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Marktanalyse

01. Beschreiben Sie die Marktanalyse.

„Der Begriff Marktanalyse definiert die einmalige Beobachtung von wichtigen Merkmalen eines Marktes zur Feststellung der Marktstruktur zu einem gegebenen Zeitpunkt mit seinen Gegebenheiten. Von besonderem Interesse zur Einschätzung der Marktchancen und der relativen Marktbedeutung ist die Entwicklung des Marktpotenzials und des Marktvolumens. Unter dem Begriff Marktanalyse versteht man die Erhebung von Informationen über Marktanteile, Zielgruppen, Marktsegmente und Marktpotenziale. Einige Beispiele dazu:

  • Marktanteile und (potenzielles) Marktvolumen

  • Kaufkraft und Kaufinteresse

  • Vom Markt erwartete Produkte und Angebote

  • Mittel- und langfristige Marktentwicklungen

  • Marktpotenziale und Produktchancen.“Quelle: www.marketinglexikon.ch

Es gibt unterschiedliche Analysen:

  • SWOT-Analyse

  • Produktlebenszyklus

  • Portfolioanalyse

  • Wettbewerberanalyse

  • Positionierungsanalyse.

02. Was ist eine SWOT-Analyse?

Die SWOT-Analyse ist ein einfaches Werkzeug zur Untersuchung und Standortbestimmung einer gesamten Organisation, aber auch einzelner Prozesse, Produkte, Teams oder anderer Betrachtungsobjekte und zur Entwicklung von Lösungsalternativen. Innerhalb der Organisationsuntersuchung kann sie während der Analysephase und der Konzeptionsphase zum Einsatz kommen. Die SWOT-Analyse wird meist dann angewandt, wenn die strategischen Aspekte der Organisationsentwicklung im Mittelpunkt des Interesses stehen. Die SWOT-Analyse ist ebenfalls ein geeignetes Werkzeug, wenn es um die Evaluierung eines Organisationsprojektes geht.

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03. Wie läuft eine SWOT-Analyse ab?

Die SWOT-Analyse kann einzeln oder als Gruppenarbeit (Workshop) durchgeführt werden, wobei die Vorteile gruppendynamischer Prozesse genutzt werden sollten.

Ein geeignetes Hilfsmittel für einen SWOT-Analyse-Workshop ist die SWOT-Matrix, die im Kern Fragen darstellt, die darauf abzielen, ein Bild der gegenwärtigen Organisation mit ihren Entwicklungsmöglichkeiten zu entwerfen.

Fragestellung für SWOT-Analyse
StärkenSchwächen
  • Auf welche Ursachen sind vergangene Erfolge zurückzuführen?
  • Welche Synergiepotenziale liegen vor, die mit neuen Strategien besser genutzt werden können?
  • Welche Schwachpunkte gilt es künftig zu vermeiden?
  • Welche Dienstleistung ist besonders schwach?
ChancenRisiken
  • Welche Möglichkeiten stehen offen?
  • Welche Trends gilt es zu verfolgen?
  • Welche Schwierigkeiten hinsichtlich der gesamtgesellschaftlichen Situation liegen vor?
  • Was machen eventuell vorhandene Wettbewerber?
  • Ändern sich die Vorschriften für Arbeit, Produkte oder Dienstleistungen?
  • Bedroht ein Technologie- oder Politikwechsel die Stellung?

Jede Betrachtungsdimension sollte als eigenständige Moderationstafel vorbereitet werden. Die teilnehmenden Personen schreiben ihre Gedanken zu den einzelnen Dimensionen auf Moderationskarten. Diese werden im Anschluss eingesammelt und den Dimensionen zugeordnet. Als Hilfestellung für die Ermittlung der Stärken/Schwächen, beziehungsweise Chancen/Risiken können folgende Kriterien dienen:

Mögliche Kriterien zur Durchführung der SWOT-Analyse
Stärken/Schwächen – interner BlickwinkelChancen/Risiken – externer Blickwinkel
  • Erfolge der Organisation
  • eventuell Marktanteile
  • Entwicklung der Kundenzahlen
  • Entwicklung des Personalbestandes
  • Dienstleistungsqualität
  • Durchlaufzeiten
  • Öffentlichkeitsarbeit
  • Online-Kommunikation
  • Corporate Identity/Corporate Design
  • Image
  • Wirtschaftlichkeit, Effizienz der Aufgabenerfüllung
  • Qualifikation/Erfahrung der Beschäftigten
  • Motivation (Betriebsklima; Einsatzfreude)
  • Altersstruktur der Beschäftigten
  • Führungsstil
  • Fluktuation
  • Organisationsstruktur (Organigramme, ...)
  • Instrumente der Planung
  • Kontroll- und Steuerungsinstrumente
  • Stand der Bürokommunikation
  • Grad der Verknüpfung der Information/Entwicklungstand Wissensmanagement
  • Leistungsfähigkeit des Controlling
  • Kundenstruktur/Zahl potenzieller Kunden
  • Wettbewerberstruktur/Zahl der potenziellen Wettbewerber
  • Entwicklung der Haushaltslage
  • Demografische Entwicklung
  • Kundenanforderungen/Kundenwünsche
  • Strategien/Aktivitäten der Wettbewerber
  • Stabilität der Wettbewerbsstruktur
  • Änderung rechtlicher Rahmenbedingungen
  • Wirtschaftslage/Arbeitsmarkt

Die Auswertung der SWOT-Analyse erfolgt durch die Wiederholung der einzelnen Inhalte durch die moderierende Person und die Diskussion in der Gruppe. Es sollen dabei Strategien und Lösungswege entwickelt werden, die die Stärken der Organisation nutzen und weiter ausbauen, die Schwächen beseitigen und auf diesem Weg die Zukunftschancen, die sich bieten, nutzen.“Quelle: Bundesministerium für Inneres und SWOT-Analyse bspw. Bruhn 2010

Im zweiten Schritt werden dann durch Kombination der Stärken und Schwächen einerseits mit den Chancen und Risiken andererseits insgesamt vier Gruppen möglicher strategischer Stoßrichtungen gebildet:

  1. Stärken und Chancen (S/O-Strategien): Identifikation der Marktchancen, die mit den Stärken des Unternehmens gut verfolgt und genutzt werden können, um die Wettbewerbsposition weiter zu verbessern.

  2. Stärken und Bedrohungen (S/T-Strategien): Einsatz der vorhandenen eigenen Stärken, um externe Bedrohungen zu neutralisieren oder zumindest zu minimieren.

  3. Schwächen und Chancen (W/O-Strategien): Definition von Maßnahmen, um Schwächen zu eliminieren, die der Nutzung neuer Möglichkeiten entgegenstehen

  4. Schwächen und Bedrohungen (W/T-Strategien): Entwicklung einer Verteidigungsstrategie, um vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Bedrohungen werden zu lassen.

04. Wie verläuft ein Produktlebenszyklus?

Die Lebenszyklusanalyse setzt sich mit den unterschiedlichen Phasen eines Lebenszyklus auseinander, wobei die Bezugsobjekte der Analyse einzelne Produkte, Produktgruppen, Märkte oder Technologien sein können. Auf der Basis der identifizierten Lebenszyklen ist es möglich, die Position der betrachteten Bezugsobjekte zu bestimmen und strategische Maßnahmen abzuleiten.

In der Literatur werden unterschiedliche Phasenmodelle vertreten. Am häufigsten werden hierbei fünf Phasen unterschieden:

  • Einführung

  • Wachstum

  • Reife

  • Sättigung

  • Degeneration.

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Der Produktlebenszyklus wird idealtypisch in fünf Phasen unterteilt. Grundlage der Phaseneinteilung ist die Veränderung des Umsatzes bzw. des Absatzes im Zeitablauf. Idealtypisch wird der abgebildete ertragsgesetzliche (glockenförmige) Kurvenverlauf unterstellt.

Einführungsphase: Der Lebenszyklus beginnt mit der Markteinführung eines Produktes. Das Produkt ist für den Markt noch neu. Die Intensität des Marktwiderstandes hängt ebenso wie die Länge dieser ersten Phase vor allem vom Innovationsgrad des Produktes ab. Aus diesem Grund lassen sich zu Beginn nur geringe Umsätze erzielen. Dem niedrigen Umsatz stehen jedoch hohe Kosten gegenüber, die für die Produktion und den Aufbau der Vertriebsnetze anfallen. Zudem sind bei der Markteinführung normalerweise intensive Kommunikationsmaßnahmen notwendig (Werbung, Verkaufsförderungsmaßnahmen etc.) und die Kosten für den Innovationsprozess sind noch zu decken. Es kann meist noch kein Gewinn realisiert werden. Die Marketingaktivitäten sollten sich in dieser Phase darauf konzentrieren, Bekanntheit und Akzeptanz für das neue Produkt zu erlangen.

Wachstumsphase: Kennzeichen der Wachstumsphase ist ein überdurchschnittlicher Umsatzzuwachs. Da sich zudem Kostendegressionen realisieren lassen (vor allem durch höhere Ausbringungsmengen) nimmt auch der Gewinn deutlich zu. Der erzielbare Gewinn lockt gleichzeitig zunehmend Konkurrenten an. Entsprechend sollten die Marketingmaßnahmen vor allem auf die Schaffung klarer Präferenzen ausgerichtet sein, um so eine klare Vorzugsstellung für das eigene Angebot aufzubauen.

Reifephase: Der Umsatz steigt absolut an. Grenzumsatz sowie Gewinn sind jedoch aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs rückläufig. Während der Reifephase sind die Anzahl der Wettbewerber und damit die Konkurrenz maximal. Ziel der Unternehmen muss es in dieser Phase sein, den eigenen Marktanteil zu verteidigen. Die operativen Maßnahmen zielen insbesondere auf den Aufbau einer Produkt- bzw. Markentreue ab. Zudem kann versucht werden, sich durch Produktdifferenzierungen (Einführung zusätzlicher Varianten) von den Erzeugnissen anderer Wettbewerber abzuheben.

Sättigungsphase: Der Umsatz ist aufgrund von Marktsättigung und zunehmenden Preiskämpfen nach dem Höhepunkt absolut rückläufig (negativer Grenzumsatz). Auch der Gewinn geht weiter zurück und erreicht am Ende der Sättigungsphase teilweise schon die Verlustschwelle. Die Marketingaktivitäten richten sich entweder darauf, den PLZ zu verlängern oder sie zielen zumindest darauf ab, den Umsatz- bzw. Absatzrückgang aufzuhalten.

Degenerationsphase: Die letzte Phase ist durch weiter sinkende Umsätze und stark steigende Kosten gekennzeichnet, sodass schließlich Verluste realisiert werden. Da ein Revival in der Degenerationsphase nur selten gelingt, steht für das Unternehmen die Entscheidung über die Elimination des Produktes an. Durch „lebensverlängernde Maßnahmen“ wird versucht, das Produkt/Dienstleistung noch einige Zeit am Markt zu positionieren. In der Regel steht bei einer solchen Entscheidung ein Nachfolgeprodukt meist schon in der Pipeline.

Beispiel

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Ein klassisches Beispiel für den Produktlebenszyklus ist die Absatzentwicklung des VW Käfer. Am 03. Juli 1935 rollt der erste VW als Prototyp unter der Leitung von Konstrukteur Ferdinand Porsche vom Band. Erst 1945 ging der VW in Wolfsburg in Serie. Zuerst wird dieser für die britischen Besatzer, dann auch für Privatpersonen hergestellt. Das Interesse am VW stetig, sodass VW regelmäßig seine eigenen Produktionsrekorde brach. Auch im Ausland interessierten sich immer mehr Menschen für den VW Käfer, sodass er 1947 in die Niederlande und ab 1950 auch in die USA geliefert wurde. Im Jahre 1953 wird der VW Käfer bereits in 80 Ländern weltweit angeboten. Durch die Massenfertigung und die damit einhergehende fixe Degressionen usw. konnte der Preis gesenkt werden.

Am 05. August 1955 läuft der millionste Käfer vom Band. In den kommenden Jahren ist der VW Käfer von einigen Produktüberarbeitungen geprägt. So wurde z. B. das „Brezelfenster” durch ein einteiliges ovales Fenster ersetzt. 1667 läuft der zehnmillionste Käfer vom Band. VW produziert den VW Käfer zu diesem Zeitpunkt in fünf Werken in Deutschland: Wolfsburg, Hannover, Kassel, Braunschweig und Emden. In den 70er-Jahren war der Käfer immer noch ein Exportschlager. In Deutschland allerdings ging der Absatz und damit der Umsatz zurück. Dies lag nicht zuletzt am Markteintritt von Wettbewerbern mit moderneren Automobilen.

Im Juli 1974 wurde die Produktion des Modells in Wolfsburg, später auch in Emden, eingestellt. Irgendwann wurde nur noch im Ausland produziert, besonders in dem Werk Puebla in Mexiko. Bis 1985 werden aus Puebla VW Käfer nach Deutschland importiert. In Mexiko wurde der VW Käfer ein Verkaufshit. Der allerletzte VW Käfer lief dort am 30.06.2003 vom Band.

Quelle: Prof. Dr. Michael Bernecker, Deutsches Marketing Institut

Es ist stets im Hinterkopf zu behalten, dass die realen Umsatzentwicklungen häufig nicht mit den theoretisch geforderten Phasen des Lebenszyklus-Modells übereinstimmen. Umgekehrt sind die Merkmale der realen Lebenszyklen zu unterschiedlich ausgeprägt, als dass sie von allgemeinem Nutzen sein könnten.

Die Dauer einzelner Phasen kann nicht prognostiziert werden. Dennoch ergeben sich zwei wesentliche Folgerungen aus dem Konzept des Produktlebenszyklus:

  • Produkte oder Geschäftsfelder, die in Zukunft die Rentabilität des Unternehmens garantieren sollen, müssen frühzeitig entwickelt und auf den Markt gebracht werden.

  • Eine starke Marktposition kann ein Unternehmen am ehesten in einer frühen Phase der Marktentwicklung erreichen.

Außerdem bietet der Produktlebenszyklus, wie kaum ein anderes Instrument, die Möglichkeit, Modifikationen des Nachfrageverhaltens und des Wettbewerbs im Zeitablauf zu erkennen, um gegebenenfalls notwendige Entscheidungen treffen zu können.Quelle: http://4managers.de/management/themen/produktlebenszyklus

05. Was ist eine Portfolioanalyse?

Die Portfolioanalyse ist eine Technik, mit der Unternehmensstrategien formuliert und auf ihre Zweckmäßigkeit überprüft werden können (wichtig für Change Management). Dazu werden die Geschäftseinheiten bestimmt und nach den gewünschten Attributen (relativer Marktanteil, Marktwachstum etc.), die im Portfolio die Grenzen vorgeben, bewertet. Umwelt- und Unternehmensanalyse sind dafür die Grundlagen. Die Umweltanalyse stellt eine Chancen-Risiken-Analyse dar, arbeitet also mit externen Informationen, die kaum zu beeinflussen sind. Dagegen wird die Unternehmensanalyse zur Beurteilung von Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens eingesetzt.

Im letzten Schritt werden die Geschäftseinheiten in die Portfoliomatrix anhand der berechneten oder geschätzten Werte eingetragen. Zur besseren Verdeutlichung der Wichtigkeit der einzelnen Geschäftseinheiten sollten sie in Abhängigkeit des Umsatzes oder Investitionssumme unterschiedlich groß im Portfolio eingezeichnet werden.

Das Unternehmen kann mithilfe der Portfolioanalyse notwendige Strategien und Stoßrichtungen für die Geschäftseinheiten bestimmen, die sich aus der Verteilung der Geschäftseinheiten in den Feldern des Portfolios ableiten. Für Geschäftseinheiten mit ablaufender Daseinsberechtigung sollte ein Liquidierungsplan erstellt werden.

Es gibt viele verschiedene Portfolioanalysen. Die beiden wichtigsten Portfolios sind das Marktanteils- und Marktwachstums-Portfolio (Vier-Felder-Matrix) der Boston Consulting Group und das Marktattraktivitäts- und Wettbewerbsstärken-Portfolio (Neun-Felder-Matrix) nach McKinsey.

06. Wie wird die Marktanteils- und Marktwachstums-Analyse der Boston Consulting Group durchgeführt?

Die entstandene Verteilung der Einheiten im Portfolio stellt die gegenwärtige und zukünftig zu erwartende Situation dar, weil das Portfolio von einem typischen Lebenszyklus ausgeht. In der Realität kann der Lebenszyklus atypisch verlaufen, daher sollte diese Prämisse mit Vorsicht betrachtet werden.

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Die Achsenbezeichnungen
„Der relative Marktanteil berechnet sich aus dem eigenen absoluten Marktanteil im Verhältnis zum absoluten Marktanteil des stärksten Konkurrenten. Der absolute Marktanteil ergibt sich aus dem Verhältnis der verkauften Stückzahlen eines Unternehmens zur Gesamtverkaufsmenge des Marktes oder aus dem Verhältnis des Umsatzes des Produktes zum gesamten Marktumsatz. Die Umsatzmethode kann durch unterschiedliche Konkurrenzpreise verzerrt werden. Ein relativer Marktanteil von mehr als 1,0 bedeutet Marktführerschaft des eigenen Unternehmens.

$$relativer\; Marktanteil\; =\; \frac{absoluter\; Marktanteil\; des\; Ausgangsunternehmens}{absoluter\; Marktanteil\; des\; stärksten\; Konkurrenten}$$

Geschäftseinheiten mit einem sehr hohen relativen Marktanteil sind besonders erstrebenswert, da sie einen besonders hohen Cashflow zur Folge haben. Dieser wird oft zur Finanzierung von anderen Geschäftseinheiten genutzt.

Das Marktwachstum repräsentiert die Umwelt und die Höhe des gesamten Marktwachstums gibt das minimale Soll-Wachstum vor, wenn das Unternehmen seine Marktanteile und somit die Wettbewerbsposition behalten möchte. Marktwachstum ermöglicht Kostensenkungen, aufgrund von höheren Produktionsmengen.

Die Felder
Die Produkte, die in Wachstumsmärkten integriert sind, aber nur einen geringen relativen Marktanteil besitzen, werden in das „Question Marks“-Feld eingetragen. Sie befinden sich in der Einführungs- und Wachstumsphase des Produktlebenszykluses. Um mit den Marktführern mithalten zu können und sich weiter zu entwickeln, sind stetige Investitionen erforderlich. Wenn keine Erfolgsaussichten erkennbar sind, wird die Produkteinführung gestoppt. Wenn der Markteintritt zu spät erfolgt, kann es passieren, dass das Produkt gleich zu einem „Poor Dog“ wird.

Produkte, die erfolgreich aus ihrer Wachstumsphase hervorgehen, werden zu „Stars“. Sie sind gekennzeichnet durch einen dominanten Marktanteil und einem hohen Marktwachstum mit einem positiven Cashflow.

Wenn die Wachstumsrate des Produkts unter 10 im Jahr sinkt, wandern die „Star“-Produkte in die Reife- und Sättigungsphase und werden damit zu „Cashcow“-Produkten. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie noch Marktführer bzw. hoch positioniert sind und einen hohen Cashflow einbringen, der für vielversprechende Geschäftseinheiten genutzt werden kann.

„Poor Dogs“ sind die Produkte, die nur noch einen geringen relativen Marktanteil in einem nur noch langsam wachsenden oder sogar stagnierenden Markt aufweisen. Sie erbringen keinen angemessenen Cashflow mehr und sind somit in ihrer Degenerationsphase angelangt. In diese Produkte wird nicht mehr investiert. Sie sind in dieser Phase die Auslaufprodukte des Unternehmens.

Die Strategien
Es lassen sich aus dem Portfolio vier Normstrategien ableiten, allerdings sollten diese an das gegebene Konzept des Unternehmens angepasst werden.

Die Investitionsstrategie eignet sich sehr gut für die „Question Marks“. Sie können durch die Investitionen ihre Marktpositionen verbessern und werden „Stars“. Wenn die Strategie nicht greift, sollte so schnell wie möglich desinvestiert werden, damit Mittel frei werden, die für andere Produkte und Märkte noch benötigt werden.

Die Wachstumsstrategie empfiehlt die gewonnene Marktposition auszubauen und den Markt gegen Konkurrenten abzuschotten sowie die Marktführerschaft zu verteidigen. Ein weiteres Ziel ist es die relativen Kostenvorteile zu erhalten.

Die Abschöpfungsstrategie empfiehlt die Einnahmenüberschüsse, die das Produkt erwirtschaftet, anderen Geschäftseinheiten zuzuführen und zu versuchen den Marktanteil zu erhalten. Es sollten allerdings keine Anstrengungen mehr unternommen werden, um den Marktanteil weiter auszubauen. Spätestens in dieser Phase sollte der Abstoß des Produktes bzw. Geschäftseinheit geplant werden und eine Strategie nach dem Produktabwurf geplant werden.

Die Desinvestitionsstrategie empfiehlt sich dann, wenn die Märkte nur langsam wachsen oder stagnieren und der Cashflow weiter sinkt. Der Abstoß des Produktes sollte so schnell wie möglich durchgeführt werden, damit Ressourcen für neue/andere Produkte frei werden.

Vorteile

  • Unterschiedliche Unternehmen können sich durch das Portfolio im gleichen Maßstab messen

  • Strategien sind ablesbar

  • durch die Veranschaulichung der Matrix ergibt sich ein hoher Kommunikationswert.

Nachteile

  • Es fehlt die Komplexität, dadurch können wichtige Faktoren verloren gehen

  • Abhängigkeiten und Verbundeffekte werden nicht berücksichtigt

  • Allgemeine Normstrategien sind für spezielle Probleme nicht anwendbar.Vgl. Baum/Coenenberg/Günther2007

07. Was ist eine Wettbewerberanalyse?

Bei der Wettbewerbsanalyse werden alle relevanten Faktoren identifiziert und analysiert, die einen Einfluss auf den Zielmarkt haben könnten. Folgende Faktoren sollten berücksichtigt bzw. untersucht werden:

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  • Der Staat als Regulierer
    Der Staat kann einen wesentlichen Einfluss auf den Wettbewerb ausüben, indem er z. B. die Preise reguliert und/oder Zulassungen vergibt. Bestandteil der Wettbewerbsanalyse sollte dementsprechend auch die Prüfung genehmigungspflichtiger Vorhaben sein.

  • Die Verhandlungsmacht der Lieferanten
    Die Verhandlungsposition der Lieferanten in dem Zielmarkt soll dargestellt werden. In einigen Branchen sind Lieferanten stark an ihre Abnehmer gebunden (z. B. vertraglich), woraus sich Schwierigkeiten für das Unternehmen aufgrund einer starken Verhandlungsposition der Lieferanten ergeben könnten.

  • Die Verhandlungsmacht der Kunden
    Die Kunden können einen großen Einfluss auf die Preisbildung haben. Eine Wettbewerbsanalyse sollte dementsprechend die Verhandlungsmacht der Zielkunden beschreiben. Die Verhandlungsmacht der Kunden ist ggf. auch für die Konkurrenzanalyse wichtig, insbesondere wenn eine starke Kundenbindung besteht.

  • Alternativen: Gibt es Substitutionsprodukte?
    Die Trends in dem Markt wurden bereits unter Marktpotenzial analysiert. Trotzdem sollte man sich im Rahmen der Wettbewerbsanalyse überlegen, ob das Produkt eventuell durch ein neues Angebot abgelöst werden könnte (Substitution).

  • Wie hoch sind mögliche Markteintrittsbarrieren?
    In einer kompletten Wettbewerbsanalyse (inklusive Konkurrenzanalyse) sollten die Markteintrittsbarrieren Erwähnung finden, da so aufgezeigt werden kann, welche Hindernisse (und ggf. weitere Konkurrenten) beim Markteintritt überwunden werden müssen.

08. Welchen Zusammenhang gibt es zwischen der Wettbewerber- und der Konkurrenzanalyse?

Der letzte und meist wichtigste Faktor der Wettbewerbsanalyse ist die Konkurrenzanalyse. Grundsätzlich geht es bei der Konkurrenzanalyse darum, die Mittwettbewerber besser kennenzulernen und einschätzen zu können. Eine gute Konkurrenzanalyse gibt dabei nicht nur Auskunft über Anzahl und jeweilige Marktanteile der Konkurrenten, sondern zeigt auch die Stärken und Schwächen der Wettbewerber auf. Die Konkurrenzanalyse ist unter anderem auch für mögliche Investoren wichtig, die aufgrund der Konkurrenzanalyse die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Unternehmens besser einschätzen können.

Um eine gute Übersicht zur Wettbewerbssituation zu erlangen, kann man eine Konkurrenzanalyse schrittweise angehen. Dabei können folgende Fragen beantwortet werden:

  1. Wer sind Ihre Konkurrenten?
    Bei der Konkurrenzanalyse werden zuerst die relevanten Konkurrenten bestimmt. Wichtig zu wissen ist dabei nicht nur, WER als Mitbewerber auftritt, sondern auch WO diese aktiv sind.

  2. Welche Marktanteile haben die größten, direkten Konkurrenten?
    Eine vollständige Konkurrenzanalyse beziffert die gesamte Anzahl der direkten Mitbewerber und enthält Angaben zu den Marktanteilen der Konkurrenten. Ziel ist es dabei, die besonders einflussreichen Mitbewerber zu bestimmen.

  3. Was sind Stärken und Schwächen der Konkurrenten?
    Schlussendlich sollte eine Konkurrenzanalyse auch Auskunft darüber geben, wo Wettbewerber Stärken und Schwächen aufweisen. Stärken können dabei unüberwindbare Markteintrittsbarrieren bedeuten, wohingegen Schwächen der Mitbewerber ausgenutzt werden können.

09. Welche Informationsquellen lassen sich bei der Wettbewerberanalyse nutzen?

Daten, Zahlen und Fakten für eine Wettbewerbsanalyse und Konkurrenzanalyse müssen selbst beschafft werden. Folgende Informationsquellen kann man dabei nutzen:

  • Internet

  • Stiftung Warentest: Unter Umständen hat die Stiftung Warentest einen Testbericht verfasst, der für eine Wettbewerbsanalyse und/oder Konkurrenzanalyse nutzbar ist.

  • Bundesanzeiger und Unternehmensregister: Ein Blick ins Unternehmensregister gibt Auskunft über finanzielle Daten der Konkurrenten. Profile von Konkurrenten und weitere Informationen für die Konkurrenzanalyse findet man bei Genios oder Firmextra.

  • Gelbe Seiten oder das Örtliche: Eine komplette Wettbewerbsanalyse (inkl. Konkurrenzanalyse) macht auch Angaben zu der Anzahl der Konkurrenten. Beide Portale können genutzt werden, um zu prüfen, wie viele Konkurrenten es in der unmittelbaren Nähe gibt (standortbezogene Konkurrenzanalyse).

  • Direkte Konkurrenzanalyse: Wenn man Wettbewerber schon kennt, werden Erkundigungen direkt vor Ort eingeholt. Dabei wird das Sortiment bzw. Angebot zum Zwecke der Konkurrenzanalyse geprüft.“Quelle: www.Für-Gründer.de und www.mein-startup.de, Konkurrenzanalyse

10. Was wird bei einer Positionierungsanalyse durchgeführt?

„Die Positionierungsanalyse ist ein Instrument zur weiteren Segmentierung von Märkten und zur Unterstützung markenstrategischer Überlegungen. Sie orientiert sich an den von Konsumenten subjektiv wahrgenommenen Leistungsmerkmalen eines Produkts, wobei davon ausgegangen wird, dass Konsumenten Produkte anhand der für sie wichtigsten Kaufentscheidungskriterien wahrnehmen und beurteilen. Die Kaufwahrscheinlichkeit steigt, je geringer die Distanz der für die Kaufentscheidung wichtigsten Produkteigenschaften vom Idealprodukt ist. Mit dieser Analyse können Informationen für die Entwicklung von Produktinnovationen, Produktvariationen und für Produktdifferenzierungen gewonnen werden.“Quelle: http://www.wirtschaftslexikon24.com/e/positionierungsanalyse

Die Positionierungsanalyse dient dem Ziel, die konkurrierenden Marken auf möglichst wenigen – aber auf allen wettbewerbsrelevanten und voneinander unabhängigen – Imagedimensionen abzubilden.

Jede Abbildung einer komplexen Positionierung in Dimensionen der Zielgruppen ist eine modellhafte Vereinfachung der Realität. Zu Beginn der Positionierungsanalyse muss die Ist-Position der positionierenden Marke im Umfeld der Wettbewerbsmarken dargestellt und fixiert werden.

Nach Trommsdorff wird dabei folgende Vorgehensweise empfohlen:

  1. „Bestimmung des relevanten Marktes und somit Bestimmung der relevanten Wettbewerbsmarken

  2. Bestimmung der Dimensionen des Positionierungsmodells

  3. Messung der Imagedimensionen.“Vgl. Trommsdorff et al. 1999

11. Wie wird Benchmarking definiert?

Exkurs Benchmarking
„Unter Benchmarking wird ein kontinuierlicher Prozess verstanden, bei dem Produkte und Dienstleistungen (ferner alle möglichen Objekte), der eigenen Unternehmung mit denen des stärksten Mitbewerbers, gemessen und miteinander verglichen werden. Insbesondere wird dieser Prozess mit weltweit führenden Unternehmen durchgeführt.Vgl. Jahns2003

Benchmarking ist also keineswegs eine einmalige Wettbewerbsanalyse bzw. Stärken-Schwächen-Analyse mit anschließendem Vergleich. Solche Verfahren besitzen zumeist einen hohen Kostenfaktor, wenn anschließend die Ergebnisse nicht implementiert werden. Vielmehr ist Benchmarking ein kontinuierliches Verbesserungssystem, das direkt in die Unternehmung implementiert wird. Mit ihm verfügt das Management über ein Instrument, mit dem die Unternehmensziele und -aktivitäten im ständigen Vergleich an die veränderten Kundenbedürfnisse angepasst werden können.Vgl. Kempf1995

Benchmarking ist heutzutage wichtiger als je zuvor, denn von Tag zu Tag verschärfen sich diverse Marktbedingungen. Mithilfe von Benchmarking können Unternehmungen wettbewerbs- und überlebensfähig bleiben.Vgl. Töpfer1997

Der Prozess des Benchmarkings kann in sieben Schritten dargestellt werden:

  1. Stärken-Schwächen-Analyse der eigenen Unternehmung

  2. Analyse des dringendsten Handlungsbedarfs und der besten Chancen

  3. Ermittlung des Best-Practice-Unternehmens

  4. Warum ist diese Unternehmung so gut? Wie war dies möglich?

  5. Was kann die eigene Unternehmung daraus lernen? Was kann man kopieren?

  6. Zielabstimmung und Umsetzung

  7. Erfolgsmessung und Soll-Ist-Vergleich à Prozesswiederholung (Punkt 1)Vgl. Kairies2002

Es kann in drei Arten des Benchmarking unterschieden werden:

  1. Beim Schatten-Benchmarking – Vergleich mit der direkten Konkurrenz ohne dass sie es weiß – kann eine vergleichsweise einfache Projizierung auf die eigene Unternehmung vorgenommen werden, da bereits ähnliche Technologien, Betriebsmittel und Arbeitsprozesse verwendet werden. Die Schwierigkeit gestaltet sich hier jedoch in der erschwerten Informationsbeschaffung.

  2. Beim funktionalen Benchmarking, also mit Unternehmungen, die in einem bestimmten Objekt (z. B. Prozesse) aber anderer Branche als Weltklasse anerkannt sind, kann der Anwender innovative Praktiken entdecken, da sich der Zugang zu diesen einfach gestaltet. Schwierig ist letztlich der Transfer in eine andere Umgebung.

  3. Beim internen Benchmarking, also mit verschieden Abteilungen/Standorten, sind die relevanten Daten leicht erhältlich. Jedoch fehlt hier der Blick über den Tellerrand hinaus und innovative Entdeckungen sind selten. Zudem kann sich ein Konkurrenzkampf zwischen den Abteilungen entwickeln.Vgl. Jahns 2003

Benchmarking ist in allen Bereichen anzuwenden; sowohl in der ProduktionVgl. Töpfer1997als auch bei Dienstleistern.“Vgl. Töpfer 1997