien)
  • Veränderung der Tarifstruktur, z. B. Austritt aus dem geltenden Flächentarifvertrag und Abschluss eines Haustarifes
  • Auslagerung von Unternehmensteilen in selbstständig agierende Profitcenter (z. B. GmbH) mit eigener Lohnstruktur (meist geringer als bei der Muttergesellschaft).
  • Kürzung, Streichung freiwilliger Zulagen
  • Ersatz der Stammbelegschaft durch Leiharbeitnehmer (Reduzierung des arbeitsrechtlichen Risikos und der Personalbeschaffungskosten)
gesetzliche SozialabgabenVerträge mit freiberuflichen Mitarbeitern auf Honorarbasis
Betr. Altersversorgung, SozialeinrichtungenReduzierung/Streichung der Leistungen für neu eintretende Mitarbeiter; evtl. Kündigung der Betriebsvereinbarung
Werksärztlicher DienstAuflösung der eigenen werksärztlichen Versorgung und Outsourcing (Vergleich: Make-or-Buy)
ArbeitssicherheitSenkung der Unfallzahlen, Verbesserung der Sicherheitsunterweisungen; Prämien für unfallfreies Arbeiten
BetriebsratsarbeitKontrolle der Reisekosten; Reduzierung der Ausgaben auf das gesetzlich vorgeschriebene Niveau
PersonalbeschaffungOutsourcing der Beschaffung; Leiharbeiter; Abbau der innerbetrieblichen Stelle „Personalbeschaffung“
Personaleinsatz
  • verbesserter Personaleinsatz: Vermeidung von Leerlauf, Einsatz geringer qualifizierter Kräfte (geringeres Lohnniveau)
  • Reduzierung der Fehlzeiten und der Fluktuation; verbesserte Relation zwischen bezahlten und geleisteten Arbeitsstunden
Ausbildung, Fortbildung
  • Reduzierung, Streichung der Leistungen; Outsourcing
  • verbesserte Inanspruchnahme staatlicher Leistungen und Zuschüsse (vgl. SGB III, Arbeitsförderung)