Projekt- und Prozessmanagement umsetzen

01. Was ist ein Projekt?

Projekte sind zeitlich befristete, mit einem Anfang und Ende versehene Aufgabenstellungen zur Erreichung eines vorher bestimmten, meist komplexen Ziels. Dieses kann ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis sein. Seine Mitglieder arbeiten für die Zeit des Projektes am vorher bestimmten Ziel zusammen. Oftmals ist auch ein Budget vorgegeben. Der Leitfaden für Projekte ist in der ISO 10006 festgelegt.

02. Was regelt die DIN 69901?

Sie beschreibt die Grundlagen, Prozesse, Prozessmodell, Methoden, Daten, Datenmodell und Begriffe im Projektmanagement. Sie besteht aus fünf Teilen:

• DIN 69901-1 „Grundlagen“

• DIN 69901-2 „Prozesse, Prozessmodell“

• DIN 69901-3 „Methoden“

• DIN 69901-4 „Daten, Datenmodell“

• DIN 69901-5 „Begriffe“.

03. Was beinhaltet Prozessmanagement?

Geschäftsprozessmanagement (Business Process Management oder Business Process Engeneering) umfasst Maßnahmen zur Analyse, Zielsetzung, Planung, Information, Organisation, Kontrolle und Steuerung (AZPIOKS) der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette eines Unternehmens mit dem Ziel die Qualität und Kundenzufriedenheit zu verbessern sowie Zeit und Kosten zu minimieren.

Prozessorientierung bedingt:

• Aufbau flacher Hierarchien

• Dezentralisierung von Entscheidungen

• einen ganzheitlichem Denkansatz

• Förderung der Selbststeuerung.

04. Was ist eine Projektgruppe?

Eine Projektgruppe wird regelmäßig für einmalige, projekthafte Aufgaben zusammengestellt. Sie hat Vorgaben hinsichtlich des Ziels sowie der zeitlichen, finanziellen und personellen Ressourcen und eine projektspezifische Organisation.

05. Welche Schritte sind bei einem Projekt zu klären?

• Klärung des Projektauftrages

• Definition des Projektziels

• Aufbauorganisation des Projektes

• Ablauforganisation des Projektprozesses.

Von Bedeutung für den Erfolg eines Projektes ist die Auswahl der Mitwirkenden, da Projekte nicht nur an der Aufgabe, sondern auch an Konflikten zwischen den Beteiligten scheitern können.

06. Welche Themen eignen sich für Projekte?

Beispiele für Projekte sind:

• ein Beschwerdemanagement einführen

• das betriebliche Vorschlagswesen neu gestalten

• neue Arbeitszeitorganisation einführen

• ein neues Produkt entwickeln

• Bau eines neuen Pflegeheims

• Einführung einer neuen Software.

Alle Ziele eines Projektes sollten SMART formuliert werden.

07. Was ist eine Arbeitsgruppe?

Eine Arbeitsgruppe oder auch Team besteht aus mindestens zwei Personen, die eine Aufgabe zusammen bearbeiten. Dies kann auch zeitlich begrenzt und funktions- bzw. arbeitsteilig organisiert sein. Die Mitglieder sind gleichberechtigt, müssen sich untereinander koordinieren und treffen gemeinsame Entscheidungen. Sie werden ggf. von einem Gruppen- oder Teamleiter geführt.

08. Was können Vorteile einer Arbeitsgruppe sein?

• Die intrinsische Motivation der Mitarbeiter aufbauen

• Innovation fördern

• neue Erkenntnisse gewinnen

• Qualität steigern

• Synergieeffekte erzeugen

• Teamstrukturen und Vernetzung fördern.

09. Was können Nachteile einer Arbeitsgruppe sein?

• Konflikte durch die Verfolgung eigener Ziele von Einzelnen aus der Arbeitsgruppe (hidden agenda)

• Konflikte durch Kommunikationsstörungen

• Konflikte durch unklare Aufgabenverteilung

• Schließen von faulen Kompromissen.

10. Welche Aufgaben sind dem Qualitätszirkel zuzuordnen?

Qualitätszirkel sind Kleingruppen von bis zu 10 Mitarbeitern mit dem Ziel, unter Anleitung eines Moderators Schwachstellen im eigenen Arbeitsgebiet aufzudecken.

Häufige Themen, die in Form von Qualitätszirkeln aufgegriffen werden, sind:

• Arbeitszufriedenheit erhöhen

• Betriebsklima verbessern

• Einstellungen ändern

• Fehler reduzieren

• Kreativität fördern

• Lernen im Unternehmen fördern

• Mobilität fördern

• Produktivität steigern

• Qualität sichern

• Verbesserungsvorschläge erarbeiten

• Verhaltensweisen ändern.

11. Welche Phasen zeigt die Teamuhr von Tuckman auf?

12. Welche Fragen sind nach J. R. Hackman zu beantworten, um herauszufinden, wie Gruppenarbeit dauerhaft in Organisationen eingebracht werden kann?

• Vorbereitung:

  • Worin besteht die Aufgabe der Gruppe?

  • Was sind zentrale Anforderungen unter Bezug auf die Aufgabenstellung?

  • Was ist Vorteil der Gruppenarbeit?

  • Welches Gruppenkonzept ist zweckmäßig?

  • Wie werden Kompetenzen geregelt?

• Arbeitsbedingungen:

  • Wie soll die Gruppe zusammengesetzt sein?

  • Welche Ressourcen benötigt die Gruppe?

• Gruppenentwicklung:

  • Welche Starthilfe benötigt die Gruppe?

  • Wie kann der Prozess der Gruppen-(Team)-entwicklung unterstützt werden?

• Laufende Prozessunterstützung:

  • Welche Prozessunterstützung muss gewährt werden?

  • Wie können Selbstlernprozesse der Gruppe gefördert werden?

13. Welche Maßnahmen erfolgen bei der Projektvorbereitung?

Sollte die Geschäftsführung keine Erfahrungen im Umgang mit dem Qualitätsmanagement besitzen, haben Berater oftmals eine entscheidende Bedeutung. Sie bringen ihr persönliches Wissen und ihre Erfahrungen in die Organisation ein, um zur Prozessoptimierung beizutragen.

Bei der Auswahl des Zertifizierers gilt, dass der Zertifizierer selbst und auch die Stelle die ihn entsendet, ihrerseits akkreditiert oder zertifiziert ist.

Zertifizierer sind Personen, die von einer externen Organisation entsendet werden, um eine Überprüfung bzw. Bewertung des QM-Systems vorzunehmen und ggf. die Ausstellung eines Zertifikates zu empfehlen.

14. Geben Sie einen Überblick über die idealtypischen Phasen bei der Einführung eines QM-Systems.

15. Welche Geschäftsprozesse werden unterschieden?

• Interne Geschäftsprozesse: jene Prozesse, welche nur Schnittstellen nach innen im Unternehmen haben, z. B. zwischen Pflege und Verwaltung eines Krankenhauses.

• Externe Geschäftsprozesse: jene Prozesse, die Schnittstellen nach außerhalb des Unternehmens haben, z. B. zu Lieferanten, Behörden, Krankenkassen.

• Kernprozesse: Prozesse des Unternehmens, die die Wertschöpfung, die Kernkompetenz des Unternehmens darstellen und im Bezug zum Kunden stehen, z. B. in einem Krankenhaus Operationen durchführen.

• Unterstützungsprozesse: (Support-) unterstützen Kernprozesse, sie können outgesourct (fremdvergeben) werden und sind nicht unmittelbar wertschöpfend, z. B. Personalabrechnung in einem MVZ.

• Managementprozesse: (Führungs-)Prozesse, die sich mit Strategie, Strukturen und Kultur des Unternehmens auseinandersetzen.

16. Was beinhaltet Projektmanagement?

Projektmanagement wird als Managementaufgabe gegliedert in Projektdefinition, Projektdurchführung und Projektabschluss. Ziel ist, dass Projekte richtig geplant und gesteuert, dass die Risiken begrenzt, Chancen genutzt und Projektziele qualitativ, termingerecht und im Kostenrahmen erreicht werden.

I. Begriff

Die DIN 69901 definiert Projektmanagement als Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts. Allgemeiner definiert es das Project Management Institute (PMI) als Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Methoden und Techniken auf die Vorgänge innerhalb eines Projekts.

II. Unterscheidung von anderen, ähnlichen Begriffen

Vom PM – im Sinn von Einzelprojektmanagement – lassen sich das Programmmanagement (als Management eines Großvorhabens mit mehreren Projekten und Teilprojekten mit gemeinsamer Zielsetzung, mehrjähriger Laufzeit und großem Budget) sowie das das Multiprojektmanagement abgrenzen. Letzteres bezieht sich auf die Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten in einem Projektportfolio eines Unternehmens oder einer Einheit und dessen Ausrichtung an den Unternehmenszielen. Die PM-Methodik beschreibt die logische Abfolge der PM-Aufgaben im PM-Prozess.

III. Ziele

Mithilfe von PM soll die Projektabwicklung zur Erreichung des Projektziels in der geforderten Qualität, geplanten Zeit sowie mit optimalem Einsatz von Personal- und Kapitalressourcen effizient gestaltet werden.

IV. PM-Methodik und Prozessmodell

Die Methode des Projektmanagement umfasst die Projektaufgaben, die Projektdefinition, die Projektdurchführung, den Projektabschluss und das Projektergebnis.

1. Projektdefinition:

Im Rahmen der Auftragsklärung dient die Ausgangsanalyse der Untersuchung des Projektgegenstands und des Projektumfelds (v. a. durch eine Analyse der Stakeholder). Das Projektziel wird eindeutig und vollständig, messbar, realisierbar und terminiert definiert. Die wichtigsten Anforderungen an das Projektergebnis, die späteren Abnahmekriterien und die Abgrenzung des Projekts werden beschrieben. Risiken, die das Projektziel gefährden, aber eventuell bewusst eingegangen werden, werden identifiziert. In der Risikoanalyse wird das potenzielle Risiko mit Schadensmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit eingeschätzt. Präventivmaßnahmen zur Vermeidung und Gegenmaßnahmen für den Fall des Eintritts werden erarbeitet. Gegensteuerungsmaßnahmen und Risikozuschläge gehen in den Projektplan ein.

Das Projekt wird im Rahmen der Grobplanung in einem Projektstrukturplan nach objektiven, funktionalen und/oder zeitlichen Kriterien heruntergebrochen. Je nach Projektumfang werden Teilprojekte definiert. Phasen mit Arbeitspaketen sowie Meilensteinen werden festgelegt. Eine erste Aufwands- und Ressourcenschätzung wird vorgenommen. Hilfestellung bei der Strukturierung leisten Vorgehensmodelle mit den für die Projektart typischen Phasen und Arbeitspaketen. Aus den im Strukturplan benannten Arbeitspaketen werden die erforderlichen Qualifikationen abgeleitet, diesen dann Rollen und möglichst Personen zugeordnet. Es folgt eine Beschreibung der Projektorganisation. Wichtig für eine erfolgreiche Einführung der Projektorganisation ist die klare Festlegung der Rollen und Gremien mit deren Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten sowie deren Berichtswegen.

Zur Projektorganisation gehören zumindest Auftraggeber (Kunde), Projektleiter (Projektmanager) und Projektteam. Der Projektleiter hat gegenüber dem Projektteam projektbezogene und in der Regel fachliche Weisungsbefugnis (Matrix-Projektorganisation). Die Feinplanung setzt auf dem zeitlich orientierten Projektstrukturplan auf und benennt – zunächst für die erste(n) Projektphase(n) – die notwendigen Aktivitäten (oder Vorgänge) mit ihren Abhängigkeiten. Personalaufwand und Kosten werden geschätzt und Ressourcen unter Berücksichtigung ihrer Verfügbarkeiten zugeordnet. Die Verfügbarkeiten sind im Mitarbeitereinsatzplan auf Basis der Terminkalender aller Projektteammitglieder festgehalten. Auf dieser Basis entsteht ein verbindlicher Durchführungsplan (Balken- oder Netzplan) mit konkreten Terminen (Dauer). Die Kostenplanung wird detailliert.

Durch Bestimmung der zahlungswirksamen Kosten lässt sich eine projektbezogene Finanzmittel-Bedarfsplanung ableiten und ggf. eine Projektfinanzierung einleiten. Die sich anschließende Wirtschaftlichkeitsrechnung stellt den quantifizierbaren Nutzen den gesamten Kosten (inkl. Personalkosten) gegenüber und liefert einen wesentlichen Entscheidungsparameter für die Durchführung des Projektes.

Die Vereinbarungen über Lieferungen und Leistungen der Vertragspartner (v. a. Auftraggeber und Projektleiter als Auftragnehmer) werden im Rahmen des internen und externen Vertragsmanagements schriftlich als Projektvertrag dokumentiert. Zum Abschluss erfolgt eine Projektstartbesprechung (Kickoff-Veranstaltung), in der alle Projektbeteiligten umfassend informiert werden. Projektziel, Risiken, Planung werden besprochen und Projektspielregeln entwickelt. Ziel ist die Handlungsfähigkeit aller Beteiligten ab diesem Zeitpunkt für die gesamte Laufzeit.

2. Projektdurchführung:

Die Projektplanung wird nach und nach verfeinert, Arbeitsaufträge werden erteilt und abgearbeitet. Das Projektcontrolling umfasst Planungs- und Kontrollaufgaben: Soll-Ist-Vergleiche (auf der Basis der Netzpläne und Rückmeldungen der Mitarbeiter) begleiten den Projektfortschritt; Abweichungen werden kritisch beobachtet (Trendanalysen), deren Auswirkungen prognostiziert und Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet. Probleme erfordern Entscheidungen z. B. bezüglich der Änderung von Planvorgaben durch einen Lenkungsausschuss.

Da der Projektfortschritt im Allgemeinen keine direkte Aussage über den Grad der Fertigstellung erlaubt, ist in bestimmten Abständen eine Restaufwandschätzung vorzunehmen. Alternativ erlauben zeitlich dicht aufeinander folgende Meilensteine mit konkreten Teilergebnissen eine Einschätzung des Projektstandes. Im Rahmen des Risikomanagement werden Risiken immer wieder neu eingeschätzt, Gegensteuerungsmaßnahmen werden eingeleitet und überwacht. Wesentliche Risiken werden an das zentrale Risikomanagementsystem des Unternehmens (internes Kontrollsystem (IKS) und/oder KonTraG) gemeldet. Kostenpläne und Offene-Punkte-Listen werden aktuell gehalten. In einer Projektakte (Handbuch) erfolgt fortlaufend die Dokumentation der PM-Ergebnisse.

Überzeugende und vertrauensvolle Information und Kommunikation innerhalb des Teams und seines Umfeldes sollte im Berichtswesen (z. B. Statusberichte oder Newsletter) und in der Besprechungskultur ihren Niederschlag finden. Motivation, gegenseitige Wertschätzung, der respektvolle Umgang mit Konflikten und Klarheit in den Aufgabenstellungen sind weitere Indikatoren für eine erfolgreiche Information und Kommunikation. Den von den Veränderungen durch das Projekt Betroffenen sollte Verständnis entgegengebracht werden, um Verunsicherungen entgegenzuwirken. Projekte geraten nicht selten langsam und unbemerkt in eine Schieflage. Ein gutes Multiprojektcontrolling, übergreifendes Risikomanagement, Audits und ein etabliertes Frühwarnsystem können frühzeitig Fehlentwicklungen und Handlungsoptionen aufzeigen.

Folge kann ein Krisenmanagement sein, das zur Projektsanierung oder Neuausrichtung führt. Die Option eines vorzeitigen Projektabbruchs wird gerade bei lange laufenden Großprojekten und euphorischen Teams tabuisiert und viel zu spät bedacht und entschieden.

3. Projektabschluss:

Der Projektleiter stellt sicher, dass Projektziel und Ergebnis vollständig und in der vereinbarten Qualität (gemäß den Abnahmekriterien) vorliegen. Der Auftraggeber nimmt das Ergebnis formal ab und entlastet Projektleiter und Teammitglieder.

In einer Projektabschlussbesprechung (Touchdown) reflektiert das Team den Projektverlauf, diskutiert und dokumentiert Erfahrungen, Erkenntnisse und Verbesserungsvorschläge (Erfahrungslernen). Im Rahmen einer Nachkalkulation wird die Planung den tatsächlichen Aufwänden, Terminen und Kosten gegenübergestellt.

Die erreichten Nutzendimensionen können und sollten im späteren Verlauf zur Überprüfung der Wirtschaftlichkeitsrechnung ermittelt werden (Nutzeninkasso). Die Projektorganisation wird aufgelöst.

V. Aktuelle Entwicklungen

Folgende Trends zeichnen sich ab:

• Projekte gelten heute als wesentlicher Motor für die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Unternehmen. Projekte werden sich also noch stärker an Unternehmenszielen und -strategien ausrichten. Folglich wird der Projekterfolg zunehmend am Beitrag zu den Unternehmenszielen gemessen werden. Das gilt nicht allein für das einzelne Projekt, sondern auch für die in vielen Fällen stark vernetzte Projektlandschaft. Hier gewinnt das Multiprojektmanagement an Bedeutung.

• Die Erfahrungen aus gescheiterten Projekten oder solchen mit erheblichem Zeitverzug und immenser Budgetüberschreitung messen einem systematischen Risikomanagement einen hohen Stellenwert zu.

• Zur kritischen Bewertung der Projektkompetenz eines Unternehmens werden in zunehmender Weise Reifegradmodelle herangezogen. Am bekanntesten ist das Referenzmodell CMMI des Software Engineering Institutes. Mit dem OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) bietet mittlerweile das PMI ein Referenzmodell speziell für das Projektmanagement.Quelle: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54978/projektmanagement-pm-v6.html