Organisationsstruktur

01. Welche Organisationsstrukturen gibt es und wodurch sind diese gekennzeichnet?

Leitungssysteme (auch: Weisungssysteme, Organisationssysteme, Organisationsformen) sind dadurch gekennzeichnet, in welcher Form Weisungen von „oben nach unten“ erfolgen.

Bei der Einlinienorganisation hat jeder Mitarbeiter nur einen Vorgesetzten; es führt nur „eine Linie von der obersten Instanz bis hinunter zum Mitarbeiter und umgekehrt“. Vom Prinzip her sind damit gleichrangige Instanzen gehalten, bei Sachfragen über ihre gemeinsame, übergeordnete Instanz zu kommunizieren.

Die Stablinienorganisation ist eine Variante des Einliniensystems. Bestimmten Linienstellen werden Stabsstellen ergänzend zugeordnet.

Stabsstellen sind Stellen ohne eigene fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis. Sie haben die Aufgabe, als „Spezialisten“ die Linienstellen zu unterstützen. Meist sind Stabsstellen den oberen Instanzen zugeordnet. Stabsstellen sind in der Praxis im Bereich Recht, Patentwesen, Unternehmensbeteiligungen, Unternehmensplanung und Personalgrundsatzfragen zu finden.

Das Mehrliniensystem basiert auf dem Funktionsmeistersystem des Amerikaners Taylor (1911) und ist heute höchstens noch in betrieblichen Teilbereichen anzutreffen. Der Mitarbeiter hat zwei oder mehrere Fachvorgesetzte, von denen er fachliche Weisungen erhält

Die Disziplinarfunktion ist nur einem Vorgesetzten vorbehalten. Der Rollenkonflikt beim Mitarbeiter, der „zwei oder mehreren Herren dient“, ist vorprogrammiert, da jeder Fachvorgesetzte „ein Verhalten des Mitarbeiters in seinem Sinne“ erwartet.

Bei der Spartenorganisation (Divisionalisierung) wird das Unternehmen nach Produktbereichen (sogenannte Sparten oder Divisionen) gegliedert. Jede Sparte wird als eigenständige Unternehmenseinheit geführt.

Die für das Spartengeschäft „nur“ indirekt zuständigen Dienstleistungsbereiche wie z. B. Recht, Personal oder Rechnungswesen sind bei der Spartenorganisation oft als verrichtungsorientierte Zentralbereiche vertreten. Die Projektorganisation ist abzugrenzen von der „Organisation des Projektmanagement“.

Die Produktorganisation ist eine Variante der Spartenorganisation bzw. der Projektorganisation; sie kann als Einliniensystem oder – bei Vollkompetenz der Produktmanager – als Matrixorganisation ausgestaltet sein.

Die Matrixorganisation ist eine Weiterentwicklung der Spartenorganisation und gehört zur Kategorie „Mehrliniensystem“. Das Unternehmen wird in „Objekte“ und „Funktionen“ gegliedert. Kennzeichnend ist: Für die Spartenleiter und die Leiter der Funktionsbereiche besteht bei Entscheidungen Einigungszwang. Beide sind gleichberechtigt. Damit soll einem Objekt- oder Funktionsegoismus vorgebeugt werden. Für die nachgeordneten Stellen kann dies unter Umständen bedeuten, dass sie zwei unterschiedliche Anweisungen erhalten (Problem des Mehrliniensystems).

Teamorganisation: Hier liegt die disziplinarische Verantwortung für Mitarbeiter bei dem jeweiligen Linienvorgesetzten (vgl. Linienorganisation). Um eine verbesserte Objektorientierung (oder Verrichtungsorientierung) zu erreichen, werden überschneidende Teams gebildet. Die fachliche Weisungsbefugnis für das Team liegt bei dem betreffenden Teamleiter. Beispiel (verkürzt): Ein Unternehmen der Informationstechnologie hat die drei Funktionsbereiche Hardware, Software und Dokumentation.

Um eine bessere Marktorientierung und Ausrichtung auf bestimmte Großkunden (oder Regionen) zu realisieren, werden z. B. zwei Teams gebildet: Team „Region NRW“ und Team „Region Süd“. Die Zusammensetzung und zeitliche Dauer der Teams kann flexibel sein.

02. Was sind ergebnisorientierte Organisationseinheiten?

Zur Verantwortung einer Leitungsstelle gehört in der Regel, dass der Stelleninhaber für die Kosten seines Bereichs verantwortlich zeichnet. Meistens ist dies so geregelt, dass z. B. einem Bereich ein bestimmter Kostenrahmen (= Budget) zugewiesen wird. Der Leiter ist angehalten, diesen Kostenrahmen nicht zu überschreiten. Die Kosten sind dabei nach Kostenarten (Personalkosten, Sachkosten, Umlagen) gegliedert.

• Die Unternehmensleitung steuert also bestimmte Kostenstellen nach dem sogenannten Costcenter-Prinzip. Das Costcenter-Prinzip hat erhebliche Nachteile: Es besteht oft kein Anreiz, die Kosten zu unterschreiten; außerdem geht der Zusammenhang zwischen „Kosten und Leistungen“ der Abteilung verloren.

• Um diese Nachteile zu vermeiden, werden heute zunehmend bestimmte Organisationseinheiten in der Produktion und im Vertrieb als geschlossene Einheit gefasst, die nur über die Ergebnissteuerung geführt werden. Dieses Prinzip nennt man „Ergebnisorientierung“ oder „Profitcenter-Prinzip“. Der Leiter eines Profitcenters ist der Geschäftsführung „nur noch“ hinsichtlich des erwirtschafteten Ergebnisses verantwortlich. Welche Maßnahmen er dazu ergreift, sprich „welche Kosten er dabei produziert“, ist zweitrangig. Das angestrebte Ergebnis wird im Wege der Zielvorgabe oder der Zielvereinbarung (= Management by Objectives) festgeschrieben. Der Gewinn, sprich „Profit“, ist der Saldo von „Leistungen - Kosten“ bzw. „Umsatz - Kosten“.

03. Welche Bedeutung hat Lean Management im Rahmen der Organisation?

Ein zu hohes Maß an Leitungsstellen führte bei größeren Unternehmen häufig zu langen Kommunikations- und Entscheidungswegen. Um dies zu vermeiden, besteht der Trend zum Lean Management (schlankes Management), bei dem Hierarchiestrukturen abgebaut werden. Die Hierarchie wird flacher. Dies führt zu mehr Verantwortung auf jeder Ebene und erfordert ein erhöhtes und ausgeprägtes Kommunikationsverhalten.