Aufbaustrukturen

01. Wie erfolgt die Bildung und Gliederung funktionaler Einheiten?

• Aufgabenanalyse:

  Die Gesamtaufgabe des Unternehmens (z. B. Herstellung und Vertrieb von Elektrogeräten) wird in

  • Hauptaufgaben, z. B. – Montage, Vertrieb, Verwaltung, Einkauf, Lager

  • Teilaufgaben 1. Ordnung – Marketing, Verkauf, Versand usw.

  • Teilaufgaben 2. Ordnung,

  • Teilaufgaben 3. Ordnung usw.

  zerlegt.

  Gliederungsbreite und Gliederungstiefe sind folglich abhängig von der Gesamtaufgabe, der Größe des Betriebes, dem Wirtschaftszweig usw. und haben sich am Prinzip der Wirtschaftlichkeit zu orientieren. In einem Industriebetrieb wird z. B. die Aufgabe „Produktion“, in einem Handelsbetrieb die Aufgabe „Einkauf/Verkauf“ im Vordergrund stehen.

• Aufgabensynthese:

  Im Rahmen der Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe nach unterschiedlichen Gliederungskriterien in Teilaufgaben zerlegt (vgl. oben). Diese Teilaufgaben werden nun in geeigneter Form in sog. organisatorische Einheiten zusammengefasst (z. B. Hauptabteilung, Abteilung, Gruppe, Stelle). Diesen Vorgang der Zusammenfassung von Teilaufgaben zu Orga-Einheiten bezeichnet man als Aufgabensynthese. Den Orga-Einheiten werden dann Aufgabenträger (Einzelperson, Personengruppe, Kombination Mensch/Maschine) zugeordnet.

  

   

02. Welche Gliederungskriterien gibt es bei der Bildung funktionaler Einheiten?

Die Aufgabenanalyse (und die spätere Einrichtung von Stellen) kann nach folgenden Gliederungskriterien vorgenommen werden:

• Nach der Verrichtung (Funktion):

  Die Aufgabe wird in „Teilfunktionen zerlegt“, die zur Erfüllung dieser Aufgabe notwendig sind.

• Nach dem Objekt:

  Objekte der Gliederung können z. B. sein:

  • Produkte (Maschine Typ A, Maschine Typ B),

  • Regionen (Nord, Süd; Nielsen-Gebiet 1, 2, 3 usw.; Hinweis: Nielsen Regionalstrukturen sind Handelspanels, die von der A. C. Nielsen Company erstmals in den USA entwickelt wurden),

  • Personen (Arbeiter, Angestellte) sowie

  • Begriffe (z. B. Steuerarten beim Finanzamt).

• Nach der Zweckbeziehung:

  Man geht bei diesem Gliederungskriterium davon aus, dass es zur Erfüllung der Gesamtaufgabe (z. B. „Produktion“) Teilaufgaben gibt, die unmittelbar dem Betriebszweck dienen (z. B. Fertigung, Montage) und solche, die nur mittelbar mit dem Betriebszweck zusammenhängen (z. B. Personalwesen, Rechnungswesen, DV).

• Nach der Phase:

  Jede betriebliche Tätigkeit kann den Phasen „Planung, Durchführung und Kontrolle“ zugeordnet werden. Bei dieser Gliederungsform zerlegt man also die Aufgabe in Teilaufgaben, die sich an den o. g. Phasen orientieren (z. B. Personalwesen: Personalplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalentwicklung, Personalfreisetzung).

• Nach dem Rang:

  Teilaufgaben einer Hauptaufgabe können einen unterschiedlichen Rang haben. Eine Teilaufgabe kann einen ausführenden, entscheidenden oder leitenden Charakter haben. Als Beispiel sei hier die Hauptaufgabe „Investitionen“ angeführt. Sie kann z. B. in Investitionsplanung sowie Investitionsentscheidung gegliedert werden.

• Mischformen:

  In der Praxis ist eine bestehende Aufbauorganisation meist das Ergebnis einer Aufgabenanalyse, bei der verschiedene Gliederungskriterien verwendet werden.

03. Welche Merkmale kennzeichnen eine organisatorische Einheit?

Organisatorische Einheiten sind z. B. Ressorts, Hauptabteilungen, Abteilungen, Gruppen u. Ä. Die kleinste organisatorische Einheit ist die Stelle. Sie ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

• Die Aufgaben sind die Tätigkeiten/Verrichtungen, die der Stelleninhaber dauerhaft auszuführen hat. Man kann dabei Haupt- und Nebentätigkeiten sowie Vollzeit- und Teilzeittätigkeiten unterscheiden.

• Die Kompetenzen sind die Befugnisse des Stelleninhabers, bestimmte Entscheidungen oder Handlungen vornehmen zu dürfen. Man unterscheidet daher: Handlungs-, Entscheidungs-, Anordnungs-, Vertretungskompetenz.

• Die Überstellung gibt an, welche Personalverantwortung der Stelleninhaber hat (welche Mitarbeiter ihm unterstellt sind).

• Die Unterstellung gibt an, an wen der Stelleninhaber berichtet.

• Die Verantwortung ergibt sich aus der Übertragung von Aufgaben und Kompetenzen und ist das Einstehen des Stelleninhabers für die Folgen seiner Handlung (Tun oder Unterlassen). Man unterscheidet z. B. Ergebnis-, Sach-, Personalverantwortung.

• Informationswege (auch: Verbindungs-, Kommunikationswege) sind festgelegte (formelle) oder informelle Beziehungen zwischen zwei oder mehreren Organisationseinheiten. Man unterscheidet (vgl. u. a. Rahn, a. a. O., S. 228 ff.):

  
  

04. Was sind Leitungssysteme und welche Organisationsformen gibt es?

• Leitungssysteme = Weisungssysteme = Organisationsformen; sind dadurch gekennzeichnet, in welcher Form Weisungen von „oben nach unten“ erfolgen (auch: Klassische Strukturtypen).

  

• Bei der Einlinienorganisation hat jeder Mitarbeiter nur einen Vorgesetzten; es führt nur „eine Linie von der obersten Instanz bis hinunter zum Mitarbeiter und umgekehrt“. Vom Prinzip her sind damit gleichrangige Instanzen gehalten, bei Sachfragen über ihre gemeinsame, übergeordnete Instanz zu kommunizieren.

  

• Die Stablinienorganisation ist eine Variante des Einliniensystems. Bestimmten Linienstellen werden Stabsstellen ergänzend zugeordnet.

  

• Stabsstellen sind Stellen ohne eigene fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis. Sie haben die Aufgabe, als „Spezialisten“ die Linienstellen zu unterstützen. Meist sind Stabsstellen den oberen Instanzen zugeordnet. Stabsstellen sind in der Praxis im Bereich Recht, Patentwesen, Unternehmensbeteiligungen, Unternehmensplanung und Personalgrundsatzfragen zu finden.

• Bei der Spartenorganisation (Divisionalisierung) wird das Unternehmen nach Produktbereichen (sog. Sparten oder Divisionen) gegliedert. Jede Sparte wird als eigenständige Unternehmenseinheit geführt. Die für das Spartengeschäft „nur“ indirekt zuständigen Dienstleistungsbereiche wie z. B. Recht, Personal oder Rechnungswesen sind bei der Spartenorganisation oft als verrichtungsorientierte Zentralbereiche vertreten.

  

• Die Projektorganisation ist eine Variante der Spartenorganisation (vgl. oben). Das Unternehmen oder Teilbereiche des Unternehmens ist/sind nach Projekten gegliedert. Diese Organisationsform ist häufig im Großanlagenbau (Kraftwerke, Staudämme, Wasseraufbereitungsanlagen, Straßenbau, Industriegroßbauten) anzutreffen.

  Die Projektorganisation ist abzugrenzen von der „Organisation von Projektmanagement“.

• Die Produktorganisation ist eine Variante der Spartenorganisation bzw. der Projektorganisation; sie kann als Einliniensystem oder – bei Vollkompetenz der Produktmanager – als Matrixorganisation ausgestaltet sein.

  

• Das Mehrliniensystem basiert auf dem Funktionsmeistersystem des Amerikaners Taylor (1911) und ist heute höchstens noch in betrieblichen Teilbereichen anzutreffen. Der Mitarbeiter hat zwei oder mehrere Fachvorgesetzte, von denen er fachliche Weisungen erhält.

  

  Die Disziplinarfunktion ist nur einem Vorgesetzten vorbehalten. Der Rollenkonflikt beim Mitarbeiter, der “zwei oder mehreren Herren dient“, ist vorprogrammiert, da jeder Fachvorgesetzte „ein Verhalten des Mitarbeiters in seinem Sinne“ erwartet.

• Die Matrixorganisation ist eine Weiterentwicklung der Spartenorganisation und gehört zur Kategorie „Mehrliniensystem“. Das Unternehmen wird in „Objekte“ und „Funktionen“ gegliedert. Kennzeichnend ist: Für die Spartenleiter und die Leiter der Funktionsbereiche besteht bei Entscheidungen Einigungszwang. Beide sind gleichberechtigt. Damit soll einem Objekt- oder Funktionsegoismus vorgebeugt werden. Für die nachgeordneten Stellen kann dies u. U. bedeuten, dass sie zwei unterschiedliche Anweisungen erhalten (Problem des Mehrliniensystems).

  

• Die Tensororganisation ist als drei- oder mehrdimensionales Strukturmodell eng mit der Matrixorganisation verwandt.

• Teamorganisation: Hier liegt die disziplinarische Verantwortung für Mitarbeiter bei dem jeweiligen Linienvorgesetzten (vgl. Linienorganisation). Um eine verbesserte Objektorientierung (oder Verrichtungsorientierung) zu erreichen, werden überschneidende Teams gebildet. Die fachliche Weisungsbefugnis für das Team liegt bei dem betreffenden Teamleiter. Beispiel (verkürzt): Ein Unternehmen der Informationstechnologie hat die drei Funktionsbereiche Hardware, Software und Dokumentation.

  

   

  Um eine bessere Marktorientierung und Ausrichtung auf bestimmte Großkunden (oder Regionen) zu realisieren, werden z. B. zwei Teams gebildet: Team „Region NRW“ und Team „Region Süd“. Die Zusammensetzung und zeitliche Dauer der Teams kann flexibel sein.

05. Welche Vor- und Nachteile sind mit diesen Organisationsstrukturen verbunden?

Liniensystem:

• Vorteile:

  • klare Anordnungs- und Entscheidungsbefugnisse

  • keine Kompetenzschwierigkeiten

  • gute Kontrollmöglichkeiten.

• Nachteile:

  • Dienstweg zu lang und zu schwerfällig

  • Arbeitskonzentration an der Unternehmensspitze

  • fachliche Überforderung an der Unternehmensspitze.

Stabliniensystem:

• Vorteile:

  • klare Anordnungs- und Entscheidungsbefugnisse

  • Verminderung von Fehlerquellen infolge der Beratung durch Fachkräfte

  • Entlastung der Unternehmensleitung.

• Nachteile:

  • Da der Stab nur Beratungsfunktionen hat, werden Vorschläge unter Umständen nicht befolgt

  • langer Instanzenweg.

Mehrliniensystem:

• Vorteile:

  • Spezialwissen wird genutzt

  • Unternehmensleitung wird entlastet.

• Nachteile:

  • keine alleinverantwortliche Stelle

  • mangelnde Information an die Unternehmensleitung

  • Gefahr der Kompetenzüberschreitung.

Matrixorganisation:

• Vorteile:

  • Kurze Kommunikationswege

  • Förderung der Teamarbeit

  • Entlastung der Unternehmensleitung

  • Spezialisierung der Leitungsfunktionen

• Nachteile:

  • Hoher Abstimmungsaufwand

  • Gefahr der Kompetenzkonflikte

  • Leistungskontrolle evtl. schwierig.

06. Welche Einflussfaktoren bestimmen die Aufbaustruktur eines Fertigungsbetriebes?

• Interne Einflussfaktoren, z. B.:

  • die Größe: Klein-, Mittel-, Großbetrieb

  • der Grad der Arbeitsteilung/Funktionsdifferenzierung/Spezialisierung: hoch, mittel, gering

  • das Gliederungsprinzip: Funktions-, Objekt-, Phasen-, Rang-, Zweckgliederung

  • Grad der Zentralisierung/Dezentralisierung

  • Entwicklungstand des Unternehmens: Neugründung, Umorganisation

  • Produktionstechnik, Produktionstypen, Produktionsorganisation

  • Art der Fertigung und Kapitalintensität

  • Führungskultur: Traditionell/Lean-Konzept

• Externe Faktoren, z. B.:

  • Absatzmarkt, z. B.: Groß-, Kleinkunden, direkter/indirekter Absatz; im Inland/Ausland

  • Rechtsform und gesetzliche Bestimmung, z. B.: Arbeitnehmervertretung im Aufsichtsrat großer Kapitalgesellschaften (Arbeitsdirektor), Betriebsrat, Ausschüsse, Steuerrecht

  • Nationaler/internationaler Wettbewerb, z. B.: Holding und Niederlassungen im In-/Ausland

  • Neue Konzepte der Unternehmensführung, z. B.: KVP, Lean Management, TQM, Kundenorientierung, Outsourcing.