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Einrichten von Arbeitsgruppen und Projektgruppen

 

01. Welche Merkmale hat eine soziale Gruppe?

In der Soziologie, der Wissenschaft zur Erklärung gesellschaftlicher Zusammenhänge, bezeichnet man als soziale Gruppe mehrere Individuen mit einer bestimmten Ausprägung sozialer Integration (Eingliederung, Zusammenschluss).

In diesem Sinne hat eine Gruppe folgende Merkmale:

  1. direkter Kontakt zwischen den Gruppenmitgliedern (Interaktion)

  2. physische Nähe

  3. Wir-Gefühl (Gruppenbewusstsein)

  4. gemeinsame Ziele, Werte, Normen

  5. Rollendifferenzierung, Statusverteilung

  6. gegenseitige Beeinflussung

  7. relativ langfristiges Überdauern des Zusammenseins.

Eine zufällig zusammentreffende Mehrzahl von Menschen (z. B. Fahrgäste in einem Zugabteil, Zuschauer im Theater) ist daher keine Gruppe im Sinne dieser Definition; ihr fehlen z. B. die Merkmale 3, 5 und 7.

 

02. Welche Gruppenarten unterscheidet man in der Soziologie?

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  • Kleingruppe/Großgruppe:

    Es gibt keine gesicherte Erkenntnis über die ideale Gruppengröße bzw. eine exakte zahlenmäßige Abgrenzung zwischen Klein- und Großgruppe. Häufig wird als Kleingruppe eine Mitgliederzahl von drei bis sechs genannt; der kritische Übergang zur Großgruppe wird vielfach bei 20 bis 25 Mitgliedern gesehen.

    In der Praxis wird die Arbeitsfähigkeit einer Kleingruppe von den Variablen Zeit, Aufgabe, Bedingungen und soziale Qualifikation der Mitglieder abhängen.

  • Formelle Gruppen

    entstehen durch bewusste Planung und Organisation; im Betrieb entsprechen diese Gruppen den festgelegten Organisationseinheiten: die Arbeitsgruppe in der Montage von Produkt X, die Abteilung Z, die Hauptabteilung Y. Die Verhaltensweisen der Mitglieder sind von außen vorgegeben und normiert, z. B. Arbeitszeit, Arbeitsort, Arbeitsmenge und -qualität.

    Formelle Gruppen können auf Dauer (Abteilung) oder befristet (Projektgruppe) gebildet werden.

  • Informelle Gruppen

    können innerhalb oder neben formellen Gruppen entstehen. Gründe für die Bildung informeller Gruppen sind die Bedürfnisse der Menschen nach Kontakt, Nähe, Freundschaft, Sicherheit, Anerkennung, Orientierung und Geborgenheit. Anlässe zur Bildung informeller Gruppen können sein:

    • Im Betrieb:

      Organisatorische Gelegenheiten und Vorgaben fördern die Entstehung informeller Gruppen; z. B.:

      • Fünf der zwanzig Montagemitarbeiter nehmen regelmäßig ihre Mahlzeit gemeinsam in der Kantine ein.

      • Innerhalb einer Projektgruppe (formelle Gruppe) bildet sich im Verlauf mehrerer Sitzungstermine eine informelle Gruppe: Die Gruppenmitglieder stehen regelmäßig in den Sitzungspausen beieinander und unterhalten sich; sie begrüßen sich zu jedem Sitzungsbeginn betont herzlich und suchen bei ihrer Sitzordnung physische Nähe.

    • Außerhalb des Betriebes:

      Gemeinsame Interessen, Ziele oder Nutzenüberlegungen führen zur Bildung informeller Gruppen; Beispiele: Fahrgemeinschaft, Sportgruppe, private Treffen und Feiern.

      Der Einfluss informeller Gruppen auf das Betriebsgeschehen kann positiver oder negativer Natur sein.

  • Primärgruppen

    sind Kleingruppen mit besonders stabilen, meist lang andauernden und intimen Kontakten. Es besteht eine hohe emotionale Bindung und eine starke Prägung der Verhaltensmuster der Mitglieder durch die Gruppe. Als Beispiel für eine Primärgruppe wird als Erstes die Familie angeführt; denkbar sind jedoch auch: Freundschaften aus der Militärzeit, Cliquen aus der Jugendzeit, Freundschaften aus langjähriger Zusammenarbeit im Arbeitsleben.

  • Die Sekundärgruppe

    ist nicht organisch gewachsen, sondern bewusst extern vorgegeben und organisiert. Es besteht keine oder nur eine geringe emotionale Bindung der Mitglieder untereinander.

 

03. Welche Bedeutung hat die betriebliche Arbeitsgruppe für den Prozess der Leistungserstellung gewonnen?

Die betriebliche Arbeitsgruppe ist eine formell gebildete Sekundärgruppe zur Bewältigung einer gemeinsamen Aufgabe; sie kann eine Klein- oder Großgruppe sein.

→ Zum Begriff „Team als Sonderform der Arbeitsgruppe“ vgl. Frage 04.

Bis etwa 1930 interessierte man sich in der Betriebswirtschaftslehre und der Führungsstillehre überwiegend für den arbeitenden Menschen als Einzelperson: Es wurde untersucht, unter welchen Bedingungen der Mitarbeiter zur Leistung bereit und fähig ist und wie diese Arbeitsleistung gesteigert werden kann.

Erst schrittweise wurden Erkenntnisse der Soziologie in die Betriebswirtschaftslehre übertragen: Man begann den arbeitenden Menschen weniger als Individuum, sondern mehr als Gruppenmitglied zu begreifen. Die Bildung und Führung von Gruppen als Instrument zur Verbesserung der Produktivität und der Zufriedenheit der Mitglieder wurde zum zentralen Gegenstand.

In der Folgezeit entwickelte die Betriebswirtschaftslehre sowie die Führungsstillehre eine Vielzahl fast unüberschaubarer Formen betrieblicher Arbeitsgruppen (vgl. 05. ff.). Der Glaube an die Überlegenheit der Gruppenarbeit gegenüber der Einzelarbeit geht teilweise auch heute noch soweit, dass Arbeit in Gruppen als Allheilmittel aller betrieblichen Effizienz- und Produktivitätsprobleme betrachtet wird (vgl. Staehle, a. a. O., S. 241 ff.).

Hier ist Skepsis angebracht:

Gruppenarbeit ist nicht nur mit Vorteilen verbunden, sondern birgt auch Risiken in sich!

Gruppenarbeit führt nur dann zu einer Verbesserung der Produktivität des Arbeitssystems und der Zufriedenheit der Mitarbeiter, wenn die notwendigen Voraussetzungen vorliegen!

Beispiele für notwendige Voraussetzungen: Klare Zielsetzung und Zuweisung der Verantwortlichkeiten, passende Aufgabenstellung, Umgebungsbedingungen, Führung der Gruppe u. Ä.; zu den Einzelheiten vgl. 07.

 

04. Was ist ein Team?

Der Oberbegriff ist Gruppenarbeit. Das Team ist eine Sonderform der Gruppenarbeit.

Das Team ist eine Kleingruppe

  • mit intensiven Arbeitsbeziehungen und einem ausgeprägten Gemeinschaftssinn, der nach außen hin auch gezeigt wird,

    → Wir sind ein Team!

  • mit spezifischer Arbeitsform und

    → Teamwork!

  • einem relativ starken Gruppenzusammenhalt

    → Teamgeist!

Beispiel

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Informelle Teambildung:

Im Versand für Kleinartikel arbeiten vier Frauen (Arbeitsgruppe Versand). Im Laufe der Zusammenarbeit entwickelt die Arbeitsgruppe ohne äußere Einflüsse, aber mit Zustimmung des Vorgesetzten, eine spezielle Form der Zusammenarbeit:

Die Einzelarbeiten werden entsprechend dem Ablauf auch nach Neigung und Fähigkeit der Gruppenmitglieder zugeordnet. Die Vertretung bei kurzer Abwesenheit wird selbstständig geregelt. Telefonanrufe anderer Abteilungen werden von der Mitarbeiterin entgegengenommen, die gerade Zeit hat; die Gruppenmitglieder verstehen sich gut untereinander und treten nach außen hin geschlossen auf; sie sind stolz auf ihre reibungslose Zusammenarbeit und das Arbeitsergebnis ihrer Gruppe. Bei auftretenden Problemen helfen sie sich untereinander.

Umgangssprachlich werden diese Unterschiede von Gruppenarbeit und Teamarbeit nicht immer eingehalten.

Im Rahmen der Organisationsentwicklung wird versucht, die Gruppenarbeit zur Teamarbeit zu gestalten (extern initiierte Teamentwicklung) in der Überzeugung, dass Teamarbeit die allgemeinen Vorzüge der Gruppenarbeit weiter steigern kann (weniger Reibung, mehr Effizienz, mehr Zufriedenheit u. Ä.).

 

05. Welche Chancen und Risiken können mit der Gruppenarbeit verbunden sein?

Gruppenarbeit führt nicht automatisch zu bestimmten Vorteilen (vgl. oben/03.). Ebenso wenig ist jede Gruppenarbeit immer mit Nachteilen verbunden. Deshalb werden hier die Begriffe Chancen und Risiken verwendet. Die in der nachfolgenden Tabelle dargestellten Aussagen sind im Sinne von „möglich, tendenziell“ zu bewerten. Die Aufstellung ist nicht erschöpfend:

Gruppenarbeit
Chancen, z. B.Risiken, z. B.
  • Breites Erfahrungsspektrum
  • Unterschiedliche Qualifikationen
  • Korrektur von Einzelmeinungen, weniger Fehlentscheidungen
  • Formen der Beteiligung führen zu mehr Akzeptanz der Lösungen und Identifikation mit den Ergebnissen.
  • Die Erfahrung der Mitglieder wird erweitert.
  • Training der Sozial- und der Methodenkompetenz; Gruppe als lernende Organisation.
  • Stimulanz im Denken, mehr Assoziationen
  • „Wir-Gefühl“ entsteht; Leistungsausgleich/-unterstützung; Kontakt; Geborgenheit in der Gruppe.
  • Gefahr von Konflikten
  • Hoher Koordinierungsaufwand
  • Gefahr risikoreicher Entscheidungen bei unklarer Verantwortlichkeit: „Keiner muss die Folgen der Entscheidung verantworten.“
  • Intelligente Lösungen werden unterdrückt. Die „unfähige Mehrheit dominiert.“
  • Spielregeln werde nicht eingehalten. Folgen: hoher Zeitaufwand, geringe Qualität der Lösung u. Ä.
  • Informelle Gruppennormen stören betriebliche Normen.
  • Unvereinbarkeit der Erwartungen der Gruppenmitglieder

 

06. Welche Formen von Arbeitsgruppen werden in der Betriebswirtschaftslehre unterschieden?

Die Formen der Gruppenarbeit unterscheiden sich im Wesentlichen hinsichtlich folgender Merkmale:

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Aus betriebswirtschaftlicher Sicht werden Formen der Gruppenarbeit (auch: Konzepte/Modelle der Gruppenarbeit) meist nach drei Merkmalen differenziert. Es gibt dabei Überschneidungen:

  1. Unterscheidung nach der betrieblichen Funktion:

    Betriebliche Arbeitsgruppen kann es in der Fertigung, der Montage, der Instandhaltung, im Versand usw. geben. In der Fertigung wurden spezielle Formen der Gruppenarbeit entwickelt (Gruppenfertigung); sie sind der Versuch, die Vorteile der Werkstatt- und der Fließfertigung zu verbinden und die Nachteile zu mildern: Gegenüber der Werkstattfertigung werden geringere Transportzeiten und eine höhere Übersichtlichkeit realisiert; gegenüber der Fließfertigung steigt die Flexibilität.

    Bekannte Formen der Gruppenfertigung sind:

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    • Fertigungsinseln:

      Bestimmte Arbeitspakete (z. B. Motorblock) werden – ähnlich der ursprünglichen Werkstattfertigung – gebündelt. Dazu werden die notwendigen Maschinen und Werkzeuge zu so genannten Inseln zusammengefügt. Erst nach Abschluss mehrerer Arbeitsgänge verlässt das (Zwischen-)Erzeugnis die Fertigungsinsel.

    • Bei der Boxen-Fertigung

      werden bestimmte Fertigungs- oder Montageschritte von einer oder mehreren Personen – ähnlich der Fertigungsinsel – räumlich zusammengefasst. Typischerweise wird die Boxen-Fertigung bzw. -Montage bei der Erzeugung von Modulen/Baugruppen eingesetzt (z. B. in der Automobilproduktion).

    • Die Stern-Fertigung

      ist eine räumliche Besonderheit der Fertigungsinsel bzw. der Boxen-Fertigung, bei der die verschiedenen Werkzeuge und Anlagen nicht insel- oder box-förmig, sondern im Layout eines Sterns angeordnet werden.

    • Bearbeitungszentren:

      Nicht nur die Bearbeitungsmaschine arbeitet computergesteuert, sondern auch der Wechsel der Arbeitsstücke sowie der Werkzeuge erfolgt automatisch. Es lassen sich damit komplexe Teile in Kleinserien bei relativ hoher Fertigungselastizität herstellen. Die Überwachung mehrerer Bearbeitungszentren kann von einem Mitarbeiter oder einer Gruppe durchgeführt werden.

    • Flexible Fertigungszellen

      haben zusätzlich zum Automatisierungsgrad der Bearbeitungszentren eine automatische Zu- und Abführung der Werkstücke in Verbindung mit einem Pufferlager. Diese System können auch in Pausenzeiten der Belegschaft weiterlaufen.

  2. Unterscheidung nach der Eingliederung in die Arbeitsorganisation bzw. den -ablauf:

    2.1

    Arbeitsgruppen sind in den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung integriert.

    • (Teil)Autonome Arbeitsgruppen sind ein mehrstufiges Modell, das den Mitgliedern Entscheidungsfreiräume ganz oder teilweise zugesteht; u. a.:

      • selbstständige Verrichtung, Einteilung und Verteilung von Aufgaben (inklusive Anwesenheitsplanung: Qualifizierung, Urlaub Zeitausgleich usw.)

      • selbstständige Einrichtung, Wartung, teilweise Reparatur der Maschinen und Werkzeuge

      • selbstständige (Qualitäts-)Kontrolle der Arbeitsergebnisse.

    2.2

    Es gibt daneben Formen der Gruppenarbeit, die aus dem eigentlichen Leistungsprozess ausgegliedert sind, z. B.:

    • Projektgruppen:

      Im Unterschied zu Kollegien stellen Projektgruppen fachliche Kriterien in den Vordergrund und werden für einen befristeten Zeitabschnitt gebildet. Projektgruppen werden bei komplexeren, besonders wichtigen und interdisziplinären Aufgabenstellungen gebildet.

      Formen der Gruppenarbeit • Unterscheidung nach …
      1.der betrieblichen Funktion, z. B.:
      • Gruppenarbeit in der Fertigung
      • Gruppenarbeit in der Montage
      • Gruppenarbeit in der Instandhaltung
      2.der Eingliederung in die Arbeitsorganisation, z. B.:
      • integriert (z. B. Arbeitsgruppen, teilautonome Gruppen)
      • nicht integriert (z. B. Zirkel, Projektgruppen)
      3.der vorherrschenden Zielsetzung, z. B.:
      • Qualifizierung (z. B. Lernstatt, Lerngruppen)
      • Problemlösung (z. B. Kollegien, Gremien, Task Force, Wertanalysegruppen)
      • Auftragserfüllung (z. B. Arbeitsgruppen, Werkstattgruppen)
      • Prozessverbesserung (z. B. TQM-Gruppen, KVP-Gruppen)
    • Zirkel:

      Mitarbeiter eines Arbeitsbereiches beschäftigen sich hier – im direkten Kontakt mit einer Führungskraft – mit Verbesserungen betrieblicher Zustände und Abläufe. Zeitweise kommt es zum Rollentausch (z. B. Arbeiter im Zirkel sind höher angesiedelt als ihre Kollegen und Meister im Arbeitsbereich), mit der Folge, dass Zirkel-Mitglieder z. T. weit über ihren Bereich hinaus Maßnahmen zur Verbesserung anregen können. Traditionell bekannt sind die Qualitäts-Zirkel aus der Zeit, als insbesondere in der industriellen (Massen-)Fertigung die Produkt-Qualität zum höchsten Kunden-Anspruch erhoben wurde. Der Werkstattzirkel unter Leitung des Meisters oder Vorarbeiters befasst sich mit Problemstellungen vor Ort (z. B. Ausschussverringerung, Transportabläufe). Mittlerweile wird dieses Gruppenmodell auch zu weiteren Anlässen herangezogen, z. B. bei der Suche nach Kostensenkungspotenzialen.

  3. Unterscheidung nach der vorherrschenden Zielsetzung:

    3.1

    Lernstatt-Gruppen/Lerngruppen:

    Das Ziel der Qualifizierung steht z. B. bei Lernstatt-Gruppen und Lerngruppen in innerbetrieblichen Seminaren im Vordergrund.

    Lernstattgruppen stellen noch stärker als die Problemlösegruppen (Aufgaben-Orientierung) und Werkstattgruppen (technische Ablauf-Orientierung) die Person und das Potenzial des Mitarbeiters in den Vordergrund. Sie sind ein Instrument der Personalentwicklung und lösen den Mitarbeiter für die Teilnahmezeiten ganz aus dem betrieblichen Pflichtenkreis heraus. Ziel der Lernstattgruppen ist die planvolle Höherqualifizierung von Mitarbeitern aller Hierarchiestufen zur Vorbereitung auf anspruchsvollere Aufgaben. Im Gegensatz zu Zirkel-Tätigkeiten stehen hier das Erlernen allgemeiner Analyse-, Problemlösungs- und Kommunikationsfähigkeiten sowie die sozio-kulturelle Persönlichkeitsentwicklung im Vordergrund.

    3.2

    Problemlösegruppen:

    Sie dienen der Problembewältigung (Aufgaben-Orientierung). Ihr Ziel ist das Aufzeigen von Lösungen und Verbesserungen:

    • Kollegien werden aus mehreren Personen der gleichen oder unterschiedlichen Hierarchiestufen zeitlich befristet gebildet. Bestehen sie aus

      • Vertretern höherer Hierarchiestufen, dann heißen sie Gremien

      • Vertretern der unteren Ebenen nennt man sie dagegen schlicht Arbeitsgruppen.

      Nur zu den Tagungszeitpunkten werden die Mitglieder vollständig von anderen Tätigkeiten befreit. Kollegien sollen die direkte Kooperation zwischen verschiedenen Abteilungen und Bereichen erhöhen. Außerdem werden sie immer dann eingesetzt, wenn bestimmte fachübergreifende Probleme regelmäßig auftreten. Am bekanntesten sind das Entscheidungs-Gremium (z. B. für Investitionen) und die Qualitäts-Zirkel (Sonderfall der Arbeitsgruppen).

    • Gremien:

      Sie sind dauerhaft oder ad hoc eingerichtete Gruppen, die in regelmäßigen Abständen tagen. In Abhängigkeit vom Rang der Teilnehmer werden sie auch als Komitees, Kommissionen und Ausschüsse bezeichnet. Gremien dienen verschiedenen Zwecken, abhängig von der Phase des Lösungsprozesses. Es gibt

      • Informationsaustausch-Gremien

      • Beratungs-Gremien

      • Entscheidungs-Gremien

      • Ausführungs-Gremien.

    • Task Force:

      Als Sonderfall der Projektgruppen gehen Task-Forces – als „Aufgaben-(bewältigungs)-Kräfte“ – einen Schritt weiter: Sie beinhalten generell die Aufhebung der Herrschaftsdifferenzen während der Projektzeit und sind damit ein erster Schritt in Richtung Teamarbeit – alle Mitglieder haben eine gleichwertige Stimme. Typischerweise werden Task-Forces in Krisenfällen gebildet, bei denen unter höchstem Zeitdruck Lösungen herbeizuführen sind.

    • Wertanalysegruppen (auch: Wertanalyseteams):

      Im Vordergrund stehen Rationalisierungs- und Kostensenkungsmaßnahmen. Die Vorgehensweise ist stark normiert und orientiert sich an quantifizierten Zielen.

    3.3

    Weiterhin gibt es Formen der Gruppenarbeit, bei denen die Ausführung des Auftrages im Vordergrund steht verbunden mit einer Optimierung des Arbeitssystems:

    • Arbeitsgruppen

    • Werkstattgruppen

    3.4

    Ansätze zur Verbesserung aller Prozesse eines Unternehmens werden mit den Konzepten „TQM-Gruppen“ und „KVP-Gruppen“ verfolgt.

 

07. Welche Maßstäbe sind geeignet, um den Erfolg von Gruppenarbeit zu messen?


>> 7.5.2/05.

  1. Zielerfolg:

    Gruppenarbeit ist dann erfolgreich, wenn die übertragene Aufgabe umfassend bewältigt und das vereinbarte Ziel erreicht wurde. In Verbindung damit wird meist zusätzlich die Verbesserung des Arbeitssystems gefordert. z. B. Mengen-, Qualitäts-, Ablaufverbesserung, Senkung der Kosten usw.

  2. Mit Individualerfolg

    ist gemeint, dass die (berechtigten) Erwartungen der Gruppenmitglieder erfüllt werden, z. B. Kontakt, Respektieren der Meinung, gerechte Entlohnung beim Gruppenakkord u. Ä.

  3. Erhaltungserfolg:

    Neben dem Ziel- und Individualerfolg ist der Zusammenhalt der Gruppe durch geeignete Maßnahmen zu sichern.

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08. Welche Bedingungen muss der Meister gestalten, um Gruppenarbeit zum Erfolg zu führen?

Damit betriebliche Arbeitsgruppen erfolgreich sein können, müssen

  1. die Ziele messbar formuliert sowie die Aufgabenstellung klar umrissen sein, z. B.

    • Art und Schwierigkeitsgrad der Aufgabe?

    • Befugnisse der Gruppe bzw. Restriktionen?

    • Befugnisse einzelner Gruppenmitglieder?

    • ausgewogene fachliche Qualifikation der Gruppenmitglieder im Hinblick auf die Gesamtaufgabe (Alter, Geschlecht, Erfahrungshintergrund)?

    • laufende Information über Veränderungen im Betriebsgeschehen?

  2. die Bedürfnisse der Gruppenmitglieder berücksichtigt werden, z. B.

    • Sympathie/Antipathie?

    • bestehende informelle Strukturen berücksichtigen und nutzen?

    • gegenseitiger Respekt und Anerkennung?

  3. Maßnahmen zum inneren Zusammenhalt der Gruppe gesteuert werden, z. B.

    • Größe der Gruppe?

    • Solidarität untereinander?

    • Bekanntheit und Akzeptanz der Gruppe im Betrieb (Gruppensprecher)?

    • Stellung der Gruppe innerhalb der Organisation?

    • Arbeitsstrukturierung (Mehrfachqualifikation, Rotation, Springer)?

    • Förderung der Lernbereitschaft und der Teamfähigkeit durch den Führungsstil des Vorgesetzten.

 

09. Welches Sozialverhalten der Gruppenmitglieder ist für eine effiziente Zusammenarbeit erforderlich?

Effektiv heißt, die richtigen Dinge tun! → Hebelwirkung

Effizient heißt, die Dinge richtig tun! → Qualität

Eine formell gebildete Arbeitsgruppe ist nicht grundsätzlich „aus dem Stand heraus“ effizient in ihrer Zusammenarbeit. Gruppen- bzw. Teamarbeit entwickelt sich in der Regel nicht von allein, sondern muss gefördert und erarbeitet werden.

Neben den notwendigen Rahmenbedingungen der Gruppenarbeit

  • Zielfestlegung

  • klare Aufgabenbeschreibung

  • Zuweisung von Kompetenzen und Ressourcen

  • ergonomische Arbeitsbedingungen

müssen die Mitglieder der Arbeitsgruppe Verhaltensweisen beherrschen/erlernen, um zu einer echten Teamarbeit zu gelangen:

Grundsätze und Spielregeln der Zusammenarbeit:

  1. Jedes Teammitglied muss nach dem Prinzip handeln:

    Nicht jeder für sich allein, sondern alle gemeinsam und gleichberechtigt!

  2. Jedes Teammitglied muss die Ausgewogenheit/Balance zwischen dem Ziel der Aufgabe, der Einzelperson und der Gesamtgruppe anstreben!

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  3. Jedes Teammitglied respektiert das andere Gruppenmitglied im Sinne von „Ich bin o. k., du bist o. k.!“

  4. Fehler können gemacht werden! Jeder Fehler nur einmal! Aus Fehlern lernt man! Ziel ist das Null-Fehler-Prinzip!

  5. Jedes Teammitglied erarbeitet mit den anderen schrittweise Regeln der Zusammenarbeit und der Kommunikation, die eingehalten werden, solange sie gelten, z. B.:

    Regeln für Gruppenmitglieder bei der Moderation:

    • Jeder ist für den Erfolg (mit-)verantwortlich!

    • Vereinbarte Termine und Zusagen werden eingehalten!

    • Jeder hat das Recht, auszureden!

    • Jede Meinung ist gleichberechtigt! Jeder kommt zu Wort!

    • Jeder spricht zu den Anwesenden, nicht über sie!

    • Keine langen Monologe!

    • Es gibt keine dummen Fragen!

    • Störungen haben Vorrang!

    • Kritik wird konstruktiv und in der Ich-Form vorgebracht!

  6. Jedes Teammitglied verfügt über die Bereitschaft, gemeinsam verabschiedete Veränderungen mitzutragen.

 

10. Wie wird eine Projektgruppe richtig besetzt?

Die Ziele von Projektmanagement sind immer:

  • Erfüllung des Sachziels:

    Der Projektauftrag muss quantitativ und qualitativ erfüllt werden.

  • Einhaltung der Budgetgrößen:

    Termine und Kosten.

Eine der Voraussetzungen zur Realisierung der Projektziele ist die richtige Besetzung der Projektgruppe (synonym: Projektteam). Dies bedeutet, dass folgende Aspekte bei der Bildung der Projektgruppe geprüft werden müssen:

  1. Hinsichtlich der Zielvorgabe:

    In der Projektgruppe müssen die Fachbereiche vertreten sein, deren Kompetenz gefordert ist. Die Bedeutung des Projektziels entscheidet u. a. darüber, in welcher Form das Projektteam in die Organisation eingebunden ist und ob die Mitglieder für die Arbeit im Projekt freigestellt sind oder nicht.

  2. In personeller Hinsicht:

    • Anzahl der Mitglieder?

      Bei großen, komplexen Projekten sind ggf. ein Kernteam (vier bis sieben Mitglieder), spezielle Fachteams und/oder Ad-hoc-Teams (fallweise Inanspruchnahme) zu bilden.

    • Freistellung der Mitglieder oder nicht?

    • Erforderliche Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz vorhanden?

  3. In sachlicher Hinsicht:

    • Sind die entsprechenden betrieblichen Funktionen vertreten, deren

      • Kompetenz benötigt wird (Experten)?

      • Entscheidung benötigt wird (Leiter)?

      • Bereich von Veränderungen betroffen ist?

    • Sind Mentoren und Machtpromotor erforderlich?

    • Verfügt das Projektteam über ausreichende Befugnisse?

  4. In finanzieller Hinsicht:

    • Ist die Gruppe mit finanziellen Mitteln angemessen ausgestattet?

      Mittel zur Fremdvergabe? Reisekosten? Beschaffung von Sachmitteln? usw.

  5. In zeitlicher Hinsicht:

    Stehen Projektaufwand und -komplexität in ausgewogenem Verhältnis zur Kapazität des Projektteams?

Beispiel

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Bildung eines Projektteams (verkürzt):

Die Tronk GmbH (160 Mitarbeiter) stellt Baustoffe her und beliefert den Großhandel mit eigenem Fuhrpark. Die Geschäftsleitung erteilt den Projektauftrag „Tronk-Logistik 20..“. Ziel ist die Prozessoptimierung der Annahme, Ausführung und Auslieferung der Kundenaufträge. Das Projekt ist von existenzieller Bedeutung für das Unternehmen. Die Kapazitätsbedarf des Projekts wird mit 36 Mitarbeitermonaten (MM) veranschlagt; die Projektdauer darf neun Monate nicht überschreiten. In mehreren Entscheidungsrunden wird folgendes Projektteam gebildet:

Struktur der personellen Ressourcen:Kommentar:
Projektleiter:Herr Gerd Herder, Leiter der EDVEr verfügt über die erforderliche Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz und kennt das Unternehmen seit neun Jahren; wird durch einen Stellvertreter für die Dauer des Projekts entlastet. Vor zwei Jahren hat H. bereits das interne Projekt „Umstellung auf SAP“ erfolgreich geleitet.
Projektmitglieder: hauptamtlich:1 Mitarbeiter – Einkaufzu 50 %
1 Mitarbeiter – Rechnungswesenzu 50 %
1 Mitarbeiter – FertigungAssistent des Betriebsleiters; kennt aufgrund eines Job-Rotation-Programms alle Funktionsfelder der Fertigung Meister; Mitglied des Betriebsrats
1 Mitarbeiter – Fertigungzu 50 %
1 Mitarbeiter – Fuhrparkzu 50 %
1 Mitarbeiter – Verkauf 
nebenamtlich:Fallweise stehen interne Experten aus den Fachbereichen zur Verfügung. Für komplexe Fragen wurde eine externe Consultingfirma (Logistikexperten) verpflichtet. 
Der kaufmännische Geschäftsführer hat sich zur Teilnahme an Projektsitzungen verpflichtet, in denen wichtige Arbeitspakete abgeschlossen werden.Verpflichtung eines Machtpromotors

Der überschlägige Vergleich von Kapazitätsbedarf und personeller Ausstattung ergibt, dass das Projektteam in personeller Hinsicht hinreichend ausgestattet ist (die Kapazität des Projektleiters sowie des externen Beraters bleibt bei der Berechnung unberücksichtigt):

 

$$\frac{Kapazitätsbedarf}{Mitarbeiteranzahl} = Projektdauer\; (geplant)$$

36 MM2 • 100 % + 4 • 50 % = 9 Monate