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Beurteilungsverfahren

→ 2.1.4, 2.10.3

01. Welche Voraussetzungen muss eine Beurteilung erfüllen?

Beurteilungen müssen

  • sich auf Beobachtungen stützen

  • sie müssen beschreibbar, bewertbar

  • und vergleichbar sein.

Vgl. dazu:>> 2.1.4Führungsmethoden und Führungsstile
 >> 2.10.3Mitarbeitergespräche

02. Wie müssen die Beobachtungen gestaltet sein?

Die Beobachtungen müssen so erfolgen, dass sie das natürliche Verhalten des Mitarbeiters im Arbeitsprozess erfassen, d. h. die festgestellten Arbeitsergebnisse im Hinblick auf Arbeitstempo, Arbeitsergebnisse, Genauigkeit und Fertigkeiten umfassen und auch das Arbeitsverhalten berücksichtigen.

03. Was bedeutet Bewertbarkeit?

Die Bewertbarkeit beruht auf einem Maßstab, der eine qualitative und quantitative Abstufung ermöglicht (Skalierung). Die Beurteilung ist an einem Normalverhalten oder an einer durchschnittlichen Leistung gegenüber bestimmten Anforderungen des Arbeitsplatzes orientiert.

04. Was bedeutet Vergleichbarkeit der Beurteilung?

Die Beurteilungen müssen untereinander vergleichbar sein. Zur Bildung eines gültigen Urteils führt das Vergleichen von Merkmalen untereinander bei einer Person oder ein- und desselben Merkmals bei mehreren Personen.

05. Welche Merkmale (Kriterien) können für eine Beurteilung herangezogen werden?

Im Allgemeinen werden das Arbeitsverhalten, das Denkverhalten und das mitmenschliche Verhalten beurteilt, wobei die zu bewertenden Beurteilungskriterien bei weniger qualifizierten Mitarbeitern mehr nach Leistungsmerkmalen und bei höher qualifizierten Mitarbeitern, insbesondere bei solchen mit Vorgesetztenfunktionen, mehr nach Persönlichkeitsmerkmalen ausgewählt werden. Im konkreten Fall richten sich die Kriterien nach den Anforderungen des Arbeitsplatzes (vgl. Anforderungsarten nach REFA sowie Genfer Schema).

Beurteilungsmerkmale (Beispiele)
ArbeitsverhaltenArbeitsmenge, -qualität, -geschwindigkeit, vorhandenes Fachwissen, Engagement, Einsatzbereitschaft, Belastbarkeit, Kreativität
ZusammenarbeitVerhalten gegenüber Kollegen und Kunden (Kontakt, Freundlichkeit, Bereitschaft zur Integration in die Gruppe)
FührungsverhaltenFähigkeit zur Planung und Analyse, Entscheidungs- und Durchsetzungsfähigkeit, Kontrolle, Motivation (Eigenmotivation/Antrieb und Motivation der Mitarbeiter)
Kognitive FähigkeitenAuffassungsgabe, Merkfähigkeit, Konzentration, Logik

06. Welche Beurteilungsmaßstäbe sind geeignet?

Die Ergebnisse der Mitarbeiterbeobachtungen müssen bewertet werden. Dazu benötigt man einen geeigneten Beurteilungsmaßstab. Geeignet sind folgende Verfahren zur Bildung eines Maßstabs:

Beurteilungsmaßstäbe (Verfahren)
SkalenSkalen sind Reihen, Stufenfolgen.
 SkalenwertbeschreibungEs werden geeignete Skalenwerte gebildet und jeder Skalenwert wird eindeutig beschrieben:

Hervorragend:
Die Arbeitsleistung liegt weit über dem Durchschnitt.



Ungenügend:
Die Arbeitsleistung liegt weit unter dem Durchschnitt.
NominalskalaDie Einteilung erfolgt mithilfe abgestufter Einteilung, z. B.:
  • gut/mittel/schlecht
  • immer/häufig/manchmal/selten.
Numerische SkalaEs werden auf- oder absteigende Zahlenfolgen gebildet. Jeder Skalenwert muss eindeutig beschrieben werden, z. B.:

1–2–3–4–5–6–7 (Likert-Skala)

1 = hervorragend
7 = nicht ausreichend.
Grafische SkalaDie möglichen Beurteilungswerte sind beschrieben und werden grafisch abgebildet (Skalenstrahl oder Skalenscheibe).
RangfolgeverfahrenFür jedes Beurteilungsmerkmal (1, 2, 3 …) werden die Mitarbeiter (A, B, …) paarweise in eine Rangfolge gebracht, z. B.:
Merkmal 1:
A = B, B
Grad der ZielerreichungDem Mitarbeiter werden messbare Ziele vorgegeben oder mit ihm vereinbart. Beispiel: Umsatzanstieg im kommenden Quartal um 12 %. Die Beurteilung erfolgt am Grad der Zielerreichung, z. B. der Mitarbeiter hat einen Umsatzanstieg von 8 % erreicht (= 67 % Zielerreichung).
Critical EventsAnhand der Methode der kritischen Vorfälle erfolgt eine Bewertung (häufig in Verbindung mit anderen Verfahren), z. B.: Positive Vorfälle: Verkaufsabschluss, Neukundengewinnung, Termineinhaltung usw.

07. Welche Phasen sind bei einem Beurteilungsvorgang einzuhalten?

Ein wirksamer Beurteilungsvorgang setzt die Trennung folgender Phasen voraus:

Phasen der Beurteilung
1.BeobachtungGleichmäßige Wahrnehmung der regelmäßigen Arbeitsleistung und des regelmäßigen Arbeitsverhaltens.
2.BeschreibungMöglichst wertfreie Wiedergabe und Systematisierung der Einzelbeobachtungen im Hinblick auf das vorliegende Beurteilungsschema.
3.BewertungAnlegen eines geeigneten Maßstabs an die systematisch beschriebenen Beobachtungen.
4.BeurteilungsgesprächZweier-Gespräch zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter über die durchgeführte Beurteilung.
5.GesprächsauswertungInitiierung erforderlicher Maßnahmen/Kontrakte (Verhaltensänderung, Schulung, Aufstieg, Versetzung usw.)

08. Welche Elemente enthält ein strukturiertes Beurteilungssystem?

Jedes Beurteilungssystem/-verfahren enthält mindestens drei Elemente – unabhängig davon, in welchem Betrieb oder für welchen Mitarbeiterkreis es eingesetzt wird:

  • Merkmale/Merkmalsgruppen

  • Gewichtung

  • Skalierung/Bewertungsmaßstab.

Strukturierter Beurteilungsbogen (Beispiel)
MerkmaleGewichtungSkalierung
entspricht selten den Erwartungenentspricht im Allgemeinen den Erwartungenentspricht voll den Erwartungenliegt über den Erwartungenliegt weit über den Erwartungen
12345
Arbeitsquantität0,3     
Arbeitsqualität0,2     
Fachkenntnisse0,2     
Arbeitskenntnisse0,1     
Zusammenarbeit0,2     
Summe1,0    

9. Wie ist die Auswertung der Beurteilung durchzuführen?

Die Beurteilung ist mit dem Mitarbeiter zu besprechen. Das Gespräch wird mit einer Maßnahmenvereinbarung abschließen: Verhaltensänderung, Verhaltensstabilisierung, Entwicklungsmaßnahme; Kontrolle der eigenen Zusagen (Vorgesetzter), Kontrolle der Zusagen des Beurteilten (vgl. dazu Beurteilungsgespräch im Aufgabenteil unter 2.5).

10. Welche Beurteilungsfehler sind in der Praxis anzutreffen?

  • Fehleinschätzungen in der Wahrnehmung:

    • beim Halo-Effekt wird von einer Eigenschaft auf andere Merkmale geschlossen

    • beim Nikolaus-Effekt basiert die Beurteilung speziell auf Verhaltensweisen, die erst in jüngster Zeit beobachtbar waren bzw. stattgefunden haben

    • beim Selektions-Effekt erkennt der Vorgesetzte nur bestimmte Verhaltensweisen, die ihm relevant erscheinen

    • Vorurteile, z. B. „Mitarbeiter mit langen Haaren und nachlässiger Kleidung sind auch in der Leistung schlampig“

    • Primacy-Effekt: Die zuerst erhaltenen Informationen und Eindrücke werden in der Beurteilung sehr viel stärker berücksichtigt als spätere Verhaltensweisen

    • Kleber-Effekt: Mitarbeiter, die über einen längeren Zeitraum nicht befördert wurden, werden unbewusst unterschätzt und entsprechend schlechter beurteilt

    • Hierarchie-Effekt: Mitarbeiter einer höheren Hierarchieebene werden besser beurteilt als Mitarbeiter der darunter liegenden Ebenen

    • Lorbeer-Effekt: In der Vergangenheit erreichte Leistungen (Lorbeeren) werden unangemessen stark berücksichtigt, obwohl sie sich in der jüngeren Vergangenheit nicht mehr bestätigt haben

    • Phänomen des ersten Eindrucks: voreilige Schlussfolgerungen.

  • Fehlerquellen im Maßstab:

    • Tendenz zur Mitte

    • Tendenz zur Milde

    • Tendenz zur Strenge

    • Sympathiefehler

    • unangemessene Subjektivität

    • überzogen positive Beurteilung („Wegloben“).

11. Welcher Unterschied besteht zwischen einer Leistungsbeurteilung und einer Potenzialbeurteilung?

  • Leistungsbeurteilung:

    • Aussagen zur Gegenwart und Vergangenheitz

    • im Vordergrund steht die Rückschau auf Leistungsverhalten und Fachkompetenz.

  • Potenzialbeurteilung:

    • Prognose für die Zukunft

    • Leistungsreserven, vermutetes Leistungsprofil – auch für höherwertige Aufgaben.

12. Welche Inhalte, Fragestellungen und Kategorien sind bei einer Potenzialbeurteilung relevant?

Potenzialbeurteilungen sind zukunftsorientiert. Sie stellen den Versuch dar, in systematischer Form Aussagen über zukünftiges, wahrscheinliches Leistungsverhalten zu treffen. Man ist bestrebt – ausgehend vom derzeitigen Leistungsbild sowie erkennbarer Leistungsreserven und ggf. unter Berücksichtigung ergänzender Qualifizierungsmaßnahmen – das wahrscheinlich zu erwartende Leistungsvermögen (Potenzial) zu erfassen.

  • Die Potenzialaussage kann sich dabei auf die nächste hierarchische Stufe beziehen als sequenzielle Potenzialanalyse oder generell langfristig und als absolute Potenzialanalyse angelegt sein.

  • Im Mittelpunkt der Potenzialbeurteilung und -analyse stehen vor allem folgende Fragestellungen:

    • Wohin kann sich der Mitarbeiter entwickeln?Entwicklungsrichtung
    • Wie weit kann er dabei kommen?Entwicklungshorizont
    • Welche Potenzialkategorien sollen beurteilt werdenFachpotenzial
    •  Führungspotenzial
    • Welche Veränderungsprognose wird abgegeben?

    • Welche Einsatzalternativen sind denkbar?

    • Welche Fördermaßnahmen sind geeignet?

  • Kategorien der Potenzialbeurteilung
    Hinsichtlich der Beurteilungskategorien gibt es keine allgemein gültige Klassifizierung. Von Interesse sind insbesondere folgende Merkmale:

    • Fachkompetenz

    • Führungskompetenz (umfassender: Sozialkompetenz)

    • Methodenkompetenz sowie ggf.

    • spezielle persönliche Eigenschaften (Stärken/Schwächen), die als besonders leistungsfördernd oder leistungshemmend angesehen werden, z. B.:

      • Lernbereitschaft

      • Leistungsbereitschaft (Antrieb)

      • intellektuelle Beweglichkeit

      • Organisationsgeschick (sich selbst und andere organisieren).

    Die einzelnen Kategorien überlagern sich zum Teil. Welche Aspekte letztendlich in der betrieblichen Praxis einer durchgeführten Potenzialbeurteilung gewählt werden, hängt z. B. ab

    • von der Wertestruktur des Unternehmens (Stichworte: Unternehmensleitlinien,-philosophie)

    • von der Wertestruktur der Führungskräfte

    • von den kurz- und mittelfristig zu besetzenden (Schlüssel-)Positionen und deren Anforderungsprofil

    • von den prognostizierten Veränderungen im mittelbaren und unmittelbaren Umfeld des jeweiligen Unternehmens (z. B. politische Entwicklungen, Veränderung der Märkte).

13. Wie kann eine Potenzialbeurteilung konkret aussehen?

Das dargestellte Beispiel (vgl. nächste Seite) einer strukturierten Potenzialbeurteilung stammt aus der Praxis und wurde von den Autoren für einen Handelskonzern mit dezentraler Struktur entwickelt – als Instrument zur Personalentwicklung der unteren und mittleren Führungsebene.

14. Wie ist die Potenzialanalyse auszuwerten?

Erkenntnisse aus der Potenzialanalyse müssen mit dem Mitarbeiter besprochen und (handschriftlich) dokumentiert werden. Die Integration derartiger Informationen in eine Datenbank unterliegt dem Datenschutz und ist i. d. R. mitbestimmungspflichtig.

Wesentlich bei der Auswertung der Potenzialanalyse ist, dass der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter bespricht, welche Konsequenzen und Maßnahmen daraus ggf. abgeleitet werden können oder müssen. Hier ist Offenheit und Klarheit gefragt. Denkbar sind z. B. folgende Situationen (Anforderungsprofil im Vergleich zum Eignungsprofil):

(1)

Der Mitarbeiter ist in seiner derzeitigen Position richtig eingesetzt.
→ Anpassungsförderung.

(2)

Der Mitarbeiter hat auf Dauer nicht das entsprechende Potenzial für die derzeitige Aufgabe.
→ Suche nach geeigneter Versetzung.

(3)

Der Mitarbeiter zeigt deutlich mehr Potenzial als die derzeitige Stelle erfordert.
→ Suche nach geeigneter Förderung/Beförderung, horizontal oder vertikal.

Führen Potenzialergebnisse nicht zu nachvollziehbaren Handlungen und Aktionen (Versetzung, Förderung, Beförderung u. Ä.) erzeugt das Unternehmen eine „Heerschar von Frustrierten“. Das Instrument „Potenzialanalyse“ kehrt sich in seiner Wirkung um. Weiterhin sollten alle Vorgesetzten die Philosophie praktizieren: „Potenzialunterdrückung ist Pflichtverletzung gegenüber dem Unternehmen und den Mitarbeitern.“

Potenzialbeurteilung (Praxisbeispiel)

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15. Welche weiteren Beurteilungsarten gibt es?

Beispiel

Hier klicken zum Ausklappen
  • Mitarbeiterbeurteilung

  • Vorgesetztenbeurteilung (vgl. auch 360-Grad-Feedback)

  • Gleichgestelltenbeurteilung (Kollegen als Beurteiler)

  • Selbstbeurteilung (meist mit der Mitarbeiterbeurteilung kombiniert)

  • Die 360-Grad-Beurteilung (auch 360-Grad-Feedback) ist eine Beurteilung der Kompetenzen und des Verhaltens von Fach- und Führungskräften (Vorgesetzten). Hier wird aus unterschiedlichen Perspektiven wie zum Beispiel aus Sicht der Mitarbeiter, der Vorgesetzten, der Kollegen, Teammitglieder oder Kunden (Prinzip der Multiperspektivität) beurteilt..

16. Welche Rechte hat der Beurteilte?

Die Ergebnisse der Beurteilung müssen in jedem Fall dem Beurteilten vorgelegt werden. Sie sollten überdies zum Gegenstand eines Beurteilungsgesprächs gemacht werden, in dessen Verlauf der Beurteilte die Gründe für die Beurteilung erfährt und die Möglichkeit erhält, sich zu äußern und schriftlich zu dem Ergebnis Stellung zu nehmen. Der Beurteilte hat überdies das Recht, ein Betriebsratsmitglied hinzuzuziehen und Einsicht in seine Personalakten zu nehmen. Es empfiehlt sich daher, dem Beurteilten einen Durchschlag seiner Beurteilung auszuhändigen. Rechtsbestimmungen zur Beurteilung im Überblick:

§ 82 Abs. 2 BetrVGDer Arbeitnehmer kann verlangen … dass mit ihm die Beurteilung seiner Leistungen … erörtert werden…. Er kann ein Mitglied des Betriebsrats hinzuziehen.
§§ 84, 85 BetrVGBeschwerderecht des Arbeitnehmers
Anmerkung: Kann indirekt herangezogen werden als Anspruchsgrundlage für die Durchführung von Personalbeurteilungen.
§ 94 BetrVGPersonalfragebögen bedürfen der Zustimmung des Betriebsrats…. Abs. 1 gilt entsprechend für die Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze.
§ 83 Abs. 1 BetrVGDer Arbeitnehmer hat das Recht, in die über ihn geführten Personalakten Einsicht zu nehmen.
Anmerkung: Personalbeurteilungen sind regelmäßig Bestandteil der Personalakten, auch wenn sie an einem anderen Ort aufbewahrt werden.
§ 16 BBiGAusbildende haben den Auszubildenden bei Beendigung des Berufsausbildungsverhältnisses ein schriftliches Zeugnis auszustellen.
§ 630 BGBBei der Beendigung eines dauernden Dienstverhältnisses kann der Verpflichtete von dem anderen Teil ein schriftliches Zeugnis … fordern.
TarifverträgeGrundsätzlich ist der Arbeitgeber nicht verpflichtet, Beurteilungsverfahren betrieblich einzusetzen. Zu beachten ist jedoch, dass zahlreiche Tarifverträge eine sogenannte Leistungsbeurteilung vorschreiben (direkte Kopplung von Beurteilung und Entgeltanpassung).