Rationalisierung in der Logistik

Aspekte der Rationalisierung

Optimierung des Produkt-Portfolios

Portfolio-Analyse

Portfolioanalysen sind ein wichtiges Instrument der strategischen Unternehmensplanung. Die gängigste Form, welche am häufigsten mit der Portfolioanalyse assoziiert wird, ist die Vier-Felder-Matrix der Boston Consulting Group aus dem Jahr 1970. Portfolios sind im Marketing ein einfaches Analysetool, um komplexe Sachverhalte zu verstehen, Themen zu priorisieren und konkrete, datenbasierte Handlungsempfehlungen abzuleiten. Kundenbefragungen müssen dabei nicht zusätzlich aufgeblasen werden: Nur ohnehin erhobene Daten werden in der Auswertung sinnvoll miteinander kombiniert.

Einer der großen Vorteile der Portfolioanalyse ist die Möglichkeit, sie individuell anzupassen und somit für verschiedenste Anwendungsfälle einzusetzen. Sie bieten ein Raster, um Touchpoints der zu analysierenden Geschäftseinheiten hinsichtlich mehrerer Dimensionen zu vergleichen und Optimierungsmaßnahmen zu priorisieren.

Portfolioanalysen sollen einen Überblick über die Ist-Situation gewähren – etwa das aktuelle Produktsortiment sowie dessen Lebenszyklen. Letztendlich dienen die Analyseergebnisse im Controlling als Basis für strategische Entscheidungen und verdeutlichen Veränderungen auf dem Markt und unter Wettbewerbern.

Question Marks: Geringer Marktanteil, hohes Marktwachstum. Diese Produkte oder Dienstleistungen bergen Potenzial, bringen aufgrund ihres geringen Marktanteils derzeit jedoch nicht viel Umsatz ein. Bei Produktneuheiten erfolgt oft nach Einführung zum gegebenen Zeitpunkt jedoch aufgrund schwacher Einnahmen eine Einstellung oder es müssen Investitionen getätigt werden, um den Marktanteil zu erhöhen. Das verleiht dieser Gruppe auch ihren Namen: Einstellen oder investieren?

Stars: Hoher Marktanteil, hohes Marktwachstum. Jedes Unternehmen möchte solche Produkte. Schließlich bringen sie Einnahmen und versprechen Wachstum. Um Deckungsbeiträge zu erhöhen und das wirtschaftliche Potenzial vollends auszuschöpfen, sind jedoch entsprechende Investitionen notwendig. Dann wird aus ihnen womöglich eine Cash Cow.

Cash Cows: Hoher Marktanteil, geringes Marktwachstum. Gemäß des altbekannten Sprichworts „Die Kuh melken, solange sie noch Milch gibt“ handelt es sich um etablierte und erfolgreiche Produkte, die aufgrund des bereits fortgeschrittenen Produktzyklusses sowie der in der Regel hohen Bekanntheit kein besonderes Investment mehr erfordern.

Poor Dogs: Geringer Marktanteil, geringes Marktwachstum. Weder sind die Einnahmen nennenswert noch die Investitionen. Die Einstellung des Produkts liegt entsprechend nahe. Dennoch können diese Produkte auf dem Markt vorteilhaft sein und verursachen nicht zwingend Aufwand und Kosten. Nischenprodukte zur Abrundung des Produktspektrums oder Vorgängermodelle technischer Geräte, also Auslaufgeräte, zählen etwa dazu.

Obwohl Unternehmen aus Analyseergebnissen hergeleitete Strategien individuell auf das eigene Unternehmen und die Produkte anwenden und dazu anpassen müssen, existieren im Rahmen der Portfolioanalyse vier bewährte Normstrategien, die sich den einzelnen Feldern der Analysematrix zuordnen lassen:

Investitionsstrategie: Angewendet auf die „Question Marks“ soll die Investitionsstrategie die Marktposition verbessern und die Produkte durch Investitionen zu „Stars“ machen.

Desinvestitionsstrategie: Wächst der Markt nur langsam und sinkt der Umsatz des Produktes, ist häufig eine Desinvestition und damit die Einstellung der „Poor Dogs“ die Folge, um Ressourcen für neue Produkte frei zu machen.

Wachstumsstrategie: Hier sind Maßnahmen gemeint, die vorrangig bei den „Stars“ dazu beitragen, die Marktposition zu festigen und nicht nur gegen Wettbewerber zu verteidigen, sondern den eigenen Vorsprung weiter auszubauen.

Abschöpfungsstrategie: Wenn die „Cash Cows“ Einnahmenüberschüsse erwirtschaften, werden diese zugunsten anderer Produkte abgeschöpft – möglichst ohne dabei den Marktanteil zu verlieren oder Investitionen zu tätigen. Folgestrategie ist dann vielmehr eine Investition.

Global Sourcing

Die Entscheidung für den weltweiten Bezug auch Global Sourcing genannt ermöglicht die Nutzung der verschiedensten Vorteile. Allerdings steigen auch die Risiken!

Global Sourcing

Die Globalisierung führt heute zu einer weltweiten Vernetzung der Beschaffungs- und Absatzmärkte. Unternehmen gewinnen damit Möglichkeiten, dort die Beschaffung vorzunehmen, wo die Kosten gering sind (Global Sourcing: Die Beschaffung erfolgt international.).

Vorteile:

• keine inlandsbedingten Engpässe

• Nutzung der international unterschiedlichen Einkaufspreise (z. B. Indien, Tschechien, Türkei, China)

• Nutzung des weltweiten Lieferanten-Know-hows

• billiger Einkauf durch den Bezug in Niedriglohnländern

• Nutzung des Wechselkursrisikos (Wechselkurschance)

• billigere Preise durch geringere Umweltstandards (problematisch!).

Global Sourcing gewinnt auch für KMU an Bedeutung aufgrund der länderübergreifenden Standardisierung, der Verminderung der Handelsbarrieren und der modernen Kommunikationstechnologie.

Grundsätzlich können Waren von Unternehmen aus allen Staaten bezogen werden, sofern diese Staaten die folgenden Kriterien erfüllen:

• Die politische Situation ist stabil, sodass staatliche Willkürakte (z. B. staatliches Belieferungsverbot) unwahrscheinlich sind.

• Das Land verfügt über wichtige Vorprodukte, Rohstoffe usw.

• Das Land ist zugleich als Absatzmarkt interessant.

• Der Staat gehört der WTO (= World Trade Organization) an und ist Internationalen Abkommen beigetreten.

Auswahl der Lieferer

Die Auswahlkriterien sind dieselben, die man auch an Lieferer aus der eigenen Volkswirtschaft anlegen würde: Preis, Zahlungsbedingungen und Lieferbedingungen. Diese Kriterien schlagen sich im Einstandspreis nieder. Darüber hinaus sind die qualitativen Auswahlgesichtspunkte von Bedeutung: Werden Zahlungsziele eingeräumt? Wie lange sind sie? Wie schnell kann geliefert werden? Kann man sich auf Zusagen des Lieferers verlassen? Hält er Termine ein? Sind die gelieferten Waren einwandfrei oder weisen sie Mängel auf? Wie kulant verhält sich der Lieferer?

Weiterhin müssen bei der Lieferantenauswahl im Im- und Exportgeschäft insbesondere die Länder- und Währungsrisiken gegenübergestellt werden.

Risiken im Exportgeschäft

Im Vergleich zu Inlandsgeschäften treten im Ausland bestimmte Risiken stärker auf bzw. kommen neue Risiken hinzu. Der Exporteur muss eine so genannte Risikoidentifikation durchführen. Er versucht dabei, über unternehmensinterne Quellen oder über unternehmensexterne Informationen, wie Ratings,  Risiken abzuschätzen. Die wichtigsten Risikofaktoren im Außenhandel sind: 

• die mit dem jeweiligen Auslandsmarkt verbundenen Länderrisiken 
• die mit der Person des ausländischen Geschäftspartners verbundenen Risiken (z.B. Dubiosenrisiko, Korruption, Embargos, Sanktionen, Geldwäsche, Umwelt)  
• die Risiken des Warentransports

Politische Risiken

Politische Risiken ergeben sich insbesondere aus Krieg oder kriegerischen Ereignissen, Aufruhr oder Revolution. Man nennt  sie auch Länderrisiken, weil sie stets mit den staatlichen Strukturen eines bestimmten Landes in Zusammenhang stehen. 

Das Transferrisiko ist die Gefahr, dass die Überweisung des Fakturenbetrages an den Exporteur nicht möglich ist z.B. bei Zahlungsverbot oder Moratorium im Staat des Importeurs. Moratorium bedeutet Verlängerung der Kreditlaufzeit, wenn der Schuldnerstaat nicht  in der Lage ist, den Kredit zum ursprünglich vereinbarten Rückzahlungstermin zu tilgen. 

Das Konvertierungsrisiko besteht in der Gefahr, dass die Umwechslung des Fakturenbetrages in die Währung des Exporteurs nicht möglich ist. 

Das Wechselkursrisiko ist die Gefahr, dass sich das Austauschverhältnis zwischen eigener und fremder Währung zulasten des Exporteurs verändert.

Kommerzielle oder wirtschaftliche Risiken

Auch bei den kommerziellen oder wirtschaftlichen Risiken können dem Exporteur manche unangenehmen Dinge zustoßen: 

• Marktrisiko 
• Vertragserfüllungsrisiko 
• Transportrisiko 
• Preisänderungsrisiko 

Das Marktrisiko ergibt sich aus der unterschiedlichen Situation auf dem Auslandsmarkt z.B. aus unterschiedlicher Sprache, Mentalität, Rechtssituation etc. So können etwa die landesspezifischen Gebräuche, Traditionen und Konsumgewohnheiten den Marketingerfolg beeinträchtigen. 

Das Vertragserfüllungsrisiko tritt in Form des Annahmerisikos (Gefahr, dass der Käufer die Ware nicht übernimmt) und des Dubiosen- oder Delkredererisikos (Gefahr, dass der Käufer die Ware nicht bezahlt) auf. 

Das Transportrisiko besteht in der Gefahr der Beschädigung, des Diebstahls oder des Verlustes. Aber auch eine Verzögerung der Auslieferung ist Teil des Transportrisikos. 

Das Preisänderungsrisiko ist die Gefahr von Marktpreisänderungen, insbesondere bei langfristigen Rahmenverträgen und bei Geschäften mit einem langen Zeitraum zwischen Vertragsunterzeichnung und Bezahlung. 

Man darf dabei nicht vergessen, dass im Außenhandel auch für den Käufer beträchtliche Risiken bestehen können. Er hat beispielsweise ein Wechselkursrisiko, wenn die Fakturierung nicht in seiner Heimatwährung erfolgt. Er riskiert also, bei Bezahlung der Rechnung mehr Geld in seiner Landeswährung aufwenden zu müssen als bei Vertragsabschluss vorgesehen war.

Je nach vereinbarter Lieferparität z.B. bei einer „ex-works“- Klausel trägt der Käufer das Transportrisiko. Genauso wie der Exporteur hat auch er ein Preisänderungsrisiko, nämlich, dass sich die  Marktpreise zu seinen Ungunsten verändern. Das Erfüllungsrisiko besteht für ihn darin, dass der Verkäufer nicht oder nicht ordnungsgemäß liefert. Dies kann sich in Qualitäts- und Mengenabweichungen, aber auch in verspäteter Lieferung äußern, was besonders dann unangenehm ist, wenn die Ware bereits weiterverkauft wurde oder zu einem fixen Zeitpunkt z.B. kurz vor Weihnachten auf dem Markt sein muss.

Prozesse auf Verschwendung überprüfen

Ein Wertstrom umfasst Aktivitäten (Prozesse) vom Auftragseingang bis zur Lieferung an den Kunden. Beispielsweise werden Teile lackiert, zusammengebaut und funktionsfähig gemacht. Mit jedem Prozessschritt wird der zu erstellenden Leistung ein höherer Wert zugefügt. Durch die Wertstromanalyse wird untersucht, ob die Leistungserstellung auch nicht wertschöpfende Tätigkeiten (z. B. Wartezeiten) beinhaltet. Die Prozesslandschaft wird i. d. R. visualisiert dargestellt.

Nicht wertschöpfende Aktivitäten sollten eliminiert oder weitgehend reduziert werden, weil der Kunde meist nur für Leistungen bezahlt, die einen Nutzen oder Ertrag erbringen. Wenn der voraussichtliche Nutzen oder Ertrag für den Kunden kleiner ist als der vom Hersteller angebotene Wert der Leistung, dann wird der Kunde möglicherweise nicht kaufen. Daher sollte der Hersteller bestrebt sein, mit einer Wertstromanalyse die Verschwendung zu minimieren, sodass möglichst viel wertschöpfende Aktivitäten stattfinden, und die Leistung somit günstiger angeboten werden kann.

In der Ökonomie ist Verschwendung ein Vorgang, bei dem Ressourcen (z. B. Zeit, Geld, Energie) unnötigerweise und nicht nutzbringend verbraucht werden.

Arten der Verschwendung

Insbesondere aus der Produktionstechnik abgeleitet werden vor allem folgende sieben Arten der Verschwendung (sieben Mudas) gesehen:

• Korrekturen (Correction)

• Überproduktion (Overproduction)

• unnötige Bewegungen (Motion)

• unnötige Materialbewegungen (Material movement)

• Wartezeiten (Waiting)

• überhöhte Bestände (Inventory)

• fehlerhafte Verarbeitung (Processing).

Dabei muss im Rahmen der Verschwendungsanalyse jede einzelne Stufe im Wertschöpfungsprozess untersucht werden.

Rationalisierungskonzepte

• Lean Management (schlankes Management)

• Lean Production (schlanke Produktion)

• Lean Administration (schlanke Verwaltung)

• Kaizen (jap. kai = ändern; zen = das Gute; wörtlich: Verbesserung) auf der Basis der sog „6 S“: Sicherheit, Sortieren, sichtbare Ordnung, Säubern, Standardisieren, Selbstdisziplin.

• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP):

  Der KVP ist ein in Anlehnung an das Prinzip des Kaizen entwickeltes Rationalisierungskonzept. Auch hier sollen positive Veränderungen im Unternehmen stetig durch viele kleine Verbesserungen herbeigeführt werden. Beim KVP sollen alle Mitarbeiter ermutigt werden, die Prozesse am eigenen Arbeitsplatz durch Verbesserungsvorschläge zu optimieren. Gruppenarbeit wird im Hinblick auf den KVP als förderlich angesehen. Hauptanliegen des KVP sind:

  • Vermeidung von Verschwendung

  • Verkürzung der Durchlaufzeiten

  • Steigerung der Produktivität.

Lean Management

Der Begriff Lean Management (in deutschen Übersetzungen auch schlankes Management) bezeichnet die Gesamtheit der Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter.

Anfang der 1990er-Jahre erschien ein Buch mit dem Titel „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“. Die Autoren James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos hatten als Wissenschaftler des Massachusetts Institute of Technology fünf Jahre lang im Rahmen des International Motor Vehicle Program (IMVP) die Unterschiede in den Entwicklungs- und Produktionsbedingungen der Automobilindustrie untersucht. Dabei wurden die Prinzipien eines in Hinblick auf Effizienz und Qualität überlegenen Entwicklungs- und Produktionssystems herausgearbeitet und als Schlanke Produktion (Lean Production) bezeichnet. Weltweiter Benchmark für Schlanke Produktion war und ist das „Toyota-Produktionssystem“.

Im Kern ist Lean Production ein Ansatz, der weniger auf technische Ablaufautomation abhebt als vielmehr die Prinzipien einer schlanken Organisation betont. Das Buch und die in ihm vermittelten Produktionsprinzipien erzeugten weltweit eine starke Resonanz – insbesondere in der Automobilindustrie und bei ihren Zulieferern.

Im Verlauf der weiteren Adaption und Verallgemeinerung der Prinzipien der schlanken Produktion über die Grenzen der Automobilindustrie hinweg wurde der Begriff Lean Management von Werner Pfeiffer und Enno Weiß geprägt, ohne dass substanziell etwas anderes als Lean Production beschrieben wurde.

Aus dieser Begriffstransformation ging im Weiteren eine Bedeutungsverschiebung hervor. Stand ursprünglich die Produktion im Fokus des Interesses, war mit der folgenden Adaption durch Manager und Unternehmensberater eine Führungsphilosophie „Lean Management“ entstanden. In Folge wurde zuweilen sehr beliebig mit dem Attribut „Lean“ operiert, so dass die ursprünglichen Prinzipien häufig kaum noch erkennbar waren. Generell lässt sich heute sagen, dass Lean Management ein Führungs- und Organisationskonzept ist, das sich komplementär zur Lean Production verhält, in Erweiterung jedoch darauf abzielt, nicht nur in der Produktion, sondern in allen Bereichen jede Form von Verschwendung, Fehlern und unnötigen Kosten zu vermeiden, bei gleichzeitigem Streben nach bestmöglicher Qualität.

Lean Management bedeutet „Werte ohne Verschwendung schaffen“. Ziel ist es, alle Aktivitäten, die für die Wertschöpfung notwendig sind, optimal aufeinander abzustimmen und überflüssige Tätigkeiten (Verschwendung, japanisch „muda“) zu vermeiden. Dazu gilt es, das bestehende System aus zwei Perspektiven zu überprüfen und zu verbessern: aus der Sicht des Kunden, dessen Wünsche nach Verfügbarkeit, Individualität, Qualität und Preisgestaltung (Business on Demand) es möglichst optimal zu erfüllen gilt, und aus der Sicht des Unternehmens selbst, das profitabel funktionieren und seine Wettbewerbsfähigkeit verbessern muss.

Ergebnis sind Prozesse mit einer hohen Kundenorientierung, da die gezielte und flexible Erfüllung des Kundenwunsches Grundlage für wirtschaftliches Arbeiten und eine hohe Effizienz ist. Genaue Prozessdefinitionen und Schnittstellenbeschreibungen, klare Verantwortlichkeiten, frühes Reagieren auf Fehler und einfache Organisationsmethoden führen zu stabilen Prozessen, aus denen qualitativ hochwertige Produkte entstehen.

Gestaltungsansätze für Lean Management

• Ausrichtung aller Tätigkeiten auf den Kunden
• Konzentration auf die eigenen Stärken
• Optimierung von Geschäftsprozessen
• Ständige Verbesserung der Qualität
• Interne Kundenorientierung als Unternehmensleitbild
• Eigenverantwortung, Empowerment und Teamarbeit
• Dezentrale, kundenorientierte Strukturen
• Führen ist Service am Mitarbeiter
• Offene Informations- und Feedback-Prozesse
• Einstellungs- und Kulturwandel im Unternehmen.

Kanban

Der Begriff Kanban stammt aus dem Japanischen und bedeutet so viel wie Karte, Tafel oder Beleg, aber auch Behälter. Das 1947 von Taiichi Ohno, dem Erfinder des Toyota-Produktionssystems, entwickelte Kanban ist eine Umsetzung des als Pull- oder Hol-Prinzip bekannten Steuerungsverfahrens in der Produktion bzw. Fertigung.

Inspiriert wurde er von der Vorgehensweise im Supermarkt: Verbraucher bedienen sich selbst und die Mitarbeitenden (Lieferanten) sorgen je nach Warenabfluss für ausreichende Bestände in den Regalen (Pufferlager). Sind die Regale aufgefüllt, beginnt der Zyklus von Neuem. David Anderson hat als Manager bei Microsoft das Konzept Mitte der 2000er-Jahre auf die Informationstechnologie übertragen, um damit nicht nur Produktionsprozesse, sondern auch Projekte schneller und effizienter durchführen zu können.

Grundprinzip von Kanban ist die Organisation von mehrstufigen Produktionsprozessen in Form von miteinander verknüpften Regelkreisen. Jeder dieser Regelkreise besteht dabei aus einer Fertigungsstufe und einem vorgelagerten Materiallager. Für jeden Fertigungsprozess werden dem entsprechenden Materiallager die momentan benötigten Materialmengen entnommen, Fehlbestände werden von der vorgelagerten Fertigungsstufe selbstständig, also dezentral, wieder aufgefüllt. Entsprechendes gilt für jeden Arbeitsgang, da jeweils ein nachgelagerter einem vorgelagerten nur das gerade benötigte Teil in der benötigten Menge und zum benötigten Zeitpunkt entnimmt. Das Vorgehen orientiert sich ausschließlich am tatsächlichen Verbrauch von Materialien am Gemba als Bereitstell- und Verbrauchsort.

Aufgrund dieses Just-in-Time-Prinzips können Bestände auf die tatsächlich benötigten Mengen reduziert werden. Während sich der Materialfluss somit vom Ausgangsmaterial bis zum Endprodukt bewegt, fließt die Information im Gegenstrom in Form von Kanban, also (physischen oder elektronischen) Karten oder Behältern, welche die Entnahme und Fertigung von Materialien in jeder Stufe dokumentieren und zurückmelden, von der letzten Produktionsstufe als finalem Steuerungselement zurück zur ersten. Auf diese Weise entsteht ein sich selbst organisierendes System, das die Lagerhaltung minimiert, schnellere Durchlaufzeiten ermöglicht, die Ausnutzung der Fertigungskapazitäten durch Berücksichtigung des jeweils aktuellen Engpasses optimiert und so Verschwendung verringert. Die Wertschöpfung kann so auf jeder Fertigungs-/Produktionsstufe einer mehrstufigen Fertigungslinie kostenoptimal gesteuert werden.

Bei Kanban-gesteuerten Prozessen gilt der Grundsatz, dass nur gefertigt werden darf, wenn ein Kanban zur Fertigung vorliegt. Die terminorientierte bzw. eine Push-Steuerung wird damit durch die bedarfsorientierte Pull-Steuerung ersetzt.

Im klassischen Kanban-System nutzt die Kommunikationskette die Kanban-Karten. Der Zyklus beginnt mit der Anlieferung der angeforderten benötigten Materialien samt Kanban-Karte an die verbrauchende Stelle. Sind die Materialien aufgebraucht, wird die Kanban-Karte an die zuständige liefernde Stelle zurückgeführt. Diese ist dann für die rechtzeitige Bereitstellung des benötigten Materials beim Verbraucher verantwortlich. Nach Erhalt der Kanban-Karte beginnt der Lieferant mit der Produktion bzw. Bereitstellung der auf der Karte festgelegten Art und Menge des Materials. Ist die geforderte Menge erreicht, wird sie mit der Kanban-Karte zum Vebraucher transportiert. So entsteht ein sich selbst steuernder Regelkreis ohne zentrale Planungsinstanz. Leer- und Wartezeiten werden durch Puffer vermieden.

Ein Kanban-Koordinator ermittelt vor Einführung des Kanban-Systems die Zahl der benötigten Karten und passt diese jeweils an sich ändernde Umstände an. Grundsätzlich gilt für die Anzahl der Kanban-Karten im System die Regel, dass ausreichend Material zirkulieren muss, um die im Wiederbeschaffungszeitraum auftretenden Bedarfsmengen zu decken. Generell unterscheiden lassen sich das meist innerbetrieblich genutzte Zweikartensystem, das mit Produktions- und Transport-Kanbans arbeitet, und das bei externen Zulieferern eingesetzte Einkartensystem, das die Transportbehälter als Hilfsmittel nutzt.

Kanban beruht auf sechs Prinzipien, die Unternehmen beachten sollten, um die Vorteile der Methode ausschöpfen zu können:

1. Klare Regeln: Alle Regeln für den Prozess müssen transparent sein und von allen Beteiligten verstanden und umgesetzt werden.
2. Aufgabenlimit: Die Zahl der zur Verfügung stehenden Karten ist zu begrenzen und auf die Anzahl der Aufgaben abzustimmen.
3. Workflow: Es muss gewährleistet sein, dass immer Aufgaben in Bearbeitung sind und ein stetiger Workflow gegeben ist.
4. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (-> Kaizen): Kanban-Prozesse sind regelmäßig zu analysieren, um die Effizienz der Arbeitsweise weiter zu verbessern.
5. Leadership: Mitarbeitende haben auf allen Ebenen die Verantwortung, den Workflow zu erhalten und sich aktiv für die Verbesserung von Abläufen einsetzen.
6. Modelle: Die Verwendung von Modellen kann zu einem besseren Verständnis für Prozesse und zu effizienteren Lösungen führen.