Inhaltsverzeichnis
- 01. Was sind Konflikte?
- 02. Welche Konfliktarten werden unterschieden?
- 03. Wie ist der „typische“ Ablauf bei Konflikten?
- 04. Welche Maßnahmen zur Vermeidung und zum bewussten Umgang mit Konflikten sind wirksam?
- 05. Wie ist ein Konfliktgespräch zu führen?
- 06. Wie lassen sich Konfliktsignale frühzeitig wahrnehmen?
- 07. Welche praktischen Empfehlungen im Umgang mit Konflikten haben sich bewährt?
- 08. Welche betrieblichen Folgen können sich aus schwelenden Konflikten ergeben, die nicht thematisiert werden?
01. Was sind Konflikte?
Konflikte sind der Widerstreit gegensätzlicher Auffassungen, Gefühle oder Normen von Personen oder Personengruppen.
Konflikte gehören zum Alltag eines Betriebes. Sie sind normal, allgegenwärtig, Bestandteil der menschlichen Natur und nicht grundsätzlich negativ. Die Wirkung von Konflikten kann destruktiv oder konstruktiv sein.
02. Welche Konfliktarten werden unterschieden?
Konflikte können latenter Natur (unterschwellig) oder auch offensichtlich sein. Konflikte sind als Prozess zu sehen, der immer dann auftaucht, wenn zwei oder mehr Parteien in einer Sache/einer Auffassung nicht übereinstimmen.
Konflikte können auftreten:
innerhalb einer Person (innere Widersprüche; intrapersoneller Konflikt)
zwischen zwei Personen (interpersoneller Konflikt)
zwischen einer Person (Moderator) und einer Gruppe
innerhalb einer Gruppe
zwischen mehreren Gruppen.
Beim Konfliktinhalt werden drei Arten/Dimensionen unterschieden:
Sachkonflikte:
Der Unterschied liegt in der Sache, z. B. unterschiedliche Ansichten darüber, welche Methode der Bearbeitung eines Werkstückes richtig ist.
Emotionelle Konflikte (Beziehungskonflikte):
Es herrschen unterschiedliche Gefühle bei den Beteiligten: Antipathie, Hass, Misstrauen.
Hinweis:
Sachkonflikte und emotionelle Konflikte überlagern sich häufig. Konflikte auf der Sachebene sind mitunter nur vorgeschoben; tatsächlich liegt ein Konflikt auf der Beziehungsebene vor. Beziehungskonflikte erschweren die Bearbeitung von Sachkonflikten.
Wertekonflikte:
Der Unterschied liegt im Gegensatz von Normen; das Wertesystem der Beteiligten stimmt nicht überein.
Hier klicken zum AusklappenBeispiel
Der ältere Mitarbeiter ist der Auffassung: „Die Alten haben grundsätzlich Vorrang – bei der Arbeitseinteilung, der Urlaubsverteilung, der Werkzeugvergabe – und überhaupt.“
Die Mehrzahl der Konflikte tragen Elemente aller drei Dimensionen (siehe oben) in sich und es bestehen Wechselwirkungen.
03. Wie ist der „typische“ Ablauf bei Konflikten?
Kein Konflikt gleicht dem anderen. Trotzdem kann man im Allgemeinen sagen, dass folgendes Ablaufschema „typisch“ ist:
04. Welche Maßnahmen zur Vermeidung und zum bewussten Umgang mit Konflikten sind wirksam?
Ziel der Konfliktbewältigung ist es, durch offenes Ansprechen eine sachliche Problemlösung zu finden, aus der Situation gestärkt hervorzugehen und den vereinbarten Konsens gemeinsam zu tragen.
Konfliktstrategien:
Dazu bietet sich nach Blake/Mouton (1980) an, eine gleichmäßig hohe Gewichtung zwischen den Interessen des Gegenübers (Harmoniestreben) und Eigeninteressen (Macht) vorzunehmen: Konsens zu stiften.
Fließen die Interessen beider Parteien nur halb ein, dann ist das Ergebnis (nur) ein Kompromiss.
Wird der Konflikt nur schwach oder gar nicht thematisiert (Flucht/Vermeidung/„unter den Teppich kehren“), ist nichts gewonnen.
Dominiert der andere, ist ebenfalls wenig gewonnen, man gibt nach, verzichtet auf den konstruktiven Streit. Setzt man sich allein durch, ist das Resultat erzwungen und wird mit Sicherheit von der Gegenpartei nicht getragen.
Rein theoretisch sind folgende Reaktionen der Konfliktparteien denkbar:
Der Vorgesetzte sollte die Reaktionen fördern, die für eine Konfliktbearbeitung konstruktiv sind (siehe gerasterte Felder)
Vermittlung, Schlichtung
Problemlösung
ausgewogener tragfähiger Kompromiss
bzw.
Bedingungen im Vorfeld von Konflikten vermeiden, die eine konstruktive Bearbeitung unmöglich werden lassen, z. B. länger andauernde irreparable „Verletzungen“ durch Mobbing, Vermeidung unklarer Aufgabenstellungen/Kompetenzabgrenzungen o. Ä.
05. Wie ist ein Konfliktgespräch zu führen?
Bei der Behandlung von Konflikten gilt für den Meister grundsätzlich:
Nicht Partei ergreifen, sondern die Konfliktbewältigung moderieren!
Dazu sollte er bei der Moderation von Konfliktgesprächen in folgenden Schritten vorgehen:
Kontaktphase:
entspannen, emotionale Beziehung herstellen
Orientierungsphase:
Konflikt erkennen und definieren: Worum geht es den Parteien – auf der Sachebene, auf der Beziehungsebene?
Argumentations-/Diskussions-/Bearbeitungsphase:
logisch argumentieren, zuhören; die Meinung des anderen respektieren/nicht interpretieren; Lösungsalternativen suchen; dabei alle Beteiligten einbeziehen.
Entscheidungs- und Kontraktphase:
Lösungsalternativen bewerten: Was spricht für Alternative 1, was spricht dagegen?
Vereinbarungen (Kontrakte) treffen; den anderen dabei nicht überreden; Wege der Umsetzung ermitteln.
Abschlussphase:
Rückschau: Wird die vereinbarte „Lösung“ allen Beteiligten gerecht? Wird das Problem gelöst? Formen der Umsetzungskontrolle verabschieden; Emotionen glätten, „nach vorn schauen“; sich höflich und verbindlich verabschieden (Wertschätzung).
Hier klicken zum AusklappenBeispiel
Bearbeitung eines Sachkonflikts:
Für die nächste Woche haben Sie den Vorarbeiter Hurtig zwei Tage für wichtige Sonderaufgaben abgestellt, die schon lange geplant waren. Sie erfahren heute (Mittwoch), dass Ihr Chef Herrn Hurtig in der nächsten Woche für die Betriebsbegehung mit einem wichtigen Kunden unbedingt braucht. Er hatte noch keine Zeit, Ihnen seine Absicht mitzuteilen. Der Kontakt zu Ihrem Chef ist unbelastet. Am Nachmittag haben Sie ein Gespräch mit ihm, um die Sache zu klären. Wie werden Sie das Gespräch strukturieren? Welche Argumente wollen Sie vortragen?
Lösungsansätze für den Gesprächsablauf:
Verständnis die Betriebsbegehung zeigen.
Dem Chef die Bedeutung der Sonderaufgabe an Herrn Hurtig beschreiben.
Dem Chef einen anderen, ebenfalls geeigneten Mitarbeiter vorschlagen.
Mit dem Chef gemeinsam einen geeigneten Maßstab (aus der Sicht des Betriebes) für die Lösung des Problems erarbeiten, z. B.:
Was passiert, wenn Herr Hurtig nicht für die Betriebsbegehung zur Verfügung steht?
Welche Folgen für den Betrieb treten ein, wenn er die Sonderaufgabe nicht ausführen kann?
Dabei keine „Gewinner-Verlierer-Strategie“ einschlagen.
Bei Zustimmung durch den Chef (Hurtig → Sonderaufgabe):
Für das Verständnis danken.
Dem Chef Unterstützung anbieten bei der Lösung „seines Problems“.
Bei Ablehnung durch den Chef (Hurtig → Betriebsbegehung):
Lösungen für das „eigene Problem“ erarbeiten und dabei den Chef um Unterstützung bitten.
Die Bearbeitung von (tatsächlichen) Sachkonflikten ist auch über Anweisungen oder einseitige Regelungen (mit Begründung) durch den Vorgesetzten möglich; z. B. Festlegung von Arbeitsplänen.
06. Wie lassen sich Konfliktsignale frühzeitig wahrnehmen?
Die Mehrzahl der betrieblichen Konflikte hat eine „Entstehungsgeschichte“. Oft kann man bereits in einem frühen Stadium so genannte Konfliktsignale wahrnehmen; dies können sein:
Offene Signale:
Mündliche oder schriftliche Beschwerden
Verdeckte Signale:
Desinteresse, förmliches Verhalten, unnötiges Beharren auf dem eigenen Standpunkt
Geht der Vorgesetzte mit Konfliktsignalen bewusst um, so bietet sich ihm die Chance, bestehende Differenzen frühzeitig zu klären, bevor die Gegensätze kaum noch überbrückbar sind.
07. Welche praktischen Empfehlungen im Umgang mit Konflikten haben sich bewährt?
Der Vorgesetzte sollte sich im Erkennen von Konfliktsignalen trainieren!
Der Vorgesetzte sollte eine klare Meinung von den Dingen haben, sich aber davor hüten, alles nur von seinem Standpunkt heraus zu betrachten!
Der Vorgesetzte sollte bei der Konfliktbewältigung keine „Verlierer“ zurück lassen. Verlierer sind keine Leistungsträger!
Konflikte in Gesprächen bearbeiten!
Spielregeln der Zusammenarbeit vereinbaren!
Je früher ein Konflikt erkannt und bearbeitet wird, umso besser sind die Möglichkeiten der Bewältigung.
Konflikte bewältigen heißt „Lernen“. Dafür ist Zeit erforderlich!
Beispiel
Konfliktbearbeitung:
Ausgangslage: Wir befinden uns in der Kargen GmbH, einem mittelständischen Hersteller eingelegter Konservenprodukte (süß-saure Gurken, Kürbis, Artischocken usw.) im Raum Mönchengladbach. Das Unternehmen ist in den zurückliegenden Jahren stark gewachsen und konnte sich erfreulich gegenüber dem Hauptkonkurrenten, der Firma Kühne, behaupten. In den letzten Monaten häuften sich jedoch die Probleme:
Es kommt zu Stockungen in der Materialversorgung; dies führt zu Stillstandszeiten der Verpackungsanlage. Die Mitarbeiter in der Fertigung beschweren sich zunehmend über ungerechte Vorgabezeiten. Terminüberschreitungen bei Kundenaufträgen häufen sich. Außerdem geht in der Belegschaft das Gerücht um, die Firmenleitung wolle den Standort nach Thüringen verlegen, weil dort bessere Produktionsbedingungen angeboten würden. Insgesamt hat sich die Ertragslage der Kargen GmbH verschlechtert.
Der Meisterbereich 1 wird seit sechs Jahren von Herrn Knabe geleitet; er berichtet an Herrn Kurz, Leiter der Fertigung. Herr Knabe ist ein erfahrener Meister. Aufgrund seiner betriebswirtschaftlichen Weiterbildung machte er sich bis vor kurzem Hoffnung, Nachfolger von Herrn Kurz zu werden, der im nächsten Jahr altersbedingt seine Tätigkeit beenden wird. Vor zwei Wochen hat die Geschäftsleitung entschieden, die Stelle extern zu besetzen. Herr Knabe erfuhr davon auf Umwegen.
Herrn Knabe sind unmittelbar vier Mitarbeiter unterstellt:
Frau Balsam ist Werkstattschreiberin und „Mädchen für Alles“. Sie ist gutmütig und arbeitet pflichtbewusst. Leider gibt es häufiger „Zusammenstöße“ mit dem Vorarbeiter, Herrn Merger, der wenig Kontakt mit den Kollegen pflegt; außerdem findet er, „dass Frauen in der Fertigung nichts zu suchen haben“.
Herr Knabe wird vertreten durch Herrn Kern, der vor kurzem von außen eingestellt wurde; er befindet sich noch in der Probezeit und ist der zukünftige Schwiegersohn des Inhabers. Die Mitarbeiter in der Fertigung beschweren sich zunehmend über seinen rüden Umgangston; es zeichnen sich Führungsprobleme ab. Herr Kern scheint recht isoliert im Meisterbereich zu sein. Keiner „wird mit ihm richtig warm“. Herr Hurtig ist ebenfalls Vorarbeiter. Von seiner bisher zügigen Art, auftretende Probleme anzupacken, ist kaum noch etwas zu merken; er vernachlässigt seine Arbeit und wälzt Aufgaben an Frau Balsam ab. Zwischen den Herren Hurtig und Merger klappt die Vertretung bei kurztägigen Abwesenheiten nicht.
| Analyse der Konfliktarten und Lösungsansätze zur Konfliktbearbeitung: | ||
| Konfliktfelder | Konfliktart | Lösungsansätze |
| Sachkonflikt; muss kurzfristig gelöst werden | Meeting der Verantwortlichen
|
| Sach- und Beziehungskonflikt; kurz- und mittelfristiges Problem | kurzfristig: klare Mitteilung der Geschäftsleitung, ob eine Verlegung geplant ist langfristig: laufende Information der Belegschaft über zentrale Vorgänge im Betrieb; Information ist Sachinformation und Wertschätzung zugleich. |
| Sachkonflikt Beziehungskonflikt? kurzfristiges Problem | kurzfristiges Gespräch der Herren Knabe und Kurz: Darlegung der Entscheidung der Geschäftsleitung, Aufarbeitung der „Verletzungen“, Erneuerung einer stabilen Arbeitsbasis. |
| Sachkonflikt Beziehungskonflikt? mittelfristig | Kritikgespräch: Knabe/Hurtig über „Abwälzen“, „Urlaubsvertretung“ und „Vernachlässigung“; ggf. zusätzliche Einzelgespräche mit Fr. Balsam („Abwälzen“) und Hr. Merger („Urlaubsvertretung“). Möglich auch: Hurtig und Merger erhalten den Auftrag, bis zum … eine tragfähige Lösung in Sachen Vertretung zu präsentieren. |
| Beziehungskonflikt mittelfristig | Gespräch: Knabe/Kern; Kern schildert die Dinge aus seiner Sicht; Ergebnis offen: ggf. Coaching, Unterstützung oder auch Beendigung des Arbeitsverhältnisses, falls gravierender Fehler bei der Personalauswahl; Problemlösung ist erschwert (angehender Schwiegersohn). |
| Beziehungskonflikt mittelfristig | Gespräch: Knabe/Merger; Einsicht erzeugen bei Merger, dass hier Vorurteile bestehen und wie diese wirken; ggf. Dreiergespräch: Knabe/Merger/Balsam; führt dies nicht zum Ergebnis: Ermahnung, Anordnung, ggf. Abmahnung bei frauenfeindlichen Äußerungen (vgl. BGB, AGG, Grundgesetz, EG-Gesetz). |
08. Welche betrieblichen Folgen können sich aus schwelenden Konflikten ergeben, die nicht thematisiert werden?
Mögliche Folgen, z. B.:
Gefahr der Eskalation
Störung des Betriebsklimas
Gerüchtebildung
Vertrauensverluste
Frustration, ggf. mit der Folge von Aggression
Minderung der Leistungsergebnisse
innere Kündigung.
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