Kursangebot | Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen | Rationalisierung in der Logistik

Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen

Rationalisierung in der Logistik

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Optimierung des Produkt-Portfolios

Video: Rationalisierung in der Logistik

01. Wie ist der Ansatz bei der Portfolio-Analyse?

Die Portfolio-Analyse (auch: BCG-Matrix; Boston- Consulting- Group; 4-Felder-Matrix) ist eine Marktwachstum-Marktanteils-Matrix:

 

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  • Auf der Ordinate (y-Achse) wird das Marktwachstum (MW) des relevanten Marktes in Prozent abgetragen – mit der Skalierung „niedrig/hoch“. Ein Wert von 10 % und mehr wird als „hoch“ angesehen.

  • Die Abszisse (x-Achse) erfasst den relativen Marktanteil (RMA) der SGEs im Verhältnis zum größten Wettbewerber – mit der Skalierung „niedrig/hoch“.

  • Es entsteht eine 4-Felder-Matrix, die vier Typen von SGEs (Strategische Geschäftseinheiten) ausweist.

    Beachten Sie, dass manchmal in der Literatur die Achsen sowie die Skalierung zum Teil in unterschiedlicher Anordnung dargestellt werden, sodass sich daraus eine veränderte Positionierung der SGE-Typen ergibt.

    Statt von einem SGE-Portfolio wird häufig auch (vereinfachend) von einem Produkt-Portfolio gesprochen (vgl. die Terminologie im Rahmenplan).

02. Wie wird die Produkt-Portfolio-Analyse durchgeführt?

Es empfiehlt sich folgende Vorgehensweise:

  1. Einteilung des Unternehmens in SGE (ersatzweise in Produktbereiche mit klarer Trennung)

  2. Ermittlung der Marktattraktivität je SGE mithilfe geeigneter Merkmale und einer Bepunktung mit einer Nutzwertanalyse (in Arbeitsgruppen: Experten, innerbetriebliche Fachleute)

    Die Marktattraktivität kann beispielsweise die Faktoren „Marktwachstum, Gewinnspanne, Marktschwankungen“ beinhalten.

  3. Ermittlung der Wettbewerbsstärke je SGE mithilfe geeigneter Merkmale und einer Nutzwertanalyse (in Arbeitsgruppen: Experten, innerbetriebliche Fachleute)

    Im Rahmen der Wettbewerbsstärke können z. B. die Faktoren „relativer Marktanteil, Qualität der Produkte, Preisvorteile“ erfasst werden.

  4. Ermittlung der Umsatzgröße je SGE (Produktbereich); die Größe des Umsatzes wird durch die Kreisgröße abgebildet

  5. Eintragen der SGE in die Matrix; dabei wird die 4-Felder-Matrix auf eine 9-Felder-Matrix (Mc Kinsey-Matrix) erweitert (Verbesserung der analytischen Aussagefähigkeit).

Man erhält auf diese Weise eine 9-Felder-Matrix (McKinsey-Matrix) mit folgender Struktur:

 

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  • Investition und Wachstum: Felder 2, 3 und 6

    Neue Absatzchancen werden durch Investitionen ermöglicht und neue Kunden können gewonnen werden.

  • Abschöpfung und Desinvestition: Felder 4, 7 und 8

    Unattraktive SGE oder Produkte werden eliminiert (Produktion einstellen).

  • Abwägen und Selektion: Felder 1, 5 und 9

    Indifferenter Bereich: Expansion, Verteidigung oder Rückzug der Marktposition.

Quelle: Ziegenbein, 2012, S. 301

Beispiel

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Ist-Portfolio

Die Größe des Kreises symbolisiert den Umsatz der SGEs/der Produktbereiche und zeigt ihre Bedeutung für das Unternehmen.

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ProduktStrategie
KVerteidigen oder Eliminieren
SAussteigen
PEliminieren vorbereiten
NVerteidigen
M, RWachstum (Investieren)
LSichern
TSichern oder Expansion

Weltweiter Einkauf

01. Welche Vorteile bietet der weltweite Einkauf?

Die Globalisierung führt heute zu einer weltweiten Vernetzung der Beschaffungs- und Absatzmärkte. Unternehmen gewinnen damit Möglichkeiten, dort die Beschaffung vorzunehmen, wo die Kosten gering sind (Global Sourcing: Die Beschaffung erfolgt international.).

Vorteile:

  • keine inlandsbedingten Engpässe

  • Nutzung der international unterschiedlichen Einkaufspreise (z. B. Indien, Tschechien, Türkei, China)

  • Nutzung des weltweiten Lieferanten-Know-hows

  • billiger Einkauf durch den Bezug in Niedriglohnländern

  • Nutzung des Wechselkursrisikos (Wechselkurschance)

  • billigere Preise durch geringere Umweltstandards (problematisch!).

Global Sourcing gewinnt auch für KMU an Bedeutung aufgrund der länderübergreifenden Standardisierung, der Verminderung der Handelsbarrieren und der modernen Kommunikationstechnologie.

02. Welche Länder kommen als Beschaffungsmärkte infrage?

Grundsätzlich können Waren von Unternehmen aus allen Staaten bezogen werden, sofern diese Staaten die folgenden Kriterien erfüllen:

  • Die politische Situation ist stabil, sodass staatliche Willkürakte (z. B. staatliches Belieferungsverbot) unwahrscheinlich sind.

  • Das Land verfügt über wichtige Vorprodukte, Rohstoffe usw.

  • Das Land ist zugleich als Absatzmarkt interessant.

  • Der Staat gehört der WTO (= World Trade Organization) an und ist Internationalen Abkommen beigetreten.

03. Nach welchen Gesichtspunkten wählt man Lieferer aus?

Die Auswahlkriterien sind dieselben, die man auch an Lieferer aus der eigenen Volkswirtschaft anlegen würde: Preis, Zahlungsbedingungen und Lieferbedingungen. Diese Kriterien schlagen sich im Einstandspreis nieder. Darüber hinaus sind die qualitativen Auswahlgesichtspunkte von Bedeutung: Werden Zahlungsziele eingeräumt? Wie lange sind sie? Wie schnell kann geliefert werden? Kann man sich auf Zusagen des Lieferers verlassen? Hält er Termine ein? Sind die gelieferten Waren einwandfrei oder weisen sie Mängel auf? Wie kulant verhält sich der Lieferer?

Weiterhin müssen bei der Lieferantenauswahl im Im- und Exportgeschäft insbesondere die Länder- und Währungsrisiken gegenübergestellt werden.

04. Welche Arten von Risiken gibt es im Außenhandel?

 

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05. Wie kann man Länderrisiken analysieren?

Bevor ein Unternehmen erstmals in einem anderen Land Geschäftsbeziehungen eingeht, wird es sich ein Bild über die damit verbundenen Risiken machen wollen. Dabei wird es nicht nur in Erfahrung bringen wollen, welche Risiken bestehen, sondern auch, wie wahrscheinlich es ist, dass der Risikofall eintreten wird (Country Rating). Das Unternehmen kann das eher unsystematisch und zufällig tun, indem es z. B. bei Messen, Kongressen oder geschäftlichen Treffen die Erfahrungen anderer erfragt; man spricht hierbei nicht von einer Risikoanalyse, sondern von einer Risikoerkundung.

Es kann aber auch systematisch und mit wissenschaftlichen Methoden Informationen sammeln und auswerten; dann handelt es sich tatsächlich um eine Risikoanalyse. Sie ist aufwendig, zeitintensiv und erfordert methodisches Wissen. Dafür dürfte i. d. R. im Unternehmen nicht genug Kapazität frei sein, sodass es die Risikoanalyse fremd erstellen lässt, d. h. entweder Analysen eigens erstellen lässt oder vorhandene aktuelle Analysen erwirbt.

 

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06. Worin liegt der Vorteil eines Analyseauftrags?

Der Vorteil besteht darin, dass das Unternehmen nur für die Analyseleistung bezahlen muss, die es auch benötigt und daher in Auftrag gegeben hat. Bei einer vorgefertigten Analyse zahlt es auch für Informationen, die es gar nicht benötigt.

07. Von wem kann man Risikoanalysen erwerben?

Es gibt Fachverlage, die länderspezifische Risiken analysieren. So gibt z. B. die Coface Holding AG, Mainz, in Zusammenarbeit mit dem F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen, Frankfurt am Main, jährlich ein aktualisiertes „Handbuch Länderrisiken“ heraus, das die Regionen Europa und GUS; Amerika; Asien-Pazifik; Nordafrika, Naher und Mittlerer Osten sowie Afrika südlich der Sahara analysiert und 152 Länderprofile erstellt. Anders als beim Analyseauftrag stehen diese Analysen natürlich jedem Erwerber zur Verfügung, d. h. wer die Risikoanalyse erwirbt, besitzt keine Exklusivinformationen.

Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, Länderrisikoanalysen von Universitäten bzw. deren angeschlossenen wissenschaftlichen Instituten zu kaufen. Eine der berühmtesten und erfolgreichsten Analysen findet sich im Business Environment Risk Index (BERI), der das aktuelle Geschäftsklima in verschiedenen Ländern mittels 15 gewichteter Kriterien ausdrückt. Der BERI beruht auf der Befragung von Managern aus Industrie und Banken sowie von Wirtschaftsinstituten, die in den analysierten Ländern ihren Sitz haben. Die Befragung wird mit denselben Befragten (= Panel) dreimal jährlich durchgeführt. So wird erkennbar, ob und ggf. in welchen Bereichen sich Veränderungen abzeichnen. Der BERI stellt ein Frühwarnsystem zum Investitionsklima dar. Ihm steht mit dem Political Risk Index (PRI) ein Instrument zur Seite, das aufgrund einer Panel-Befragung von 55 europäischen, amerikanischen und asiatischen Politikwissenschaftlern eine Einschätzung der politischen Stabilität eines Landes ermöglicht.

08. Mit welchen Fragestellungen misst der Political Risk Index (PRI) das politische Risiko eines Landes?

Der PRI analysiert das politische Risiko anhand der folgenden Fragestellungen:

  • Ist das zu analysierende Land von einer unfreundlich gesinnten Großmacht abhängig?

  • Haben regionale politische Kräfte einen ungünstigen Einfluss auf das Land?

  • Wie zersplittert ist das Parteiensystem in diesem Land?

  • Wie heterogen sind Sprachen, ethnische Herkunft und religiöse Überzeugungen in diesem Land?

  • Hält sich die Regierung des zu analysierenden Landes durch Unterdrückung an der Macht?

  • In welchem Ausmaß existiert in dem Land Fremdenfeindlichkeit?

  • Wie ist die soziale Lage?

  • Welchen Einfluss haben kommunistische Organisationen in dem Land?

Ob in dem Land ein positives (geringes Risiko) oder negatives (hohes Risiko) Investitionsklima besteht, misst der BERI (Index zur Länderrisikoanalyse) u. a. mithilfe folgender Fragen:

  • Wie ist die Einstellung gegenüber ausländischen Investitionen und Gewinnen?

  • Gibt es Enteignungen und Verstaatlichungen?

  • Wie hoch ist die Inflation und welche Maßnahmen werden dagegen ergriffen?

  • Wie sieht die Zahlungsbilanz des zu analysierenden Landes aus?

  • Wie effizient bzw. wie bürokratisch verhalten sich Zoll und die öffentliche Verwaltung?

  • Wie hoch ist das langjährige Wirtschaftswachstum?

  • Ist die Landeswährung konvertierbar?

  • Besteht im Land Vertragstreue oder gibt es mentalitätsbedingte Schwierigkeiten bei der Erfüllung von Verträgen?

  • Wie hoch sind die Lohnkosten und die Arbeitsproduktivität?

  • Sind im Land Dienstleistungen und Beratungs-Know-how vorhanden?

  • Wie ausgebaut ist das Transport- und Informationswesen?

  • Gibt es qualifiziertes einheimisches Führungspersonal?

  • Ist der Zugang zu Kreditmöglichkeiten offen?

09. Worin besteht das Währungsrisiko?

Video: Rationalisierung in der Logistik

Ein Währungsrisiko besteht bei Außenhandelsgeschäften nur, wenn

  • der Exporteur ein Angebot in der Währung des Kunden (Fremdwährung) abgeben soll und das Angebot auf der Basis von Kursen kalkuliert, die bei Auftragserteilung nicht mehr gelten;

  • der Exporteur die Rechnung in der Fremdwährung fakturiert, dem Kunden ein Zahlungsziel einräumt und sich der Währungskurs zwischen dem Tag des Vertragsabschlusses und dem Tag der Zahlung ungünstig verändert; sodass er für denselben Fremdwährungsbetrag weniger Euro bekommt als kalkuliert;

  • der Importeur die Rechnung in Fremdwährung (d. h. in Euro) zu begleichen hat und sich der Währungskurs zwischen Vertragsabschluss und Zahlung ungünstig verändert, sodass er für denselben Fremdwährungsbetrag mehr aufwenden muss.

10. Wer erleidet das Währungsrisiko?

Das Risiko kann sowohl Importeur als auch Exporteur treffen. Ist vereinbart, dass in Fremdwährung fakturiert wird, so muss der Exporteur beim Zahlungseingang vielleicht feststellen, dass er weniger als Gegenwert für die Fremdwährung erhält als er für den gleichen Fremdwährungsbetrag am Tag des Vertragsabschlusses bekommen hätte. Umgekehrt kann es dem Importeur passieren, dass er am Tag des Zahlungsausgangs mehr inländische Währung für die Fremdwährung aufwenden muss als er es am Tag des Vertragsabschlusses hätte tun müssen.

11. Wie berechnet sich das Währungsrisiko für den Importeur?

Video: Rationalisierung in der Logistik

Beispiel

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Ein deutscher Importeur bezieht lt. Rechnung von einem amerikanischen Lieferer Waren im Wert von 320,000.00 USD. Die Zahlungsbedingung lautet cash on delivery. Vertragsabschluss war am 10.01. d. J., Liefer- und Zahlungstermin ist der 31.03. d. J.

Am 10.01. betrug der Kurs 1,1978 \$/€.

Kurs 1,1978 bedeutet, dass 1 € den Wert von 1,1978 \$ hat.

  1. Wie viele Euro müsste der Importeur am 10.01. aufwenden?

    1,1978 \$ entsprechen 1 €

    320.000.00 \$ entsprechen x €

    Es handelt sich um einen Dreisatz mit geradem Verhältnis („mehr Dollar, mehr Euro“).

    Bei geradem Verhältnis wird „schräg“ multipliziert.

    $$x = \frac{1\;€ \;\cdot\; 320.000 \;\$}{1,1978 \;\$} = 267.156,45 \;€$$

    Um 320.000.00 $ bezahlen zu können, müsste der deutsche Importeur am 10.01. also 267.156,45 € aufwenden.

  2. Wie viele Euro müsste der Importeur am 31.03. aufwenden, wenn der Kurs dann 1,1234 $/€ beträgt?

    1.1234 \$ entsprechen 1 €

    320.000.00 $ entsprechen x €

    $$x = \frac{1\;€ \;\cdot\; 320.000 \$}{1,1234 \$} = 284.849,56 €$$

    Bei diesem Kurs benötigt der deutsche Importeur 284.849,56 €, um 320.000.00 \$ bezahlen zu können.

  3. Wie viele Euro müsste der Importeur am 31.03. aufwenden, wenn der Kurs dann 1,1990 $/€ beträgt?

    1.1990 \$ entsprechen 1 €

    320.000.00 \$ entsprechen x €

    $$x = \frac{1 \;€\;\cdot\; 320.000 \;\$}{1,1990 \;\$} = 266.889,07 €$$

    Bei diesem Kurs müsste der deutsche Importeur 266.889,07 € aufwenden, um 320.000.00 \$ bezahlen zu können.

Der Risikofall trifft den deutschen Importeur also nur, wenn die Fremdwährung im Vergleich zum Vertragsabschluss bei Zahlungseingang teurer ist. Im Fall b) wären vom Importeur 17.693,11 € mehr für dieselbe Dollarsumme aufzuwenden gewesen.

Grund: Am 10.01. kostete 1 \$ ca. 0,83 € (Kehrwert von 1,1978), während am 31.03. der Dollar nur für 0,89 € (Kehrwert von 1,1234) zu haben war.

Wäre der Dollar am 31.03. – wie im Fall c) – billiger als bei Vertragsabschluss gewesen, so hätte der Importeur am 31.03. hingegen 267,38 € gespart.

Der Exporteur bekommt bei jedem Kurs den vereinbarten Erlös von 320.000.00 \$ und hat somit kein Kursrisiko!

12. Was muss man sich zum Thema „Währungsrisiken“ merken?

Der Euro wird gegenüber dem Dollar seit Einführung des Euros als Bargeld (01.01.2002) in Mengennotierung dargestellt.

Stand 16.03.2016: 1,1065 \$/€

Interpretation: Ein Euro kostet 1,1065 US-Dollar.

Wenn der Wechselkurs (\$/€) zunimmt, dann liegt eine Aufwertung des Euros vor (im umgekehrten Fall eine Abwertung des Euros).

Steigt beispielsweise der Wechselkurs von 1,1065 \$/€ auf 1,2000 \$/€, dann verbilligt sich der Einkauf.

10.000 \$ Einkaufswert

$10.000 \$\; dividiert\; durch\; 1,1065 \$/€ = 9.037,51 €$

$10.000 \$\; dividiert\; durch\; 1,2000 \$/€ = 8.333,33 €$

Durch die Aufwertung des Euros bzw. Abwertung des Dollars spart der Importeur 704,18 €.

Im Rahmen der Aufwertung des Euros erfährt der Euro einen höheren Wert gegenüber dem Dollar, sodass der Importeur mit dem Euro eine höhere Kaufkraft hat. Der Importeur kann somit günstiger einkaufen.

Prozesse auf Verschwendung überprüfen

01. Was ist Verschwendung?

In der Ökonomie ist Verschwendung ein Vorgang, bei dem Ressourcen (z. B. Zeit, Geld, Energie) unnötigerweise und nicht nutzbringend verbraucht werden.

02. Welche Arten der Verschwendung gibt es?

Insbesondere aus der Produktionstechnik abgeleitet werden vor allem folgende sieben Arten der Verschwendung (sieben Mudas) gesehen:

  • Korrekturen (Correction)

  • Überproduktion (Overproduction)

  • unnötige Bewegungen (Motion)

  • unnötige Materialbewegungen (Material movement)

  • Wartezeiten (Waiting)

  • überhöhte Bestände (Inventory)

  • fehlerhafte Verarbeitung (Processing).

Dabei muss im Rahmen der Verschwendungsanalyse jede einzelne Stufe im Wertschöpfungsprozess untersucht werden.

03. Welche Rationalisierungskonzepte gibt es?

  • Lean Management (schlankes Management)

  • Lean Production (schlanke Produktion)

  • Lean Administration (schlanke Verwaltung)

  • Kaizen (jap. kai = ändern; zen = das Gute; wörtlich: Verbesserung) auf der Basis der sog „6 S“: Sicherheit, Sortieren, Sichtbare Ordnung, Säubern, Standardisieren, Selbstdisziplin.

  • Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP):

    Der KVP ist ein in Anlehnung an das Prinzip des Kaizen entwickeltes Rationalisierungskonzept. Auch hier sollen positive Veränderungen im Unternehmen stetig durch viele kleine Verbesserungen herbeigeführt werden. Beim KVP sollen alle Mitarbeiter ermutigt werden, die Prozesse am eigenen Arbeitsplatz durch Verbesserungsvorschläge zu optimieren. Gruppenarbeit wird im Hinblick auf den KVP als förderlich angesehen. Hauptanliegen des KVP sind:

    • Vermeidung von Verschwendung,

    • Verkürzung der Durchlaufzeiten und

    • Steigerung der Produktivität.

04. Welche Maßnahmen der Rationalisierung lassen sich nutzen?

Maßnahmen der Rationalisierung sind beispielsweise:

Standardisierung
NormungVereinheitlichung von Einzelteilen
TypungVereinheitlichung von Fertigerzeugnissen
BaukastensystemDurch Kombination von standardisierten Bauteilen/Baugruppen können verschiedene Endprodukte hergestellt werden.
Montagegerechte ProduktentwicklungEinsparung von Montagezeit/-kosten durch montagefreundliche Konstruktion
Spezialisierung/Konzentration
ProduktspezialisierungBeschränkung des Fertigungsprogramms auf wenige Produktarten
OutsourcingAusgliederung/Fremdvergabe von Arbeitsgängen (Verringerung der Fertigungstiefe)
ArbeitsteilungSpezialisierung der Arbeiter auf bestimmte Tätigkeiten
Materialeinsatz reduzieren
Design to CostKostenorientierte Produktentwicklung (u. a. im Hinblick auf kostengünstige Materialien)
RecyclingWieder-/Weiter-/verwertung/-verwertung von Stoffen, die im Fertigungsprozess als Abfall anfallen
Materialfluss und Bestände optimieren
Just-in-TimeFertigungssynchrone Belieferung
KanbanPull-Prinzip: Die nachgelagerte Fertigungsstufe steuert die vorgelagerte.
KonsignationslagerDer Lieferer stellt Material beim Kunden auf eigene Kosten zur bedarfsweisen Entnahme bereit. Die Verrechnung erfolgt erst nach Entnahme bzw. Verarbeitung
One-Piece-FlowJedes einzelne Werkstück durchläuft die Fertigung ohne Zwischenlagerung (Losgröße = 1).
Produktivität erhöhen
AutomatisierungErsatz menschlicher Arbeitskraft durch selbstständig arbeitende Maschinen (Roboter usw.)
Offline-ProgrammierungCNC-Maschinen werden offline für den nächsten Fertigungsauftrag programmiert (Rüstzeitminimierung).
Online-FehlerbehebungStörungen/Fehler bei Maschinen werden online durch Hersteller behoben. Störungsbedingte Stillstandszeiten werden minimiert.
Flexibilisierung
Flexible ArbeitszeitenAnpassung der Arbeitszeit an die Auftragslage
Flexible FertigungsverfahrenEinsatz flexibler Maschinen bzw. Fertigungssysteme, die zur Bearbeitung unterschiedlicher Produkte geeignet sind.
Humanisierung der Arbeit
Job EnlargementErweiterung um vor- oder nachgelagerte Arbeitsgänge gleicher Wertigkeit
Job EnrichmentAnreicherung der Arbeit (mehr Verantwortung, Gestaltungsspielraum)
Job RotationArbeitsplatzwechsel/-tausch
Teilautonome ArbeitsgruppenEine Arbeitsgruppe erledigt eine mehrstufige Aufgabe in eigener Regie.
Ergonomische ArbeitsplatzgestaltungAnpassung des Arbeitsplatzes an den Menschen

05. Wie lassen sich Rationalisierungserfolge messen?

Rationalisierungskennzahlen sind notwendig, um

  • Schwachstellen und damit Rationalisierungspotenziale zu erkennen und

  • den Erfolg der durchgeführten Maßnahmen beurteilen zu können.

Beispiele für Rationalisierungskennzahlen:

 

Kapazitätskennzahlen

Kapazität = Maximale Ausbringungsmenge bzw. Arbeits-/Maschinenstunden

${\small Beschäftigungsgrad\; (Auslastung)} = {\large\frac{Tatsächliche\; Ausbringungsmenge}{max.\; Ausbringungsmenge}} \;\cdot\; 100$

 

• Materialverlust:

$Abfallquote = {\Large\frac{Abfallmenge}{Materialeinsatz}}$

 

• Produktivitätskennzahlen: 

$Arbeitsproduktivität = {\Large\frac{Ausbringungsmenge}{Arbeitsstunden}}$

bzw.

$Arbeitsproduktivität = {\Large\frac{Ausbringungsmenge}{Mitarbeiterzahl}}$

 

 

$Maschinenproduktivität = {\Large\frac{Ausbringungsmenge}{Maschinenstunden}}$

 

 

$Kapitalproduktivität = {\Large\frac{Output}{Kapitaleinsatz}}$

 

• Logistik:

$Umsachlagshäufigkeit = {\large\frac{Jahresverbrauch}{Ø\; Lagerbestand}}$

 

 

$Lieferbereitschaftsgrad = \frac{Anzahl\; der\; termingerechten\; Lieferungen}{Gesamtanzahl\; an\; Bedarfsanforderungen} \;\cdot\; 100$

 

 

$Lagerzinsen = Lagerbestand \;\cdot\; Lagerzinssatz$

 

 

Zeitersparnis:

 

→ Durchlaufzeit:

Die Durchlaufzeit in der Fertigung ist die Zeitspanne zwischen dem Beginn des ersten Arbeitsganges und dem Ende des letzten Arbeitsganges.

 

→ Rüstzeit:

Zeit, die benötigt wird, um einen Arbeitsplatz für die Durchführung eines Arbeitsvorganges vorzubereiten und anschließend wieder in den Ausgangszustand zurückzuversetzen.

 

→ Liegezeit:

Zeit, in der Werkstücke zwischen den Arbeitsschritten liegen, ohne bearbeitet oder transportiert zu werden.

 

• Maschinennutzung:

$Maschinennutzungsgrad = \frac{Maschinenlaufzeit}{Betriebszeit} \;\cdot\; 100$

 

$Zeitverlustquote = \frac{Störzeit}{gesamte\; Fertigungszeit} \;\cdot\; 100$

 

• Qualität:

$Fehlerquote = \frac{fehlerhafte\; Prozesse\; bzw.\; Teile}{Gesamtzahl\; der\; Prozesse\; bzw.\; Teile} \;\cdot\; 100$

 

$Ausschussquote = \frac{Ausschussmenge}{gesamte\; Produktionsmenge} \;\cdot\; 100$

06. Was versteht man unter einer Wertstromanalyse?

Ein Wertstrom umfasst Aktivitäten (Prozesse) vom Auftragseingang bis zur Lieferung an den Kunden. Beispielsweise werden Teile lackiert, zusammengebaut und funktionsfähig gemacht. Mit jedem Prozessschritt wird der zu erstellenden Leistung ein höherer Wert zugefügt. Durch die Wertstromanalyse wird untersucht, ob die Leistungserstellung auch nicht wertschöpfende Tätigkeiten (z. B. Wartezeiten) beinhaltet. Die Prozesslandschaft wird i. d. R. visualisiert dargestellt.

Nicht wertschöpfende Aktivitäten sollten eliminiert oder weitgehend reduziert werden, weil der Kunde meist nur für Leistungen bezahlt, die einen Nutzen oder Ertrag erbringen. Wenn der voraussichtliche Nutzen oder Ertrag für den Kunden kleiner ist als der vom Hersteller angebotene Wert der Leistung, dann wird der Kunde möglicherweise nicht kaufen. Daher sollte der Hersteller bestrebt sein, mit einer Wertstromanalyse die Verschwendung zu minimieren, sodass möglichst viel wertschöpfende Aktivitäten stattfinden, und die Leistung somit günstiger angeboten werden kann.

Wertstrommanagement vollzieht sich also in drei Phasen:

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Beispiel

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Wertstrom-Istanalyse

Betrachtet man die Aufzeichnung der Wertstrom-Istanalyse (mit festgelegten Symbolen, auf die hier nicht eingegangen wird), stellt man fest:

Bei einer Gesamtdurchlaufzeit (DLZ) von 21 Tagen (= 10 Tage/Rohmaterial + 8 Tage/Produktion + 3 Tage/Versand) ist die reine Bearbeitungszeit 462 Sekunden. Wertschöpfend an dem dargestellten Prozess sind also nur die 462 Sekunden, in denen das Werkstück bearbeitet wird (Vorfertigung + Endmontage). Die restliche Zeit ist entweder unvermeidbare Nicht-Wertschöpfung oder aber Verschwendung, die es zu minimieren gilt.

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Erläuterung zur Abbildung:

Relevant bei der Auswertung einer Wertstrom-Istanalyse sind vor allem zwei Erkenntnisse:

  1. Zeitlinie:

    Die sog. Zeitlinie (vgl. in der Abbildung unten stehende Darstelllung) zeigt, an welchen Engstellen im Produktionsfluss Stauungen des Materials entstehen und wie hoch das Potenzial zur Verkürzung der Durchlaufzeit ist. Aus dem Verhältnis von Durchlaufzeit und Bearbeitungszeit (hier: 21 Tage : 462 sec), dem Flussgrad, lässt sich ableiten, wie „träge“ eine Produktion ist.

  2. Taktabstimmung:

    Weiterhin lässt sich aus der Ist-Analyse ableiten, wie gut oder schlecht zueinander passend die verfügbaren Betriebsmittel ausgelegt sind Der sog. Kundentakt (Takt) ist der Zeitraum, in dem der Kunde (theoretisch) ein Teil abruft, d. h. der Zeitraum, der verstreicht, bis wieder ein fertiges Erzeugnis die Fertigung verlassen muss, um dem Jahresbedarf des Kunden gerecht zu werden. Er wird folgendermaßen errechnet (fiktives Beispiel):

    Jahresbedarf des Kunden= 30.000 Stück
    Fertigungskapazität p. a.= 50 Wochen (je 5 Arbeitstage im Zweischichtbetrieb mit 8 Arbeitsstunden)
     = 480 Minuten pro Schicht
    Fertigungskapazität pro Woche= Jahresbedarf : Arbeitswochen
     = 30.000 Stk. : 50 Wochen
     = 600 Stk. pro Woche
    Fertigungskapazität pro Tag= Wochenbedarf : Tage pro Woche
     = 600 St. pro 5 Tage
     = 120 St. pro Tag
    Fertigungskapazität pro Schicht= Tagesbedarf : Schichten pro Tag
     = 120 St. : 2 Schichten
     = 60 St. pro Schicht
    Kundentakt= Zeit pro Schicht : Fertigung pro Schicht
     = 480 Minuten : 60 Stk.
     = 8 min
      480 sec