Inhaltsverzeichnis
- 01. Was versteht man betriebswirtschaftlich unter „Wirtschaftlichkeit“?
- 02. Was besagt das Rentabilitätsprinzip?
- 03. Welche Aussagekraft hat die Kennziffer „Produktivität“?
- 04. Welchen Einfluss hat die Arbeitsteilung auf die Verbesserung der Produktivität?
- 05. Welchen Einfluss hat die Organisation auf die Verbesserung der Produktivität?
- 06. Was bezeichnet man als die „4 M der Unternehmensorganisation“?
- 07. Warum muss bei der Gestaltung von Produktionssystemen sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation betrachtet werden?
01. Was versteht man betriebswirtschaftlich unter „Wirtschaftlichkeit“?
Das ökonomische Prinzip erfordert, dass ein bestimmtes Produktionsergebnis mit einem möglichst geringen Einsatz von Material, Arbeitskräften und Maschinen erzielt wird oder umgekehrt der Einsatz einer bestimmten Menge ein möglichst hohes Ergebnis bringt. Die Wirtschaftlichkeit W ist daher eine Wertkennziffer und zeigt das Verhältnis von Ertrag zu Aufwand oder von Leistungen zu Kosten. Ist W
$$Wirtschaftlichkeit = \frac{Ertrag}{Aufwand}$$
oder
$$Wirtschaftlichkeit = \frac{Leistungen}{Kosten}$$
02. Was besagt das Rentabilitätsprinzip?
Dem Rentabilitätsprinzip wird dann entsprochen, wenn das im Unternehmen investierte Kapital während einer Rechnungsperiode einen möglichst hohen Gewinn erbringt. Die Angabe einer absoluten Gewinngröße sagt aber noch nichts über den Unternehmenserfolg aus. Dieser wird erst dann erkennbar, wenn der Gewinn in Relation zum eingesetzten Kapital gestellt wird. Rentabilität ist daher eine Wertkennziffer und zeigt das Verhältnis von erzieltem Erfolg (Gewinn) zum eingesetzten Kapital.
Die Rentabilität lässt sich anhand unterschiedlicher Relationen definieren:
$$Umsatzrentabilität = \frac{Erfolg}{Umsatz} \cdot 100$$
$$Eigenkapitalrentabilität = \frac{Erfolg}{Eigenkapital} \cdot 100$$
$$Gesamtkapitalrentabilität = \frac{Erfolg + Fremdkapitalzinsen}{Gesamtkapital} \cdot 100$$
03. Welche Aussagekraft hat die Kennziffer „Produktivität“?
Die Produktivität ist eine Mengenkennziffer und gibt das Maß der Ergiebigkeit einer bestimmten Faktorkombination an:
$$Produktivität = \frac{Mengenergebnis\; der\; Faktorkombination}{Faktoreinsatzmengen}$$
In der Praxis sind folgende Teilproduktivitäten von Bedeutung:
$$Arbeitsproduktivität = \frac{Erzeugte\; Menge}{Arbeitsstunden}$$
$$Materialproduktivität = \frac{Erzeugte\; Menge}{Materialeinsatz}$$
$$Maschinenproduktivität = \frac{Erzeugte\; Menge}{Maschinenstunden}$$
Die einzeln errechnete Kennzahl Produktivität lässt keine Aussage zu: Ergibt z. B. die Arbeitsproduktivität pro Schicht in dem Funktionsfeld Montage im Juli den Wert 1,25 (= 200 Stück : 160 Std.), so ist dieser Wert für sich genommen weder „gut“ noch „schlecht“.
Die Größe Produktivität ist erst im innerbetrieblichen und im zwischenbetrieblichen Vergleich von Interesse:
Innerbetrieblicher Vergleich, z. B.:
Wie hat sich die Produktivität im Zeitablauf Januar bis Juli im Funktionsfeld Montage entwickelt?
Zwischenbetrieblicher Vergleich, z. B.:
Wie hat sich die Arbeitsproduktivität des eigenen Unternehmens im Vergleich zum Branchenführer entwickelt?
04. Welchen Einfluss hat die Arbeitsteilung auf die Verbesserung der Produktivität?
Eine der unternehmerischen Zielsetzungen ist die Gewinnmaximierung:
Merke
Gewinn = Umsatz – Kosten → max!
Die Verbesserung der Produktivität ist eine der möglichen Ansätze zur Gewinnmaximierung.
Maximierungsansatz:
→ Verbesserung der Produktivität durch Steigerung der Erzeugungsmenge bei konstantem Faktoreinsatz:
Beispiel
Situation „alt“:
$$Arbeitsproduktivität_{alt} = \frac{200\; St.}{160\; Std.} = 1,25\; St./Std.$$
Situation „neu“:
$$Arbeitsproduktivität_{neu} = \frac{240\; St.}{160\; Std.} = 1,5\; St./Std.$$
Gelingt es, bei gleichem Faktoreinsatz die erzeugte Menge zu vergrößern (bei sonst gleichen Bedingungen), so steht einem bestimmten Aufwand eine höhere Leistung gegenüber. Dies führt zu einer Kostensenkung bzw. zu einer Gewinnverbesserung:
Minimierungsansatz:
→ Verbesserung der Produktivität durch Senkung der Faktoreinsatzmenge bei gleicher Erzeugnismenge:
Situation „neu“:
$$Arbeitsproduktivität_{neu} = \frac{200\; St.}{125\; Std.} = 1,6\; St./Std.$$
Merke
Die Arbeitsteilung ist eine der Ansätze zur Verbesserung der Produktivität!
Die Arbeitsteilung ist die Zerlegung einer Gesamtaufgabe in Teilaufgaben. Sie kann als Mengenteilung oder Artteilung erfolgen.
Unter günstigen Bedingungen hat die Arbeitsteilung u. a. folgende Vorteile:
Steigerung der erzeugten Menge durch Spezialisierung
Verbesserung der Geschicklichkeit bei gleichen Handgriffen
Verbesserung der Auslastung der Maschinen
Einsatz angelernter Arbeiter (dadurch geringere Lohngruppe)
Gewöhnung, dadurch höhere Produktivität.
Schlussfolgerungen:
→ Der Gewinn kann durch eine Verbesserung der Produktivität gesteigert werden!
(unter sonst gleichen Bedingungen)
→ Die Produktivität kann durch Arbeitsteilung verbessert werden!
→ Vereinfacht: Arbeitsteilung ⇒ Produktivität ↑ ⇒ Gewinn ↑
05. Welchen Einfluss hat die Organisation auf die Verbesserung der Produktivität?
Organisieren heißt, Regelungen treffen.
Organisation ist die 3. Phase im Management-Regelkreis:
Ziele setzen → Planen → Organisieren → Durchführen → Kontrollieren
Die Organisation gehört zu den dispositiven Faktoren:
Die Organisation eines Unternehmens regelt, wie die Faktoren Arbeitskräfte, Arbeitsmittel (Maschinen, Geräte) und Arbeitsstoffe (Zement, Bleche, Steine) so miteinander kombiniert werden, dass das Unternehmensziel (z. B. Gewinnmaximierung) erreicht wird.
Zur Wiederholung:
$$Produktivität = \frac{Mengenergebnis\; der\; Faktorkombination}{Faktoreinsatzmengen}$$
Die Organisation entscheidet nicht nur über den Grad der Arbeitsteilung und über die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens sondern es gilt auch:
Die Organisation ist zentraler Bestandteil eines effizienten Managements und entscheidet mit über Produktivität und Wirtschaftlichkeit in einem Unternehmen.
Die Organisation muss
Arbeitsvorgänge so koordinieren, dass Leerlauf vermieden wird
muss die Faktorkombination wählen, die die Produktivität optimiert
wirtschaftlich sein (Aufwand und Nutzen müssen sich entsprechen)
eine Gratwanderung realisieren zwischen
Über- und Unterorganisation
Kontinuität und Flexibilität
Freiräumen für die Mitarbeiter und Kontrolle.
Beispiel
Anhand der nachfolgenden Daten aus der Kostenrechnung ist für die Kostenstelle 4391, Anlasserritzel, ein Vergleich der Produktivität, der Wirtschaftlichkeit und des Gewinns durchzuführen; die Ergebnisse sind für den Betriebsleiter aufzubereiten und begründet zu interpretieren:
| Kostenstelle 4391 | Jahr 01 | Jahr 02 |
| Gefertigte und verkaufte Stück | 165.000 | 180.000 |
| Verkaufspreis je Stück | 50 € | 55 € |
| Ø Anzahl der Mitarbeiter pro Jahr | 12 | 10 |
| Ø Std.zahl je Mitarbeiter pro Jahr | 1.725 | 1.610 |
| Lohngesamtkosten je Stunde | 22 € | 23 € |
| Materialkosten je Stück | 20 € | 21 € |
| Fixe Gesamtkosten pro Jahr | 3.494.600 | 4.249.700 |
Es wird folgende Arbeitstabelle angelegt:
| Kostenstelle 4391 | Jahr 01 | Jahr 02 |
| Gefertigte und verkaufte Stück | 165.000 | 180.000 |
| Verkaufspreis je Stück | 50 € | 55 € |
| Umsatz = Leistungen | 50 • 165.000 = 8.250.000 | 55 • 180.000 = 9.900.000 |
| Ø Anzahl der Mitarbeiter pro Jahr | 12 | 10 |
| Ø Std.zahl je Mitarbeiter pro Jahr | 1.725 | 1.610 |
| Stunden gesamt pro Jahr | 12 • 1.725 = 20.700 | 10 • 1.610 = 16.100 |
| Lohngesamtkosten je Stunde | 22 € | 23 € |
| Materialkosten je Stück | 20 € | 21 € |
| Fixe Gesamtkosten pro Jahr | 3.494.600 | 4.249.700 |
| Lohnkosten gesamt | 22 • 1.725 • 12 = 455.400 | 23 • 1.610 • 10 = 370.300 |
| Materialkosten gesamt | 20 • 165.000 = 3.300.000 | 21 • 180.000 = 3.780.000 |
| Löhne | 455.400 | 370.300 |
| + Material | 3.300.000 | 3.780.000 |
| + Fixkosten | 3.494.600 | 4.249.700 |
| = Kosten insgesamt | 7.250.000 | 8.400.000 |
Berechnungen:
$$Produktivität_{Jahr\; 01} = \frac{165.000}{12 \cdot 1.725} = 7,97 St./Std.$$
$$Produktivität_{Jahr\; 02} = \frac{180.000}{10 \cdot 1.610} = 11,18 St./Std.$$
$$Veränderung\; der\; Produktivität_{Jahr\; 02/01} = \frac{11,18 – 7,97}{7,97} \cdot 100 = 40,28 \%$$
$$Wirtschaftlichkeit_{Jahr\; 01} = \frac{8.250.000}{7.250.000} = 1,138$$
$$Wirtschaftlichkeit_{Jahr\; 02} = \frac{9.900.000}{8.400.000} = 1,179$$
$$Veränderung\; der\; Wirtschaftlichkeit_{Jahr\; 02/01} = \frac{1,179 – 1,138}{1,138} \cdot 100 = 3,6 \%$$
$$Gewinn_{Jahr\; 01} = 8.250.000 – 7.250.000 = 1.000.000$$
$$Gewinn_{Jahr\; 02} = 9.900.000 – 8.400.000 = 1.500.000$$
$$Veränderung\; der\; Gewinns_{Jahr\; 02/01} = \frac{1.500.000 – 1.000.000}{1.000.000} \cdot 100 = 50 \%$$
Für den Betriebsleiter werden die Ergebnisse aufbereitet:
Als Tabelle:
| Kostenstelle 4391 | Jahr 01 | Jahr 02 | Veränderung 02/01 |
| Produktivität | 7,97 St./Std. | 11,18 St./Std. | 40,28 % |
| Wirtschaftlichkeit | 1,138 | 1,179 | 3,6 % |
| Gewinn | 1.000.000 | 1.500.000 | 50 % |
Als Grafik:
Interpretation der Ergebnisse:
Die Produktivität ist deutlich gestiegen: Trotz einer Reduzierung der Mitarbeiterzahl und sinkender Jahresstunden konnte die Stückzahl erhöht werden; dies deutet auf Rationalisierungseffekte hin.
Die Wirtschaftlichkeit ist annähernd konstant geblieben: Den gestiegenen Lohn-, Material- und Fixkosten stand ein ca. proportionaler Anstieg des Umsatzes (Mengen- und Preisanstieg) gegenüber. Der Mengeneffekt ergibt sich aus der Verbesserung der Produktivität; die Anhebung des Verkaufspreises lässt auf eine gute Akzeptanz beim Kunden schließen.
Gewinn: Bei annähernd konstanter Wirtschaftlichkeit und einer deutlich verbesserten Produktivität muss der Gewinn steigen.
06. Was bezeichnet man als die „4 M der Unternehmensorganisation“?
Mit dem „4 M der Unternehmensorganisation“ bezeichnet man die vier Themenbereiche, die jede Organisation eines Unternehmens wirtschaftlich gestalten muss (Ziele – Inhalte – Formen – Trends):
Ziele der Organisation, z. B.:
Ziele des Unternehmens (vgl. oben), z. B.:
Produktivität
Wirtschaftlichkeit
Transparenz
Ergonomie/Humanität
Ziele der Kunden, z. B.:
hohe Qualität
angemessene Preise
flexible Anpassung auf Kundenwünsche
Ziele der Mitarbeiter, z. B.:
Übernahme von Verantwortung
klare Kompetenzen
Entwicklungsmöglichkeiten
Inhalte der Organisation, z. B.:
Formelle, informelle Organisation
Aufbau-, Ablauf- (Prozess-), Projektorganisation
Neu-, Reorganisation
Formen der Organisation z. B.:
Zentrale -, dezentrale Organisation
Leitungssysteme: Einlinien-, Mehrliniensysteme
Organisation in der Fertigung, z. B.: Gruppenfertigung, Fließfertigung
Trends der Organisation, z. B.:
Organisation auf Zeit (z. B. Projektorganisation)
Vernetzung der (Kern)Prozesse (Prozessorganisation)
Tendenz zu Dezentralität, z. B. Profitcenterbildung
Verschlankung auf Kernprozesse:
Lean-Management (Hierarchieabbau)
Verkürzen der Entscheidungswege
Outsourcing
Make-or-Buy
Schlanke Lösungen statt perfekter Konzepte
Mitarbeiter im Zentrum:
Teambildung
autonome/teilautonome Gruppen.
07. Warum muss bei der Gestaltung von Produktionssystemen sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation betrachtet werden?
Umgangssprachlich wird nicht immer zwischen Produktion und Fertigung bzw. Produktionsorganisation und Fertigungsorganisation unterschieden. In der Theorie wird differenziert:
ProduktionDer Rahmenplan verwendet überwiegend den Begriff „Fertigung“. umfasst alle Arten der betrieblichen Leistungserstellung. Produktion erstreckt sich somit auf die betriebliche Erstellung von materiellen (Sachgüter/Energie) und immateriellen Gütern (Dienstleistungen/Rechte).
FertigungDer Rahmenplan verwendet überwiegend den Begriff „Fertigung“. meint nur die Seite der industriellen Leistungserstellung, d. h. der materiellen, absatzreifen Güter und Eigenerzeugnisse.
Die Aufbauorganisation ist der statische Teil der Organisation eines Unternehmens; sie legt die Struktur des Fertigungssystems sowie die räumlichen Anordnungen fest. Die Fertigungsorganisation ist u. a. abhängig
von Größe des Unternehmens
von der Art des Produktes
von den vorherrschenden Fertigungsverfahren.
Demzufolge gibt es z. B. Unterschiede in
der Zahl der Hierarchiestufen
dem Grad der Arbeitsteilung
dem Grad der Zentralisierung/Dezentralisierung.
Eine Sonderform der Aufbauorganisation ist die Matrixorganisation (= Zweiliniensystem). Die (übliche) Linienorganisation wird überlagert von einer weiteren Managementfunktion, z. B. der Wahrnehmung von Produktaufgaben (Produktmanagement) oder Projektaufgaben (Projektmanagement)
Die Ablauforganisation (nach neuerem Verständnis auch: Prozessorganisation) ist der dynamische Teil der Organisation und regelt die Abläufe zwischen den Organisationseinheiten nach den Kriterien Ort, Zeit, Kosten und Funktion. Ablauforganisatorische Fragestellungen werden z. B. bearbeitet in der
Fertigungsprogrammplanung,
Planung der Fertigungsprozesse,
Fertigungssteuerung.
Aufgrund der Zielsetzung, den Besonderheiten der Leistungserstellung (z. B. Einzel- oder Massenfertigung) und anderen Faktoren (siehe Vorseite) erfolgt eine Entscheidung über die spezifische Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens. Dabei sind heute Make-or-Buy-Entscheidungen zu berücksichtigen (→ Zwei- bzw. Dreiteilung der Fertigungsorganisation).
Beispiel
Die nachfolgende Abbildung stellt die Aufbauorganisation eines mittelgroßen Fertigungsunternehmens dar. Das Organigramm zeigt eine funktionsorientierte Stablinienorganisation. Die wichtigen Stabsstellen (Qualitätsmanagement, Controlling) sind der technischen bzw. der kaufmännischen Leitung zugeordnet. Die Arbeitsteilung im Ressort Fertigung ist mittelstark gegliedert (nach dem Funktionsprinzip). Die Funktion „Fertigung“ ist weiter untergliedert dargestellt:
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