Inhaltsverzeichnis
01. Welche Instrumente und Verfahren können eingesetzt werden, um Informationen über das Potenzial der Mitarbeiter zu gewinnen?
Die Potenzialermittlung ist stets mit Unsicherheiten behaftet. Daher sollte jede „verlässliche“ und relevante Informationsquelle im Unternehmen genutzt werden. Infrage kommen u. a. folgende Instrumente und Verfahren:
Informationsgewinnung durch den unmittelbaren Vorgesetzten im Rahmen
der Leistungsbeurteilung
allgemeiner Betreuungsgespräche
eines Gesprächs/Interviews zur Potenzialbeurteilung
eines Förder-/PE-Gesprächs.
Allein diese Aufzählung zeigt, dass das Gespräch „Vorgesetzter – Mitarbeiter“ im Mittelpunkt steht; es liefert unmittelbar, gezielt oder mehr „als Nebenergebnis“ Informationen, die für die Potenzialeinschätzung verwertet werden können. Das „Bild“ des Mitarbeiters wird im Laufe der Zeit mit jedem weiteren Informationsbaustein umfassender und zuverlässiger.
Informationsgewinnung durch Aussagen des nächsthöheren Vorgesetzten:
Der nächsthöhere Vorgesetzte ist zwar nicht unmittelbar vor Ort, kann aber stark subjektive Beurteilungen des direkten Vorgesetzten korrigieren; er hat mehr Abstand zum Geschehen und einen größeren Einblick in betriebliche Zusammenhänge, in Förderungs- und Einsatzmöglichkeiten.
Informationsgewinnung im Rahmen spezieller Aufgabenzuweisung, z. B.:
Bewährung als Stellvertreter
Leistungen bei der Übernahme von Sonderaufgaben
Tätigkeiten in Projektgruppen.
Informationsgewinnung im Rahmen eines Assessment-Centers (vgl. unten).
02. Welche charakteristischen Merkmale hat das Assessment-Center?
Das Assessment-Center (AC) ist ein systematisches Verfahren zur Beurteilung, Auswahl und Entwicklung von Führungskräften. Das AC ist ein zwei- bis dreitägiges Seminar mit dem Ziel, festzustellen, welcher Teilnehmer für eine Führungsposition am besten geeignet ist bzw. welche Qualifizierungsnotwendigkeiten bestehen. Charakteristisch sind folgende Merkmale:
Mehrere Beobachter, z. B. sechs Führungskräfte des Unternehmens beurteilen
mehrere Kandidaten (i. d. R. zwischen 6 bis 12) anhand
einer Reihe von Übungen über ein bis drei Tage.
Aus dem Anforderungsprofil der Stelle werden die relevanten Persönlichkeitseigenschaften abgeleitet; dazu werden dann betriebsspezifische Übungen entwickelt.
Die Regeln lauten:
jeder Beobachter sieht jeden Kandidaten mehrfach
jedes Merkmal wird mehrfach erfasst und mehrfach beurteilt
Beobachtung und Bewertung sind zu trennen
die Beobachter müssen geschult sein
in der Beobachterkonferenz erfolgt eine Abstimmung der Einzelbewertungen
das AC ist zeitlich exakt zu koordinieren
jeder Kandidat erhält am Schluss im Rahmen eines Auswertungsgesprächs sein Feedback.
Typische Übungsphasen beim AC können sein:
Gruppendiskussion mit Einigungszwang
Gruppendiskussion mit Rollenverteilung
Einzelpräsentation, Einzelinterviews
Postkorb-Übung, Fact-finding-Übung.
Ein internes AC im Rahmen der Personalentwicklung sollte nicht nur zur Selektion im Hinblick auf die Besetzung bestimmter Positionen eingesetzt werden, sondern als generelles Instrument zur Potenzialerkennung und Förderung genutzt werden. Es darf keine Gewinner oder Verlierer geben. Das Auswertungsgespräch (Abschluss-Feedback) muss mit Augenmaß und hoher Verantwortung geführt werden. Der Einsatz professioneller Unterstützung ist unbedingt erforderlich. Kosten und Zeitaufwand sind beträchtlich.
03. Wie kann man sich als Beobachter (Prüfer) auf ein Assessment-Center vorbereiten?
| Vorbereitung als Beobachter auf ein Assessment-Center | |
| Persönlich, z. B. | Methodisch, z. B. |
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